质量、环境、职业健康安全管理海外项目三标管理体系实施要求.doc

/sundae_mengXX第四航务工程局 有限公司 QEOHS管理文件海外项目三标管理体系实施程序 文件编号： QP7-5版本号 ：2.0实施日期：2013年2月1日质量、环境、职业健康安全管理海外项目三标管理体系实施要求2.02013.2.19版本号编 写审 核会 签审 签批 准批准日期1 概述本程序规定了公司海外项目的质量、环境、职业健康安全管理的原则要求，明确公司各部门、子公司及项目部在海外项目管理活动中的职责权限，为海外项目保持或超越公司质量、环境、职业健康安全管理水平提供依据。2 适用范围本程序适用于公司海外项目的三标体系管理。海外项目在业主、咨工对质量、职业健康安全和环保管理有具体的、明确的、高于公司的管理要求时，则遵循其要求进行管理。当业主、咨工的要求低于公司管理要求时，项目部按照本文件要求实施质量、职业健康安全和环保管理。3 职责和权限3.1公司3.1.1海外项目的三标体系管理活动中公司本部主要参与部门有战略规划部、国际市场部、工艺技术管理部、采购中心、工程管理部、安全管理部、法律事务部、人力资源部、行政保卫处等。子公司应根据部门设置及职能划分，明确相应参与部门的职责。3.1.2战略规划部的主要职责：（1）组织制订海外项目三标管理体系管理程序，负责三标体系的维护、监控工作，为一类项目建立三标体系及运行、维护提供业务支持。3.1.3国际市场部的主要职责：（1）负责建立国际营销网络，选择海外项目的合作方，建立并维持合作关系。（2）负责组织海外项目投标的全过程业务工作，如资审、投标（技术标由工艺技术管理部组织）、报价、交标、签订合同等。负责组织合同评审以明确顾客对工程的质量目标和要求，负责审查经营合作伙伴的质量保证能力。（3）负责组织海外投议标项目现场考察。（4）负责顾客满意度的监视测量，关注履约过程中业主满意度和其他需求。负责国外客户回访工作。负责收集、汇总并分析工程竣工后顾客对工程整体质量和服务满意度的信息，提出改进顾客满意度的意见和建议，报分管领导审批后作为管理评审的资料。（5）负责中标项目的经营交底。3.1.4工程管理部的主要职责：（1）负责编制公司年度、季度施工生产计划，检查、督促海外项目施工计划的实施；（2）负责公司直管的海外项目施工全过程的监督管理工作，对工程实施过程的进度、质量、安全、成本等目标进行全面的协调、监督管理，为公司直管海外项目及一类海外项目提供支持和服务；（3）负责一、二、三类工程项目的施工协调和监督管理，督促施工策划/施工组织设计/施工方案在项目部的实施；（4）组织签订公司内部分包合同；（5）负责编制公司年度质量工作计划，负责对工程项目施工质量的监督、检查、评比工作。组织处理顾客投诉。组织处理直接损失50万元以上的质量事故；（6）协调或调配公司关键船机设备，牵头组织公司关键船机设备的建造、技术改造和购置过程的技术工作；（7）参与一、二、三类项目合同文件会审、标后交底；（8）参与一、二类海外项目的策划，审核或参与编制一、二类海外项目的船机设备配置、调遣方案；（9）参与审批一类、二类项目施工组织设计。3.1.5工艺技术管理部的主要职责：（1）负责海外项目的技术管理工作。（2）参与编制海外项目的投标技术标书，组织对采用新技术、新工艺、有重大技术难度的技术方案的审核。（3）牵头组织（或审核）一类、二类海外项目施工策划的编制。（4）组织审批一类、二类项目施工组织设计及应由公司审批的专项技术方案。（5）为各类工程项目提供技术支撑和服务，解决施工中出现的重大技术问题。3.1.6安全管理部的主要职责：（1）组织开展境外一类、二类工程项目安全生产风险评估，监督落实境外一类、二类工程项目重大危险源和重要环境因素预防预控措施。（2）组织境外工程一类、二类工程项目安全检查，督促消防管理、职业健康管理、船机设备安全管理和安全培训教育等各项规章制度的落实，指导和督促隐患的整改。（3）审核一类、二类项目施工组织设计和专项施工方案的安全技术措施、安全保障措施和应急措施，并监督各项措施的落实。（4）指导境外项目安全生产应急管理，指导和检查项目部应急准备和响应工作。（5）参与境外项目船机设备调遣安全检查，参与境外项目专业分包和劳务分包资质审查，督促做好船机设备的隐患整改，督促做好外派人员的安全培训。（6）指导和督促境外项目开展安全和环保活动。3.1.7采购中心的主要职责：（1）监督指导子公司、一类项目部的采购和物资管理，对负责采购的海外项目物资、进口物资满足质量要求负直接责任；（2）负责海外一类施工项目限额以上的采购。负责对组织采购的分包商的质量能力进行审查，在合约中明确质量要求，并监督实施；（3）负责组织海外二、三、四类中经公司确认对项目实施有重大影响的产品和服务采购，审核海外二、三、四类项目限额以上的产品采购和服务采购合同；（4）负责大型船机设备购置过程的商务工作；（5）参与海外项目的项目策划；（6）为海外项目的投标及策划提供物资价格信息。3.1.8法律事务部的主要职责：（1）参与合同评审，为公司海外一类、二类、三类项目合同签署提供法律评审意见或建议。（2）为公司海外项目实施过程中涉及的有关法律问题提供法律支撑和保障。（3）参与公司海外一类、二类、三类项目的标后合同交底。（4）结合项目所在地法律法规和业主的要求开展法律风险的评价，提出法律风险防范建议和意见。3.1.9人力资源部的主要职责：（1）为一类、二类、三类项目投标阶段提供相关人员的证书等文件及投标所需的人力资源调配；（2）配备一类项目部人员；（3）组织公司“三级安全教育”，组织“三类人员”的安全培训和考证，建立员工安全培训档案，未经安全教育培训，不得安排相关工作；（4）负责办理职工工伤保险，督促各施工单位办理建筑意外伤害保险，主持职业病和工伤致残劳动能力鉴定工作，主持伤亡事故的善后处理工作；（5）组织特种作业人员的培训、考证工作，建立特种作业人员的管理档案。督促有船单位建立船员档案，加强对船员的管理；（6）制订公司年度安全、环保培训计划，落实在岗、转岗员工的安全继续教育工作。3.1.10行政保卫处的主要职责：（1）监督检查劳动保护各项规定的落实，提出安全隐患整改意见。（2）组织开展群众性的安全、环保监督检查工作，听取和反馈职工代表对安全生产、环境保护的意见和建议。（3）监督检查子公司对海外项目后勤管理中的各项安全、环保工作。3.2 子公司3.2.1 负责组织实施质量、环境、职业健康安全管理体系文件，确保在子公司、海外项目范围内的各项活动符合质量、环境、职业健康安全管理体系要求，积极参与公司三标管理体系的各项审核活动；3.2.2 负责三标管理体系在海外项目部的贯彻实施，确保质量方针、职业健康安全、环境方针的实现，分解落实质量目标、职业健康安全、环境目标；3.2.3 参与公司组织的二类项目经营承揽、项目策划；负责三、四类项目类项目经营承揽、项目策划；3.2.4 负责组建二、三、四类项目经理部，组织和调配资源，对项目部提供支持并予全过程的监督管理；3.2.5 负责所承接的公司内部分包工程的全过程管理；3.2.6 在施工范围内为顾客提供符合要求的产品和服务，确保顾客满意。3.2.7 在施工范围内为员工提供健康、安全的工作环境，确保员工的人身安全；消除、减少环境污染，保护环境，使项目周边社区及相关方满意。3.3 海外项目部3.3.1 项目部服从公司、子公司本部的领导、指挥和管理控制，按公司的管理制度实施管理，在明确授权范围内行使管理权。3.3.2 项目部的职能部门、管理人员，一方面应直接接受项目经理的领导和指挥，按项目部岗位责任制实施管理；另一方面接受公司、子公司职能部门的业务指导、检查和监督，按规定报送管理信息及报告管理情况。3.3.3 组织实施三标管理体系文件，确保在项目部范围内的各项活动除符合业主、咨工的要求外，还须符合公司三标管理体系要求，并严格落实公司工程质量管理责任制和安全生产责任制。4 投标及合同评审、合同管理及法律法规4.1 海外项目投标及合同评审依据国际市场营销业务管理办法、国际项目投标流程（gccb-sc-02-02）、国际项目合同签订流程（gccb-sc-03-02）实施。4.1.1 公司国际市场部负责对项目进行初步分类，并负责一二三类海外项目的投标工作，包括组织成立投标小组，编制投标计划，落实现场考察人员，组织相关人员进行标书的编写，负责编写商务标和报价书。4.1.2 投标小组负责完成标书的定稿、翻译、出版、交标、标后澄清以及对中标、失标原因进行分析等。4.1.3 项目中标后，由国际市场部确定项目类别，并由国际市场部牵头，工艺技术管理部配合，组织分管领导和相关部门，项目实施子公司和项目部人员进行项目交底。国际市场部负责相关文件的移交和归档。4.1.4 由国际市场部组织相关部门进行合同评审，必要时成立谈判小组进行合同谈判，根据审核意见和谈判结果对合同进行修改，经公司总经理或分管副总经理审批后，由法定代表人或被授权人签订合同，并由公司国际市场部归档存放。4.2 合同管理4.2.1 公司海外项目合同管理参照公司、子公司合同管理控制程序执行，并结合项目实际制定项目的合同管理流程，规范项目合同管理。4.2.2 公司、子公司合同管理控制程序中没有规定的，海外项目部应依据项目所在国或合同相对方国家的法律法规，严格合同相对方资质和准入审查，强化合同履约监管，规范合同管理。 4.3 法律法规收集遵循及合规性评价4.3.1 海外项目部承担项目所在（国）地适用法律法规的收集任务，重点收集项目所在国涉及建筑、交易、环保、税收、劳工和海关方面的法律法规。可通过中国驻项目所在国大使馆（领馆）、法律服务机构、集团驻项目所在国办事处、业主方/工程师（监理）协助完成。4.3.2 海外项目部组织开展法律法规的识别、确认，制定海外项目部适用法律法规清单，并通过网络或书面将海外项目部适用法律法规清单传达至海外项目部各部门及公司、子公司法律事务部门。4.3.3 海外项目部积极组织员工学习项目所在国的重点法律法规，定期组织对项目部的合法合规行为开展评价，形成书面评价记录，子公司法律部门予以协助。公司法律部门定期对海外项目法律法规收集、识别、学习和合规性评价进行监督。4.3.4 法律法规的收集遵循及合规性评价可参照QP5-2法律法规及其他要求控制程序、QP5-3环保法规遵循评价程序执行。5 人力资源管理及培训5.1 海外人力资源调配5.1.1海外项目人力资源配置应遵循“精干高效”和“属地化、国际化”原则。5.1.2 公司负责海外一类项目班子成员的聘任及员工调配，组织一类项目人力资源配置方案审定；负责一类项目境内劳务分包队伍资质审查，监督一类项目劳务分包队伍选择；负责一类项目国际化管理技术人才的招聘；负责公司员工出境签证工作。5.1.3 子公司负责海外二、三、四类项目班子成员的聘任及员工调配，组织二、三、四类项目人力资源配置方案审定；负责二、三、四类项目境内劳务分包队伍资质审查和队伍采购；负责二、三、四类项目国际化管理技术人才的招聘；负责二、三、四类项目员工出境签证资料的收集工作，并协助公司或按公司授权办理出境签证工作。5.1.4 项目部根据项目的规模、工期、施工环境等因素提出项目部人力资源配置方案建议，根据审定的人力资源配置方案提出项目人员具体配置计划（岗位、数量、任职要求、进场时间）； 参与境内劳务分包队伍的采购，负责境外劳务分包队伍或劳务人员的选择、聘用；协助公司、子公司或者根据公司、子公司安排进行国际化管理技术人才的招聘；负责危及项目现场人员生命、财产安全的突发事件的应急处理。5.2 海外人力资源培训5.2.1 公司、子公司每年应提早了解海外项目培训需求，制订海外项目人员培训计划，沟通并落实海外项目培训方案措施，海外项目部应指定专人负责培训管理，组织项目实施和效果评价，做好培训记录。具体实施可参照公司员工教育培训管理办法。5.2.2 公司、子公司应对外派人员（含劳务外派人员）进行出境前培训，培训内容包括：介绍出境流程及项目所在国风土人情；介绍健康安全和外事纪律等。海外项目部对刚进场员工进行详细的当地生活工作各方面的人身财产安全注意事项培训，并保留培训记录。5.2.3 公司、子公司应建立海外施工项目员工安全培训档案，对必须参加“安全管理三类人员”、“特种作业人员”，以及其他资格培训、考证或审证人员要提早做好计划安排，确保持证人员培训机会及证书有效性。具体实施可参照建筑施工企业主要负责人、项目负责人和专职安全生产管理人员安全生产考核管理暂行规定（建质200459号）和公司特种作业人员培训考核管理办法。5.2.4 海外项目部应因地制宜开展业务、技术培训，包括现场技术攻关活动、组织技术交流、举办技术讲座、以及收看网络课程等，不断提高员工的素质和能力，使员工素质与管理目标相适应。5.2.5 公司、子公司应根据海外施工作业特点和国际劳务采购情况，积极培养劳工技能操作导师和开发适用的技能操作课程，以满足海外项目发展需要。5.2.6 海外项目部应做好培训技能导师管理，根据海外劳工用工情况，开展培训需求调研、组织制订培训方案，利用公司开发的劳工技能操作导师和课程资源积极开展培训活动，确保项目施工顺利完成。具体实施可参照公司内训师管理、课程开发管理办法（四航人字2012255号）。5.3 海外项目薪酬福利5.3.1 海外项目薪酬总额由公司或子公司核定，实行年度（预算）计划与项目总体预算管理相结合。5.3.2 海外项目员工薪酬主要由岗薪、绩效工资（奖金）和工龄工资构成，岗薪、工龄工资按规定标准当月发放，绩效工资（奖金）根据制度规定及考核结果发放。海外项目应当委托公司或子公司在国内代发一部分工资。5.3.3 海外项目劳务派遣人员的薪酬原则上实行协议工资，并按规定在成本费用列支。5.3.4 海外项目员工按规定参加社会保险（养老、医疗、失业、工伤、生育保险）及住房公积金，其缴费基数按国内同类人员工资收入的平均水平确定。5.3.5 海外项目应为员工购买意外伤害保险等商业保险。意外伤害保险等商业保险，由项目提出需求，报公司或子公司办理，一般采用雇主责任险形式，所需保险费用在项目成本中列支。5.3.6 海外项目员工按XX四航局境外项目施工人员福利管理规定享受探亲假、企业年金及其他福利待遇。6 设备管理6.1 各子公司及其设备管理部门应对海外项目的设备管理过程进行监督和指导，定期开展检查，督促项目部开展设备的各项管理工作（设备验收和建档、使用和安全管理、调配与调遣、维修保养、技术资料收集和归档等）。6.2 船机设备配置计划的编制和实施6.2.1 项目部应根据项目策划要求编制项目船机设备需求计划，并报项目施工主体公司审批，子公司应根据船机需求计划制定设备来源构成，然后报公司审批，同时按公司投资管理制度报送固定资产购置申请。船机需求计划及固定资产购置申请经公司审批后下达到项目施工主体公司。6.2.2 子公司应根据审批后的船机需求计划安排船机设备的调遣及调遣前的维修保养工作。6.2.3 需要新购船机设备（包括工程船舶建造、购置二手船舶和机械设备等）的招投标、合同编制、商务谈判、合同签订、进度款支付等商务活动按公司船机设备集XX易实施办法和交易平台管理办法执行；设计评审、技术选型、技术方案评审等技术类评审按公司船机设备管理程序（QP6-2）执行。6.2.4当地租赁船机设备、业主提供设备应与出租方签订租赁合同，并约订各项管理和安全责任，以及设备的应满足的技术性能。分包设备应在分包合同内约订各项管理和安全责任，以及设备的应满足的技术性能。6.3 船机设备的调遣6.3.1 子公司和项目部应根据需调遣设备情况编制船机设备的调遣计划、船舶和机械的装载及绑扎方案，并报公司审批。6.3.2 公司根据子公司的调遣计划及需调遣船型等情况进行招标、选定承运单位、确定运装船型。子公司提供需装载船机设备的相关技术参数及已装货物的状态，由承运单位制定装载初步方案。子公司根据承运单位出具的方案组织召开方案评审会，确定最终装载方案，公司工程管理部、安全管理部、采购中心、子公司和承运单位等相关人员参与。方案的整改事项由子公司负责跟踪和落实。6.3.3 海外间的船机设备调遣参照以上规定执行，公司部门不能参与评审会时，评审后的装载方案应报公司工程管理部、安全管理部审核。6.4 船机设备进场及准入管理6.4.1 项目部新购的设备一般由项目部组织验收，项目部设备部、工程部、安全部应参与设备的进场验收。重大型船舶或机械设备子公司应参与相关的验收工作。6.4.2 当地租赁船机设备、分包设备、业主提供设备应按公司分包或外租船机设备准入管理规定（QI6-7）和船机设备进场管理规定（QI6-6）的相关要求实施。船舶和特种设备应应符合当地政府和业主对该类船机设备的管理要求。6.4.3 施工当地如对特种设备有检验要求的，项目部应联系当地检验机构对设备进行检验和取证。如当地没有相关管理要求的，项目部应按公司船机设备和安全的相关管理规定对设备进行自检。6.4.4 国内调遣的船舶在出国前应做好相关的检验工作，保持国内证书的有效性。船舶到达海外项目后，项目部应与当地海事部门或业主了解当地船舶管理规定，如需检验应联系当地机构进行检验，并取得相关检验证书或允许使用的批复文件。如当地没相关管理规定的，项目部应按船舶和安全管理的相关规定对船舶进行自检，并保持国内证书的有效性。6.5 船机设备的使用管理6.5.1 项目部应建立船机管理机构，加强项目的船机管理和维修保养，配备适任的管理人员和维修技术骨干。船员和特种设备操作人员应取得国内的船舶适任证书和特种设备操作证。6.5.2 项目部应根据船机设备性能特性，编制新型设备的安全操作规程，并报子公司审批。6.5.3 项目部应根据施工进度编制设备安装及拆卸的专项方案，以及重大船机设备施工技术方案，关键设备或策划要求的专项方案应报送子公司或公司审批。6.5.4 项目部应组织船机设备操作人员和施工参与人员对操作规程，安、拆方案和技术方案进行交底和学习。6.5.5 项目部应严格执行船机设备安全操作技术规程，不允许超出船机设备的技术性能使用设备。6.5.6 海外施工的船舶一般用于施工区域内的作业，原则上不执行出海航行或拖航调遣。如因特殊原因需要进行出海航行或拖航调遣，应由于项目部提出申请及航行方案（应包括航行路线、航行距离、当地海事监管情况等），报子公司审批后再报公司审批，经公司审批同意后，再按公司船舶出海航行安全管理规定（QI9-12）实施。6.5.7 项目部应制定船舶的防台措施，选定船舶的避风港及防台锚地；制定和落实起重设备的防风措施。6.5.8 船舶在海外使用期间应保持各类国内证书的有效性，检验及取证由子公司负责组织船舶，项目部配合办理相关出国手续。6.5.9 项目完工后，船机设备的调遣和处置由子公司负责统筹管理，涉及关键船机设备调遣和处置应报公司审批。6.6 船机设备的维修保养6.6.1 项目部应按设备规定的保养周期对设备进行周期保养，并及时修复故障设备。6.6.2 项目部应对操作人员的资格和技能进行评估考察其是否适任，并加强操作人员操作技能和保养知识的教育和培训。6.6.3 项目部应根据船机设备技术状况编制船机修理计划及完成情况报表，报送所属公司。6.6.4 海外船机设备的日常保养和各类维修由项目部负责组织。重大维修、关键部件维修或改造由子公司负责组织。6.6.5 项目完工后，子公司和项目部应共同做好船机设备停置期间的维护保养和保管工作。6.7 船机设备的基础管理工作6.7.1 项目部应按三标管理体系相关文件的要求，加强新购设备的验收和台账的管理工作，并对设备进行标识和编号，保证账物相符。6.7.2 项目部应按月向子公司报送船机设备的技术状况、维修保养、机损事故等情况的报表。6.7.3 项目部应收集各类设备的技术资料，资产验收证明书、设备检验文件及证书等相关资料，并进行归档，建立船机设备档案。重大设备的技术资料应报送子公司设备管理机构存档。7 主要物资材料的管理7.1 海外项目的主要物资材料的采购及管理遵循公司现有的管理制度和程序文件。物资采购计划、供方评价、采购合同、进货验收、材料标识、甲方供料、材料发放、使用追溯等按照海外工程物资管理细则、物资管理制度、供应商管理办法执行。但根据海外项目的实施特点和采购管理业务流程环节较为复杂繁琐等特点，对相关业务流程环节加以重视和改进：7.1.1海外项目部根据市场调查的情况，结合项目策划，在编制总体需求计划时必须积极主动地将了解到的当地市场资源分布和来源等信息与子公司、公司主管业务部门沟通与分享。子公司、公司结合总需求计划和资源分布来源等信息，参照公司管理制度文件中的采购权限的划分标准，按正常的采购流程进行采购；或经主管领导审批后，采取授权方式由项目部采购或子公司进行采购。7.1.2 海外项目物资供应线路较长，影响供应的因素较多，海外项目部在编制具体需求计划时必须具有适度的超前性和预见性。根据海外工程物资管理细则细则与物资管理制度，海外项目的采购计划至少提前3-4个月制定。EPC项目除外。7.1.3 根据海外项目的施工组织特点，为保证项目的正常连续施工，项目现场必须保持适当的库存物资。项目部可以运用管理信息系统等技术，将收料，发放，库存，现场材料标识等进行全过程管理。7.1.4 加强对物资的在途管理。海外项目从第三国采购的货物一般采用CIF合同条款，此合同项下的物资，必须严格履行合同中的检验及验收等条款；对于从国内发运的货物一般采用FOB合同条款，此合同项下的货物，从工厂生产加工制造开始，对在工厂的检查与预验收，装运前的港口预验收，货物的海运保险，目的港的货物卸货与接收，转运，项目现场的清点与验收入库，项目部，子公司，公司物资采购人员根据各自分工必须完备履行职责。7.1.5 至少在项目实施的策划阶段前，项目部应该对项目所在国或地区的进口货物的进口许可管制，关税政策，货物的检验保险等要求进行有针对性的策划。涉及到项目的成本税务等策划的，子公司，公司相关的业务部门应积极配合项目部，提供必要的文件。8 分包采购8.1 海外项目采购国内分包商的，其分包商的选择和评价、分包合同、分包采购交底等按照工程项目对外分包管理规定、工程分包商资格管理办法、交易平台管理办法、一类项目采购管理办法、招标采购实施办法、合同管理办法执行。若需采购海外分包商，各项目部应参考公司上述的制度文件规定，结合海外项目的具体特点，调整相关业务流程。8.1.1 项目部应充分调查当地市场情况，了解当地资源情况，结合公司实际情况编制项目分包采购策划。子公司、公司参照公司管理制度文件中的采购权限的划分标准，经主管领导审批后，按正常的采购流程进行采购（交易），可以采取授权项目部或子公司采购。8.1.2项目部应按照公司的分包商管理制度及时对当地的分包商进行调查和评价，并将分包商信息上传至公司分包商管理系统。8.1.3结合项目实际情况，项目大额分包采购或对项目实施有重要影响的分包采购应提前三个月开始。在进行此类分包采购前，子公司应尽量组织受邀请的投标单位进行现场考察，以保证分包商的报价切合实际。采购结果按制度要求由相应分管领导审批。海外项目额度以上的采购原则上只能选择公司合格供方库中的供方。8.1.4分包询价完成后由项目部或子公司与分包商签订分包合同。子公司或项目部应按照合同管理规定对相关部门人员进行合同交底，并按权限规定将相应合同报备到公司或子公司相应管理部门。9 技术管理9.1 海外项目技术管理应坚持有组织、有序和常态化的原则。9.2 施工策划9.2.1 海外项目施工策划按照分管领导的具体要求展开工作，其流程、内容及要求依照项目施工策划管理办法及施工策划流程（gccb-ch-01）执行。9.2.2 海外项目的施工策划应在投标文件的基础上，注重对项目实施条件进行甄别和分析，制定合理的项目管理目标、实施原则和资源配置计划，有必要的应组织现场补充调查。9.2.3 涉及项目管理目标、重大施工方案及主要资源配置变更的须按规定程序报批。9.3 施工组织设计和专项施工方案9.3.1 海外项目的施工组织设计和专项施工方案管理依照QP7-1施工组织设计管理控制程序执行，其过程实行动态管理。9.3.2 专项施工方案的制定应充分关注咨询工程师的控制要点和指引，有必要的应事前组织对施工方案论证和工艺验证。项目部应严格按照施工方案编审计划组织施工组织设计和专项施工方案编审工作，按规定定时向上级技术管理部门和领导报送管理台账。9.3.3 专项施工方案未经批准不得擅自施工，经批准的施工方案须严格执行，不得擅自更改。9.3.4 海外项目的施工技术交底参照公司QI7-1施工技术交底管理规定和咨工的要求，结合项目特点进行，由项目部经理、项目总工确定具体交底内容、范围、对象和要求。9.4 施工技术总结9.4.1 施工技术总结依照公司施工技术总结管理办法的规定执行。9.4.2 施工技术总结编制计划与项目施工组织设计同时上报。9.4.3 施工技术总结的编制应结合项目的科研课题、工艺研发的过程数据和成果，使之成为企业工法的依据并为类似项目提供参考。10 施工过程控制10.1 海外项目的履约过程中，项目部应根据业主、咨询工程师及技术规格书的要求进行全过程质量控制。若项目的业主、咨询工程师及技术规格书未明确约定项目施工过程质量控制要求，则项目部应结合项目实际情况，参照本程序的要求，制订相应的项目质量控制措施，确保项目施工质量。10.2 现场考查现场考察根据项目策划的需要组织，一类海外项目由公司工艺技术管理部牵头组织项目施工现场调查工作。二、三、四类海外项目的现场调查工作由子公司组织。现场考查具体要求按项目施工策划管理办法执行。10.3 开工报告、施工现场准备10.3.1海外项目部应按项目策划书要求进行施工现场准备，项目部在现场准备中遇到困难时，子公司或公司工程管理部（一类项目）应协助项目部解决，使项目尽早具备开工条件。现场准备的具体工作内容参见QI7-18现场施工准备管理规定。10.3.2海外项目具备开工条件时，项目部应根据业主或咨询工程师开工指令的要求组织开工，并将相应的开工指令报子公司备案，公司一、二类海外项目须报公司工程管理部备案。10.3.3 若业主或咨询工程师要求项目部报送开工申请，则项目部应根据要求提交申请，在取得认可后再组织开工。项目部应将相应的开工申请及批复报子公司备案，一、二类海外项目须报公司工程管理部备案。10.4 测量控制网布设及验收10.4.1项目部应根据业主、咨询工程师或设计单位现场移交的坐标控制点以及书面资料布设项目测量控制网。一类海外项目部应将控制网布设成果报备公司工艺技术管理部、工程管理部，二、三、四类海外项目部则应将布设成果报备子公司。具体参见QI7-14测量控制网布设及验收管理规定。10.4.2项目部测量人员应根据有关测量规范的要求，结合项目的具体特点，采用合适的测量方法，通过有效的坐标控制点引测施工控制网及测量控制点，并按要求报咨询工程师确认。10.4.3项目部测量人员应按技术规格书的要求（若技术规格书无具体要求，则应参照国内施工规范），定期检查控制网或控制点，控制点损坏时，按前述规定重新补点。10.4.4工程竣工时，如业主或咨询工程师需要移交控制点的，项目部按要求办理有关移交手续。10.5 生产进度计划管理10.5.1项目部根据施工策划或施工组织设计编制项目总进度计划及年、季、月度生产计划报子公司工程管理部门，子公司工程管理部门和公司一类海外项目部编制年、季度、月度计划报公司工程管理部。一、二类海外项目应根据公司要求编制项目生产周报，并及时上传至公司项目管理系统。项目部应安排专门的计划工程师，负责项目部进度计划的编制及更新，对项目部的计划完成情况进行监控。10.5.2 项目部每月22日将建筑安装工程进度及产值完成情况报表报子公司工程部门，子公司工程部门和公司一类项目部于每月28日前报公司工程管理部。一、二类项目部应每月向公司工程管理部报送本月的生产情况月报，公司所有项目的产值计划及报表均通过公司产值管理系统编制及上报。10.5.3项目部应根据承包合同对项目的节点要求，编制合同节点施工计划及进度保证措施，并报上一级工程管理部门备案，其中二类项目的节点施工计划应同时报备公司工程管理部。10.5.4 项目部应根据现场施工进展情况，定期对项目总进度计划进行检查，及时更新，并将更新后的施工总进度计划报送上一级工程管理部门，其中二类项目的施工总进度计划应同时报备公司工程管理部。10.5.5 项目部应定期更新公司项目管理系统中要求填报的各项信息。10.5.6 项目部应由分管生产的领导每月定期召开生产计划会，每周召开一次生产例会，并由工程管理部门每天召集有关人员召开生产调度会，协调安排日常生产工作，及时解决施工过程出现的问题，各种生产会议的会议纪要应作为施工资料归档。10.5.7 子公司工程管理部门每季度组织子公司各相关部门、项目部召开生产计划会议，检查计划完成情况及质量、安全情况，布置下一季度生产计划安排，协调各部门、各施工单位工作，解决施工生产上的问题。会议纪要须报公司工程管理部备案。10.5.8公司工程管理部每季初组织公司各部门、子公司召开生产计划会议，每季度对工程形象进度进行讲评，下达下一季度工程产值计划，并协调公司内部的重要资源配置。10.5.9公司工程管理部及子公司工程管理部门对各海外项目的生产过程进行跟踪、监控，对工程生产控制目标出现重大偏差的，及时分析原因，并采取相应措施解决存在问题。10.5.10具体要求见QI7-24生产进度计划管理规定。10.6 现场施工工序控制及检查10.6.1项目部分项工程技术主管根据施工策划或施工组织设计要求编制分项工程施工方案，明确分项工程工序流程，报项目部工程部负责人审核，项目总工程师批准。10.6.2项目现场作业人员要严格按经批准的分项工程方案及施工技术交底要求进行现场作业。10.6.3加强质量检查工作，强调作业人员对工序质量自检、技术主管互检、质检员专检工作，并应有自检记录或施工检查记录。项目部质检部门组织进行专检，参见QP8-1产品的检测和测量控制程序。10.6.4 隐蔽工程施工及验收应严格按项目技术规格书及咨询工程师的要求执行。10.6.5项目部各级管理及作业人员应认真做好生产过程中各工序的施工及检查验收记录，作为项目施工的基础资料整理归档。10.6.6现场施工工序的检查及验收过程应严格按项目技术规格书及咨询工程师的要求执行，各施工工序及隐蔽工程的内部控制要求参见QI7-32施工工序检查及验收管理规定。10.7 典型施工及验证施工10.7.1对采用新材料、新技术、新设备、新工艺的项目或结构复杂、批量生产的混凝土施工、大型构件安装、出运工序及施工质量安全风险较大的重点难点分项，在首次（件）施工时，项目部应组织典型施工。典型施工由生产副经理组织实施，具体参见QI7-20典型施工管理规定。10.7.2海外项目部应根据实际情况，对新开始结构或工艺组织验证施工。验证施工的目的是对施工方案及过程控制工艺进行验证，同时便于取得业主及咨询工程师的认可。验证施工由项目工程管理部门组织。验证施工前，项目部应根据技术规格书及咨询工程师的要求，明确验证施工的过程控制及质量要求，验证施工过程中，应严格根据施工方案规定进行操作，对验证施工过程中发现的问题，项目部应及时总结，制订具体措施，完善施工方案。10.8 施工日志10.8.1施工日志分为项目施工日志和个人施工日志两类。项目施工日志由项目部工程部主管填写，工程技术人员、安全、质量人员按照各自岗位职责填写个人施工日志。具体见QI7-21施工日志管理规定。10.9 施工技术交底10.9.1 各分项工程（工序）开工前，项目部必须按QI7-1施工技术交底管理规定组织技术人员、有关施工人员进行施工技术交底。10.9.2 技术交底由项目工程管理部门组织，并负责交底。交底的内容应包括该分项（工序）的基本情况、施工组织、进度、质量、技术要求，以及过程中容易出现的问题及拟采取的措施等。10.9.3 接受交底的人员包括项目部相应的管理人员及操作工人，以及参与施工的分包商的作业人员。10.10 成品、半成品保护措施10.11.1项目部在组织生产时，要根据项目技术规格书、咨询工程师或业主的要求，认真做好成品、半成品的保护工作，做好产品的标识工作。10.10.2 若项目技术规格书、咨询工程师或业主没有具体要求，则项目部要根据QI7-27成品、半成品防护管理规定，QP7-3产品标识管理程序的规定，进行成品、半成品保护，做好产品标识工作，实现产品质量的可追溯性。10.11 顾客投诉的处理10.11.1 项目部应以确保项目承包合同的顺利履约为中心任务，加强与业主及咨询工程师的沟通，及时掌握业主及咨询工程师对合同履约过程的意见，认真对待业主及咨询工程师对项目施工过程的意见和要求。10.11.2 项目部若收到业主、咨询工程师或其他管理部门对项目的书面投诉，项目经理应组织项目部相关部门及人员召开专题会议，分析投诉内容，研究投诉处理方案，的确存在问题的则应制订整改措施，并明确责任部门。同时，项目部应加强与投诉单位的沟通，协商解决方案。10.11.3 若项目部遇到无法解决的重大问题，应及时报告上级单位。由上级单位分管领导组织落实相关措施。10.11.4 整改措施落实后，由责任部门填写整改报告反馈投诉单位，质检部门验证整改效果。投诉事项处理完成后，项目部应向上级单位报送专题报告。10.11.5 公司一、二类海外项目部在收到投诉之后应在12小时内报公司工程管理部。具体参见QI7-28顾客投诉接收和处理规定。10.12 海外项目停工和复工10.12.1海外项目因外部原因（包括业主、咨询工程师指令要求或其他客观原因）停工，项目部应及时向上级工程管理部门汇报，并在24小时内书面上报上级工程管理部门，其中二类海外项目应同时向公司工程管理部汇报。10.12.2 项目因外部原因停工后，项目部应向上级工程管理部门发送专题报告，详细说明项目停工的原因、对项目总体履约目标的影响、可能造成的损失、业主及咨询工程师的意见、以及下步拟采取的措施等内容，以便于下一步决策。10.12.3 三、四类海外项目部自主决定停工的，由承建子公司主管领导批准，并报公司工程管理部备案；一、二类海外项目部自主决定停工的，由公司主管领导批准。10.12.4 项目部自主停工后复工时，由批准停工的主管领导负责审批，项目部报公司工程管理部备案。10.12.5 海外项目停工后，项目部应加强与业主及咨询工程师的沟通和接触，做好基础资料的收集和整理，并在合同规定的时间内向咨询工程师或业主提出费用和工期索赔等相关事宜。每周向上级工程管理部门汇报项目停工后进展情况。10.13 专业分包商施工过程监控10.13.1 项目部应根据项目内部的质量控制及分包合同要求，全过程监控项目专业分包商的作业过程。10.13.2 项目部在选择专业分包商时，应对拟进场的分包商进行详细交底，明确告知项目部对分包商的各项具体履约要求。10.13.3 项目实施过程中，项目部应对专业分包商的施工方案、工艺技术、材料采购，人员组织、设备进场及使用进行全面监督和检查。对分包商施工过程出现的偏离质量要求的行为，及时进行整改纠正。具体参见QI7-31专业分包工程质量管理规定所示。10.14 检测、测量设备管理10.14.1 海外项目使用的检测和测量设备应保持正常的技术状态，示值准确可靠，性能参数、计量精准度满足设计规范（或技术规格书）的要求。10.14.2 项目部应加强对检测和测量设备的管理，建立检测、测量设备台账和履历卡，编制周期确认计划，并按周期确认计划将检测和测量设备送当地有相应资质的计量检定单位进行检定，若当地条件受限无法检定时则由项目部自行检定。在使用过程中，检测、测量设备出现失准等异常情况时应送计量检定机构维修并检定或校准。10.14.3 检测和测量设备确认周期按当地计量检定单位的要求执行，若当地没有具体要求时，则参照QP74 检测和测量设备管理程序 附录检测和测量设备分类管理目录执行。10.14.4 项目部按计划对检测和测量设备实施确认，保存检定证书原件。同时根据计量确认的结果予以标识。标识主要分为“合格证”、“准用证”、“限用证”、“禁用”、“封存”等。标识应包含设备编号、有效期和检定人员签名等内容。10.14.5设备操作人员应熟悉设备的性能、用途，掌握正确的使用方法，按操作规程进行操作，不得对设备进行无故拆卸、启封、调换或改变参数，不得改变设备的技术性能。发现偏离校准状态或在使用过程中因调整不当而失准时，应停止使用设备，送计量确认机构进行维修并重新确认，同时，项目部使用部门应追溯此前的检测测量数据并分析其可靠性，写出书面报告交项目部总工审定。检测和测量设备的搬运应避免强烈震动，大型设备要包装牢固，精密仪器要放进专用的包装箱（盒）内才可搬运。检测和测量设备的贮存，应选择干燥无腐蚀的环境妥善放置，必须室外放置时要有防雨防尘的覆盖。设备操作人员应按设备使用说明书保养和维护设备，并作好记录。10.14.6 海外项目工地试验室的管理参照XX四航局工地试验室监督管理实施细则执行。10.14.7 各子公司每年应对海外项目检测和测量设备管理进行检查，可以结合本单位的质量检查进行。10.15 质量检查与验收10.15.1工序施工完成之后，项目部按照技术规格书和施工方案的要求执行“三检”制度（操作人员自检、主管技术人员复检，质检员专检）。主管技术员填写验收申请，并在24小时提交咨工，咨工根据验收申请进行查验。咨工对验收部位需进行全数查验。对基槽、基床、地基结构层、预埋管线、预埋件、钢筋、地下构筑物、被掩盖的防腐、防水、保温等隐蔽工程（工序）验收应按设计要求和所在国标准执行，并留存相关的影像资料。10.15.2项目部应定期或不定期组织质量检查，定期质量监督检查每月至少一次，具体应视项目特点、实施情况确定。项目部质量检查由项目经理主持、项目部总工、工程部、质检部、试验室等相关部门参加。对检查发现的问题，应制订相应的整改措施，质检部负责跟踪验证整改效果，并留存相关的整改记录。10.15.3 子公司原则上每年至少组织一次海外项目质量检查，公司原则上每年至少组织一次对海外一、二类项目质量监督。项目部对上级单位检查发现的问题要制定措施，认真落实整改，问题的跟踪验证由各单位质量管理部门负责。10.16工程交验与移交10.16.1海外项目可视当地或业主的要求进行单位工程或合同整体工程交验，与业主共同签订移交证书。项目整体工程交验前应进行预验收工作。10.16.2工程交工预验收应具备的条件： a)单位工程(或建设项目)已按合同和设计图纸的规定完成施工； b)分项、分部工程质量全部合格，无质量隐患； c)设备调试、试运转满足设计要求； d)工程存在的表面缺陷已按要求修补完毕； e)工程施工场地整洁： f)交工资料编制完成。10.16.3工程交工预验收的程序（1）项目部初验。完工后，项目部对工程整体质量进行测量和整理位移沉降观测资料，撰写整体质量报告和位移沉降观测报告。项目部总工程师组织工程、质检等部门进行交工前初验，检查交工资料和工程实体质量。在初验合格的基础上由项目部总工程师向子（分）公司质量监督部门提交工程交工预验收申请报告，对公司一类项目则提交至公司工程管理部。（2）公司工程管理部、子（分）公司质量监督部门接到预验收申请报告后，根据项目的情况确定是否参与预验收。若公司、子分公司不参与预验收时，则由项目部按所在国要求提请业主验收移交。 （3）项目部应对项目部初验、上级单位预验收发现的问题及时组织整改，整改后方可提请业主办理移交。10.17 竣工资料编制与归档10.17.1 项目竣工资料主要包括竣工图纸和竣工文件。竣工文件主要包括原材料和设备合格证、出厂报告、取样检验报告、送货清单、产品质保书和指导书、进口材料的原产地证明等；现场验收记录、永久结构沉降位移观测等。通常采用书面记录和电子化两种形式。项目部总工程师应根据所在国竣工资料管理要求负责组织编制、归档工作。项目部技术人员负责工程项目的技术资料的填写、收集和整理。质检部门负责工程竣工资料的收集、分类整理、装盒保管和移交工作。10.17.2 工程开工前，项目部应根据所在国要求或与业主、咨询工程师及总承包单位协商，明确主要施工用表。并由项目部质检部门编制工程竣工资料收集责任制，明确责任人和责任范围，工程竣工资料收集责任制经项目部总工程师批准后执行。项目部各主办人员应及时填写施工记录、报告，完善签认手续，及时将整理好的工程施工技术资料移交项目部质检部门。项目部质检部门（或资料管理人员）对竣工资料进行审核，并在分项工程移交前提交。另外，对隐蔽工程应保存相应的影像资料。10.17.3 要求移交公司、子公司的档案材料按公司档案管理办法的要求执行。10.18 质量事故的报告、处理与责任追究10.18.1 当现场出现质量问题或违反施工程序时，咨工就会开启不符合报告。项目部应对不符合报告进行整改，若是严重的问题将会停工整顿。首先要求组织相关人员进行教育培训，制定相关的整改措施落实整改。在整改的过程中应有相