2012年广东本科插班生管理学 简答题专题突破.doc

2012年广东省普通本科插班生考试冲刺阶段管理学简答题专题突破-20分 1管理的基本职能：1信息、2决策和计划、3组织 4领导5、控制、6创新2管理学的研究对象：研究管理活动的一般规律的科学。3、管理者的角色：a人际角色（代表人，领导者，联络者）、b信息角色（监督者、传播者、发言人）c决策角色（企业家，冲突管理者，资源分配者，谈判者）。4、管理者的技能（罗伯特卡次）：a技术技能、b人际技能、c概念技能管理的具体定义或含义（五个）：a管理的载体：组织 b管理的本质：是合理分配和协调各种资源的过程，而不是其他。（资源通常包括：原材料，人员，资金，土地，设备，顾客，信息）。 c管理的对象：是相关资源，即包括人力资源在内的一切可以利用的资源 。d管理的职能包括：信息 决策与计划，组织，领导 控制 和创新 e管理的目的：是为了实现既定的目标，而该目标仅凭单个人的力量是无法实现的，这也是建立组织的原因。管理学五个职能之间的关系表现：决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施。创新贯穿于各个管理职能和各个组织层次之中5管理学的特性：1管理学是一门综合性学科。2管理学是一门不精确的学科。3管理学是一门应用性科学。6管理学的性质：1自然属性：是指管理有效组织社会生产力相联系的属性。2社会属性是指管理与生产关系，上层建筑相联系的属性。第二章：霍桑实验（梅奥）：5第一阶段：工作场所照明试验，第二阶段：继电器装配室试验，第三阶段：大规模访谈，第四阶段：接线板接线工作室试验(提出企业存在非正式组织的观点)。6 梅奥人际关系学说 要点3个：1、工人是社会人，不是经济人。2、企业中存在着非正式组织。3、生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。7泰罗（科学管理之父）科学管理理论要点内容8个：1、 工作定额，2、标准化，3能力与工作相适应，4差别计件工资制，5计划职能与执行职能相分离，6提倡管理例外原则。7提倡一场精神革命8实行工长制8亨利法约尔（管理过程理论之父和经营管理之父）一般管理理论 （组织管理理论或管理过程理论） 重点研究整个组织机构和组织的管理职能。1、 企业的6个基本活动和管理的五种职能：技术、商业、财务、安全、会计、管理活动。 计划，组织，指挥，协调。控制。2、 管理的14条原则a分工b权利与责任c纪律d统一指挥e统一领导f个人利益服从集体利益g报酬合理h集权与分权i等级链与跳板j秩序k公平l人员稳定m。首创精神n集体精神9韦伯（组织理论之父）行政组织管理理论要点：1等级、2权威、和3行政制是一切社会组织的基础。只有理性-合法的权威才是理想组织形式的基础高度结构化的、正式的、非人格化的理想行政组织体系是强制控制的合理手段，是达成目标、提高效率的最有效形式。权威有三种类1个人崇拜式2传统式权威3理性-合法的权威。理想的行政组织体系理论的特点有8个：1存在明确的分工2按等级原则对各种公职或职位进行法定安排。形成一个自上而下的指挥链或等级体系。3根据正式考试的选拔或教育培训而获得技术资格来选拔员工，并完全根据职务的要求来任用4除个别需要选举产生的公职以外，所有的担任公职人都是任命的5行政管理人员是专职的管理人员。领取固定的薪金，有明文的升迁制度。6行政管理人员不是其所管辖的所有者，只是其中的工作人员。7行政管理人员必须严格遵守组织中的原则，纪律和办事程序。8组织中的成员之间的关系以理性准侧为指导，不受个人情感的影响。10数量管理理论的内容3个1运筹学（基础）2系统分析(5个步骤)3决策科学化11全面质量管理（戴明、朱兰称为全面质量管理之父）本质是由顾客需求和期望驱动企业持续不断改善的管理理念要点1关注顾客2注重持续改善3关注流程4精确测量5授权于员工。12泰罗提出计划部门的具体工作：1进行时间和动作研究 2制定科学的工作定额和标准化的操作方法和工具，3拟定计划，发布指示，和命令。4对照标准，对实际的执行情况进行控制。13甘特的贡献：1甘特图用线条表示的计划图，现在常常被用来编制进度计划 2奖励计件工资制。13巴纳德的贡献：提出经理人员的主要职能：1建立并维护一个系统2使组织每个人都能做出贡献3明确的组织目标。正式组织存在必须具备三个条件：1明确的目标，2协作的意愿3良好 的沟通。(是社会系统理论学派的代表人物。)14系统管理理论的基本观点：认为组织是一个系统，由相互联系，相互依存的要素构成。运用系统观点考察管理的职能。可以提高组织管理的效率。15权变管理理论的基本观点：着重有关环境变量与各种管理各种方式的关系，在通常情况下环境是解释变量，管理方式是被解释变量。(广东版的 环境是自变量，管理和技术是被解释变量。)。认为不存在一成不变，适用于所有组织的普遍的领导方式和管理方式。16道德发展的三个阶段： a最低层次前惯例层次：个人只有在其利益受到影响的情况下才会做出道德判断 b中间层次惯例层次：道德判断的标准是个人是否维持平常的秩序并满足他人的期望 c最高层次原则层次：个人试图在组织或社会的权威之外建立道德准则发展阶段研究表明：（1）人们渐进地通过这六个阶有关道德段，而不能跨越（2）道德发展可能中断，可能停留于任何一个阶段（3）多数成年人的道德发展处于第4阶段道德发展阶段层次阶段前惯例层次只受个人利益的影响。决策的依据是本人利益，这种利益是由不同行为方式带来的奖赏和惩罚决定的1.遵守规则以避免受到物质惩罚2.只在符合你的直接利益时才遵守规则惯例层次受他人期望的影响。包括对法律的遵守，对重要人物期望的反应，以及对期望的一般感觉3.做你周围的人所期望的事4.通过履行你允诺的义务来维持平常秩序原则层次受个人用来辨别是非的道德准则的影响。这些准则可以与社会的规则或法律一致，也可以与社会的规则或法律不一致5.尊重他人的权利。在自身价值观和权利的选择上，置多数人的意见于不顾6.遵守自己选择的道德准则，即使这些准则是违背法律的18伦理道德的管理学意义：1经济与经营活动的意义尤其对终极意义的追求。2企业组织。3人文力与企业精神 4企业及其产品价值观。19组织的形成有三个要素：1共同的目的2协作的愿望，3信息的沟通。21影响管理道德的因素：1道德发展阶段 2个人特性3组织结构4组织文化5问题强度。22改善企业道德行为的途径：1挑选高道德素质的员工。2建立道德守则和决策原则 3管理者在道德方面领导员工4设定工作目标 5对员工进行道德教育（三个证据：1向员工讲解解决道德问题的方案可以改变其行为。2提升了个人的道德发展阶段。3至少可以加强有关人员对职业道德的认识，）6对绩效进行全面评价7进行独立的社会审计。23企业的价值观：主要变现在全体成员对本企业应当是什么和应当做什么的高度认同。它有利于指导管理者的决策和行为，有利于塑造员工的行为，有利于建立团队精神，有利于创造优秀的经营绩效。24企业社会责任的体现：1办好企业，把企业做强做大，做多。2企业一切经营管理行为应符合道德规范。3社区福利投资4社会慈善事业5自觉保护社会自然环境。第三章：企业全球化的内涵：1世界层面上的 2国家或地区层面上的。3产业层面上的（跨国指数和国际化指数）4企业层面上的，24全球化管理的环境因素：a全球化的一般环境：1政治与法律环境（国家政治体制2政治的稳定性，3政府对外来经营者的态度。4法律环境2经济和技术环境（1经济体制和经济政策2经济发展水平及发展潜力3市场规模及其准入程度4科技发展水平5社会基础设施。）3文化环境（1权利距离 2不确定性的避免3个人主义或集体主义4男性化或女性化5长期导向和短期导向）b全球化的人物环境：1供应商 2销售商3顾客 4竞争对手5劳动力市场及工会。25全球化管理者的关键能力：1国际商务知识2文化适应能力 3视角能力4创新能力。26管理者培养全球化管理的关键能力：1从经历中学习 2在工作任务中学习3从关系中学习。27全球化经营的进入决策：1出口(是企业实施参与国际经营的初始阶段，是进入海外市场传统的基本的方式。有2个：直接出口是其高级形式和间接出口是松散的进入方式。)2非股权安排（合同安排）：a特许（技术 商标 专利 是企业所有权优势的重要组成部分，参与对外经济与贸易的重要条件）。b合同制造（是介于许可贸易与直接投资之间的一种市场方式）c管理合同3国际直接投资a合资进入（共同出资）b独资进入。c新建进入。d购并进入28全球化经营的组织模式:1多国模式是一种古典组织模式和最普及模式。特点：母公司虽然行使最终控制权，但是它赋予子公司较大的自主权，各子公司可以根据当地的情况作出相应的改变。主要缺点：较高的制造成本和重复工作。2国际模式是一种有母公司开发现有的核心能力并传递到子公司的战略模式。突出缺点：不能为子公司提供最大限度的自由使他们能够当地情况作出反应。不能以规模经济实现低成本。3全球组织模式：特点：由母公司集中决策，并海外的大部分业务实行严格的控制。适合于成本最低和技术最好的地方生产。索尼公司是成功的经典范例。缺点：需要做大量的协调工作。4跨国模式：特点：将某些职能集中在最能节约成本的地方，把其他的职能交给子公司以便更多地适应当地的情况，并促进子公司之间的交流以及技术的转移。缺点：需要子公司之间的大量和广泛的沟通。四个模式各自典型的代表：分权联盟 协同联盟 集权中心 一体化网络29全球化经营的领导风格：罗伯特豪斯提出22个通过的领导特性。其中有8个糟糕 的特征：1无情的。 2不合群的 3易怒的4 孤独者 5自我中心的6含糊的 7不合作的 8独裁的。30全球化经营的管理控制：1管理控制系统的制定逻辑：解决2个问题：1全球化企业必须通过分公司的战略实施而服务于总部协调确定的价值创造过程。2管理控制系统必须帮助分公司适应其当地环境，有利于分公司挖掘当地所有的机会与潜力。2管理控制系统的设计：a分公司必须同时解决政治风险，经济风险和文化差异。b必须反映分公司的战略。第五章24有用信息的特征对管理者有用的信息具备3个特征：a首先，必须是质量较高的b其次，必须是及时的c最后，必须是完全的和相关的高质量及时完全 精确 清楚 有序 媒介 时间敏感性 例外报告 当前 频繁 范围 简洁 详细 相关25一、信息的采集：定义：信息是指管理者根据一定的目的，通过各种不同的方式搜寻并占有各类信息的过程衡量信息采集工作质量的唯一标准是所采集的信息是否对组织及其管理者有用信息采集的要点：3个步骤 a明确采集的目的 b界定采集的范围1.需要什么样的信息2,用多长时间来采集这些信息3从哪里采集这些信息 c 选择信息源u 二、信息的加工：定义：对采集来的通常显得杂乱无章的大量信息进行鉴别和筛选，使信息条理化、规范化、准确化的过程u 信息加工的步骤5个：1鉴别2帅选3排序4初步激活5编写u 三、信息的存储：定义：指对加工后的信息进行记录、存放、保管以便使用的过程u 用文字、声音、图像等形式将加工后的信息记录在相应的载体上u 对这些载体进行归类，形成方便人们检索的数据库u 对数据库进行日常维护，使信息及时得到更新u 注意的问题：四个u 准确性u 安全性u 费用性u 方便性u 四、信息的传播：定义：信息在不同主体之间的传递u 与大众传播不同的特点：3个u 目的更加具体u 控制更加严密u 时效更加显著u 导致信息畸变的原因：3个u 传播主体的干扰u 传播渠道的干扰u 传播的客观障碍的存在u 五、信息的利用：定义：有意识地运用存储的信息去解决管理中具体问题的过程。它是信息采集、加工、存储和传播的最终目的步骤： 管理管理者在认清问题性质的前提下，判断什么样的信息有助于问题的解决对组织目前拥有的信息资源作一梳理，在此基础上，判断所需的信息是否存在如果织中存在所需的信息，则可直接利用更好利用信息的方法：3个1善于开发信息2为信息价值的充分发挥提供组织上的保证3用发展的眼光看待信息的价值u 为更好利用信息应避免：2个u 信息孤岛u 信息过载u 六、信息的反馈：定义：对信息利用的实际效果与预期效果进行比较，找出发生偏差的原因，采取相应的控制措施以保证信息的利用符合预期的过程u 要求：3个u 反馈信息真实、准确u 信息传递迅速、及时u 控制措施适当、有效26信息系统的要素5个：1输入2处理3输出4反馈5控制27第六章 决策理论：a古典决策理论、b行为决策理论c当代决策理论28 1按决策的重要程度分为：战略决策、战术决策与业务决策，2按决策的主体分为个人决策与集体决策，3按决策的重复程度或所涉及的问题：按程序化决策与非程序化决策，4按决策环境因素的可控程度：确定型决策、风险型决策与非确定型决策5按决策的手段：经验决策和科学决策6按决策的时间：长期决策 中期决策 短期决策7按决策的起点看：追踪决策和原始决策29决策的过程6个：1诊断问题、2明确目标3、拟定方案、4筛选方案、5执行方案、6评估效果。30决策影响的因素:a环境因素（环境的稳定性、市场结构、买卖双方在市场的地位），b组织自身因素（组织文化、组织的信息化程度、组织对环境的应变模式），c决策问题的性质（问题的紧迫性、问题的重要性），d决策主体的因素（个人对待风险的态度、个人能力、个人价值观、决策群体的关系融洽程度）31古典决策理论：四个要点内容a基于“经济人”假设提出的b主张应该从经济的角度来看待决策问题c忽视了非经济因素在决策中的作用1决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报2决策者要充分了解有关备选方案的情况3决策者应建立一个合理的层级结构以确保命令的有效执行4决策者决策的目的始终在于使本组织获取最大的经济利益32行为决策理论:有限理性”标准和“满意度”原则（西蒙）影响决策的不仅有经济因素，还有决策者的心理与行为特征如态度、情感、经验和动机等 要点内容：1人是有限理性的2决策者容易受知觉偏差的影响3决策者选择的理性是相对的4决策者往往厌恶风险5决策者往往只求满意结果，而不是最佳方案33决策方法：a定性决策方法：集体决策方法（1头脑风暴法2名义小组技术3德尔菲技术）有关活动方向的决策方法（1经营单位组合分析法2政策指导矩阵法）b定量决策方法(1确定性决策2不确定性决策1大中取大法2小中取大法3最小最大后悔值法。3风险性决策主要的解决方法决策数法)34头脑风暴法的四项原则：1各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论建议2不必深思熟虑，越多越好3鼓励独立思考、奇思妙想可以补充完善已4可以补充完善已有的建议其特点是倡导创新思维，时间一般在12小时，参加者56人为35德尔菲技术用于听取专家对某一问题的意见.方法的步骤是根据问题的特点，选择和邀请做过相关研究或有相关经验的专家将与问题有关的信息分别提供给专家，请他们各自独立发表自己的意见，并写成书面材料管理者收集并综合专家们的意见后，将综合意见反馈给各位专家，请他们再次发表意见如此反复多次，最后形成代表专家组意见的方案36有关活动方向的决策方法：瘦狗型：经营单位市场份额和业务增长率都较低，只能很少的现金和利润，甚至可能亏损采取收缩甚至放弃的战略幼童型：经营单位业务增长率较高，目前市场占有率较低，需要大量现金有前途：投入必要的资金，使其向“明星”型转变无前途：忍痛割爱，及时放弃该领域金牛型：市场占有率较高，而业务增长率较低，为企业带来较多的利润，同时需要较少的资金投资产生的大量现金可以满足企业经营的需要明星型：市场占有率和业务增长率都较高不失时机地投入必要的资金，扩大生产规模政策指导矩阵：从市场前景和相对竞争能力两个维度分析企业经营单位的现状和特用一个33的类似矩阵的形式表示37第七章计划的性质（作用）：1、计划工作为实现组织目标服务2、计划工作是管理活动的桥梁、是组织、领导和控制等管理活动的基础。3、计划工作具有普遍性和秩序性。4、计划工作要追求效率。38计划的类型：1按时间长短、长期计划和 中期计划 短期计划2、职能空间业务、财务、人事计划3综合程度（涉及时间长短和涉及范围的广狭）、战略性计划和战术性计划4、明确性程度：具体性计划与指导性计划5、程序化程度：程序性计划与非程序性计划39计划编制过程：1、确定目标2、认清现在3、研究过去4、预测并有效地确定计划的重要前提条件。5、拟定和选择可行性行动计划。6制定主要计划7制定派生计划8制定预算，用预算使计划数字划计划的层次体系：即是指计划的表现形式8个哈罗德孔茨和海因韦里克从抽象到具体把计划分为一种层次体系1目的或使命：指明一定的的组织机构在社会上应起的作用和所出的地位，是决定组织的性质，是决定此组织区别于彼组织的标志2目标：组织的目的或使往往太抽象，它需要进一步具体化为组织一定时期的目标和各部门的目标3）战略：是为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划（4）政策：是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书（5）程序：是制定处理未来活动的一种必需方法的计划（6）规则：详细阐明了必需行动或非必需的行动（7）方案（或规划）：一个综合性计划，包括目标、政策、程序、规则、任务分配、采取步骤等（8）预算：是一份用数字表示预期结果的报表，通常是为规划服务的拟定和选择可行性行动计划：3个内容a拟定可行性行动计划拟定尽可能多的计划b评估计划c选定计划40战略环境分析法的内容：1外部环境（政治、社会、经济、技术、自然）2、行业环境（现有企业的竞争研究、入侵者研究、替代品生产商研究、买方的讨价还价能力研究、供应商的讨价还价能力研究）3竞争对手4、企业自身5、顾客（目标市场）：总体市场分析、市场细41计划组织实施行之有效的方法三个：1目标管理2滚动计划法3网络计划技术。网络计划技术包括三个内容：a关键路径法b计划评审技术c组合网络法42目标管理的基本思想：5个1、企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现2、目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制定共同的目标，确定彼此的责任，并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则3、每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。4、管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制。5、企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标43目标的性质（特点，特征）：1目标的层次性、2目标网络、3目标的可考核性、4目标的可接受性、5目标的挑战性6、伴随信息反馈性7目标的多样性。44目标管理的过程5个：a制定目标、b明确组织的作用、c执行目标、d评价效果、e实行奖惩、f制定新目标并开始新的目标管理循环45目标管理的特点 ：1目标管理是让所有的员工参与管理的一种方式。2以个人为导向，重视人的主动性和创造性。3促使权利下放，强调权责利的三者统一。4注重成果第一。46、滚动计划法的基本思想：1这种方法根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移、使短期计划、中期计划有机地结合起来。2在计划工作中很准确地预测将来影响企业经营的政治，经济，文化，技术，产业，顾客等各种因素的变化，随着计划期的延长，这种不确定性越大3若机械式按几年前得计划实施，或机械地静态地执行战略计划，则可能导致巨大的错误和损失。4滚动计划法可以避免这种不确定性可能带来的不良后果。具体使用近细远粗办法制定计划。47滚动计划的评价：a虽然使得计划编制和实施工作的任务量加大，但在计算机广泛应用的今天其优点十分明显，其最突出的优点是计划更切合实际，并且使战略性计划更切合实际，b其次滚动计划法使长期计划，中期计划，短期计划相互链接，短期计划内部各阶段相互链接这就保证了即使环境变化出现某些不平衡时，各期计划也能及时地进行调节，从而基本保持一致。c大大加强了计划的弹性，这在环境剧烈变化时代十分重要，它可以提高组织的应变能力。48目标管理的步骤：1设置目标体系2目标设施3目标评估49网络计划技术基本原理：把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力、财力资源，以最快的速度完成工作50网络计划技术的评价：5个a能清晰地表明整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系，并指出了完成任务的关键环节和路线b可对工程的时间进度与资源利用实施优化c可事先评价达到目标的可能性d便于组织与控制e易于操作并具有广泛的应用范围，适用于各行各业以及各种业务。51企业的基本战略姿态3个：1成本领先2特色优势3目标集聚 核心能力内扩a一体化战略（前向一体化，后向一体化战，横向一体化）b多元化战略（同心多元化，混合多元化）c加强型战略（市场参透，市场开发，产品开发）核心能力外扩：1战略联盟2虚拟运作3出售核心产品 防御战略：1收缩战略2剥离战略3清算战略52企业的基本活动5个：1内部后勤2生产作业3外部后勤4市场营销和销售5服务53企业的辅助活动4个：1企业基础设施2人力资源管理3技术开发4采购54计划的内容包括5w1h:what做什么？目标与内容。why为什么做？原因。who谁去做？人员。where何地做？地点。when何时做？时间。how怎样做？方式与手段。56 组织设计的目的：a是要通过创构柔性灵活的组织，b动态地反映外在环境变化的要求，c有效积聚新的组织资源，d协调组织内部各种关系，有效地保证组织目标活动的开展，e最终保证组织目标的实现。57、 组织设计的任务：a是设计清晰的组织结构，b规划和设计组织中各部门的职能和职权，c确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编d制职务说明书。58、 组织设计的影响因素（论）：1、环境的影响（复杂性和变动性决定了环境的不确定性）2、战略的影响（战略发展的四个阶段：数量扩大阶段、地区开拓阶段、纵向联合发展阶段、产品多样化阶段）3、技术的影响（工作的多变性与可分析性）4、组织规模与生命周期的影响5组织结构-四种战略类型：a防御者型b探险者型c分析者型d反应者型59 组织部门化的基本原则：1、 因事设职和因人设职相结合的原则2、 分工与协作相结合的原则3、 精简高效的部门设计原则60、 组织部门化的基本形式7个：1职能部门化2、产品或服务部门化、3地域部门化、4顾客部门化、5流程部门化。6矩阵型结构、7动态网络型结构。特征比较：看p163. 管理幅度（又称为组织幅度，控制幅度，管理跨度）与组织层级关系成反比：61 管理幅度设计的影响因素：1工作能力、2工作内容和性质a主管所处的管理层次b下属工作的相似性c计划的完善程度d非管理事务的多少、3工作条件：a助手的配备情况b信息手段的配备情况c管理地点的相近性、4工作环境62 职权的形式：1直线职权、2参谋职权、3职能职权63 影响组织分权程度的主要因素：1政策的统一性、2员工的数量和基本素质、3组织的可控性、4组织所处的成长阶段 5 组织的规模大小。10有效授权的要素：信息共享、提高授权对象的知识与技能、充分放权、奖励绩效11授权的原则：1重要性原则、2适度原则3、权责一致原则4、级差授权原则。组织结构的典型形式7个。传统的三个：1直线制。2职能制。3直线职能制。现代的四个：1事业部制2二维矩阵制。3网络组织结构。4控股组织。64为了达到组织设计理想效果组织设计者需要完成3项工作1职能和职务的分析与设计2部门设计3层级设计65组织设计的基本原则：1专业化分工原则2统一指挥原则3控制幅度原则4权责对等原则5柔性经济原则66组织设计涉及两个方面的工作内容1横向的管理部门设计2纵向的管理层级设计67组织结构可以用复杂性、规范性和集权性三种特性来描述68管理中职权的来源：3个 1在层级组织中居于某一特殊职位所拥有的命令指挥权2由于个人具备某些核心专长或高级技术知识而拥有的技术能力职权3由于个人能够有效地激励、领导和影响他人而拥有的管理能力职权69扁平式组织机构的优点：a由于管理层级比较少，b信息沟通和传递速度比较快，c信息失真比较低，d上级主管对下属的控制也不会太呆板e，有利于发挥下属的积极性和创造性缺点：1过大的管理幅度增加了主管对下属的控制和协调控制的难度，下属缺少更多的提升机会。70锥型式组织机构优点：a由于管理层级比较多，管理幅度小。b每一管理层级上的主管部门都能对下属进行及时的指导和控制。c层级之间的关系也比较紧密，d有利于工作任务的链接，也为下属提供了更多的提升机会。缺点：1过多的管理层级往往会影响信息的传递速度，2信息失真度可能会比较大，3会增加高层主管与基层之间的沟通和协调成本，4增加管理工作的复杂性。71编制和实施人力资源计划的目标，a就是要通过规划人力资源管理的各项活动b，使组织的需求与人力资源的基本状况相匹配，c确保组织总目标的实现72组织需要招聘员工的原因：即是基于情况4个：1新设立一个组织2组织扩张3调整不合理的人员结构4员工因故离职而出现的职位空缺73人力资源计划的任务：1、系统评价组织中人力资源的需求量。2、选配合适的人员。3、制定和实施人员培训计划。74人力资源计划的过程：a编制人力资源计划、b招聘员工、c选用、d职前引导、e培训、f职业生涯规划。75人力资源计划编制的原则：1、既要保证企业短期自上而下的需要，也要能促进企业的长期发展。2、既要能促进员工现有人力资源价值的实现，又要能为员工的长期发展提供计划。76管理人员招聘的标准：a管理的愿望、b良好的品德、c勇于创新的精神d、较高的决策能力。77 外部招聘的优缺点：优点：a具备能得的“外部竞争优势”、b有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系、c能够为组织输送新鲜血液。缺点：1外聘者对组织缺乏深入了解、2组织对外聘者缺乏深入了解、3外聘对内部员工的积极性造成打击。78 内部提升：优点：a有利于调动员工的积极性、b有利于吸引外部人才、c有利于保证选聘工作的正确性、d有利于被选聘者迅速展开工作。缺点：1可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生、2可能会引起同事之间的矛盾。79 员工招聘的来源：a广告应聘者、b员工或关联人员的推荐、c职业介绍机构推荐、d其他来源（外部、内部）80、 员工招聘的程序和方法：1、制定并落实招聘计划2、对招聘者进行初选3、对初选合格者进行知识与能力的考核：a智识与能力测试b竞聘演讲与答辩c案例分析与候选人实际能力考核4、选定录用员工5、评价和反馈招聘效果。81、 员工的解聘：人力资源规划过程中存在沉员，组织面临结构性收缩要求或员工存在违法组织政策的行为时，组织应当裁减一定的员工。82员工培训的目标：补充知识、发展能力、转变观念、交流信息83、员工培训的方法：导入培训、在职培训、离职培训。84、管理人员培训的方法：工作轮换、设置助理职务、临时职务与彼得原理85、绩效评估的作用：1、为最佳决策提供了重要的参考依据2、为组织发展提供了重要的支持3、为员工提供了一面有益的“镜子”4、为确定员工的工作报酬提供依据5、为员工潜能的评价以及相关人事调整提供了依据。86绩效评估的方法与程序：1、确定特定的绩效评估目标2、确定考评责任者3、评价业绩。4、公布考评结果，交流考评意见5、根据考评结论，将绩效评估的结论备案。方法：传统的六个:1个人自我评价法。2小组评议发3工作标准法4业绩评估法5排列评估法6平行对比评估法。现代的：目标管理法。87组织中培训的对象：1新来员工2基层员工3一般技术或管理人员4高层技术或管理人员88企业在选择招聘方式应该注意4个方面的因素：1所需选聘人才的层次2企业经营环境的特点3企业所处的发展阶段4企业战略及与之相关的企业文化调整的需要89人员配备原则3个1因事设置2用人所长3照顾差异（性别，年龄，气质，能力，兴趣）90人员招聘的作用：1是是实现组织目标的保证2人尽其才的手段3实施人力资源计划的重要途径4激励员工的有效手段5改善组织气氛的措施之一91员工解雇的方案6种：解雇2临时解雇3自然减退4调换岗位5缩短工作周6提前退休92组织变革的动因：1、外部环境因素：a整个宏观社会经济环境额变化、b科技进步的影响、c资源变化的影响、d竞争观念的改变。2、内部环境因素：a组织机构适时调整的要求、b保障信息畅通的要求、c克服组织低效率的要求、d快速决策的要求、e提高组织整体管理水平的要求。93、组织变革的类型a：战略性变革、b结构性变革、c流程主导性变革、d以人为中心的变革94、组织变革的目标：1、使组织更具环境适应性2、使管理者更具环境适应性3、使员工更具环境适应性。95、组织变革的内容：1、对人员的变革：是指员工在态度、技能、期望、认知和行为上的改变。2、对结构的变革：a包括权力关系、b协调机制、c集权程度d、职务与工作再设计等其他结构参数的变化。3、对技术与任务的变革：a包括对作业流程与方法的重新设计、b修正和组合，c包括更换机器设备，e采用新工艺、新技术和新方法等。96组织变革的过程：a解冻阶段、b变革阶段、c再冻结阶段97、组织变革的程序：1、通过组织诊断，发现变革征兆2、分析变革因素，制定改革方案3、选择正确方案，实施变革计划4、评价变革效果，及时进行反馈。98组织变革的阻力及其管理：组织变革中的阻力2个：a个人阻力：1、利益上的影响2心理上的影响b团体阻力：1组织结构变革的影响2人际关系调整的影响消除组织变革阻力的管理对策：3个a. 客观分析变革的推力和阻力的强弱b创新组织文化 c. 创新策略方法和手段99组织冲突及其管理组织冲突及其管理：无论是竞争胜利还是竞争失败，组织冲突都会存在两种截然不同的结果：建设性冲突和破坏性冲突建设性冲突：指组织成员从组织利益角度出发，对组织中存在的不合理之处提出意见等破坏性冲突：指由于认识上的不一致、组织资源和利益分配方面的矛盾，员工发生相互抵触、争执甚至攻击等行为，从而导致组织效率下降，并最终影响到组织的发展常见的组织冲突来源于4个：a组织目标不相容b、资源的相对稀缺、c层级结构关系的差异d信息沟通上的失真等冲突类型及避免方法冲突类型避免方法正式组织与非正式组织之间的冲突 认识到非正式组织存在的必要性和客观性，积极引导非正式组织的积极贡献，使其目标与正式组织的目标相一致 建立良好的组织文化，规范非正式组织的行为直线与参谋之间的冲突 明确必要的职权关系 授予参谋人员必要的职能权力 给予参谋人员必要的工作条件，使其能够及时了解直线部门的活动进展情况，并提出更具有实际价值的建议委员会成员之间的冲突 选择勇于承担责任的合格的成员加入委员会 对委员会的规模提出限制 在追求沟通效果和代表性这两者之间要尽可能取得平衡 做好会议的准备工作，要发挥委员会主席的积极作用组织冲突的避免： a把建设性冲突和破坏性冲突区分开来 b促进和保护有益的建设性冲突3个要求：a首先，应当创造一种组织气氛，使成员敢于发表不同意见b其次，要保持信息的完整性和畅通性，把组织冲突控制在一定的范围之内c同时，要避免和改正组织中压制民主、束缚成员创新的机械式的规章制度，以保持组织旺盛的活力.100组织冲突的类型：a正式组织与非正式组织之间的冲突、b直线与参谋之间的冲突、c委员会成员之间的冲突。101、组织文化的特征：a超个体的独特性、b相对稳定性、c融合继承性、d发展性102、组织文化的结构：a潜层性、b表层c、显现层103、组织文化的核心内容：a组织的价值观、b组织精神、c伦理规范104、组织文化的功能：a整合功能、b适应功能、c导向功能105、组织文化的塑造途径：1选择适合的组织价值观标准2、强化员工的认同感（a利用一切宣传媒体创造浓厚的文化氛围。b培养和树立典型 c加强相关培训教育）3、提炼定格(a精心分析b全面归纳c精炼定格)4、巩固落实5、在发展中不断丰富和完善。106组织变革的压力及其管理 压力的特征3个：1心理上2生理上3行为上 压力的起因2个1个人因素2组织因素107领导与管理的关系：在组织中的个人而言，可能既是领导者，又是管理者，也可能只是领导者而不是管理者，也可能是管理者，而不是真正的领导者。两者分离的原因在于，管理者的本质是依赖被上级任命而拥有某种职位所赋予的合法权力进行管理。被管理者往往因追求奖励或害怕处罚而服从管理。而领导者的本质就是被领导者的追随和服从，它完全取决于追随者的意愿，而不完全取决于领导者的职位与合法权力。领导与管理不同点：7个领导者管理者剖析 执行开发维护价值观、期望和鼓舞控制和结果长期视角短期视角询问“做什么”和“为什么”询问“怎么做”和“何时做”挑战现状接受现状做正确的事正确地做事108根据法兰西和雷温等人的研究 领导权力的来源：a法定性权力、b奖赏性权力、c惩罚性权力、d感召性权力、e专长性权力109领导者必须具备的三要素：1必须有部下或追随者2拥有影响追随者的能力或力量3领导行为具有明确的目的，可以通过影响部下来实现组织的目标领导的核心在权力 领导的本质：有追随者110领导的作用：a指挥作用、b协调作用、c激励作用.。指挥作用是指在组织活动中，需要有清醒的头脑，胸怀全局，能高瞻远瞩，运筹帷幄的领导者。帮助组织成员认清所处的坏境和形势，指明活动的目标和达到目标的途径。协调作用是指组织在内外因素的关扰下，需要领导者；来协调组织人员之间的关系和活动。朝着共同的目标前进。激励作用是指领导者为组织成员主动创造能力发展空间和职业发展行为。111领导理论：3个1领导的特性论：（有效领导者具有的共同特性：1、努力进取，渴望成功。2、强烈的权力欲望3、正直诚信，言行一致4、充满自信5、追求知识和信息。）2领导行为论（1密执安大学的研究2俄核俄州立大学的研究3管理方格论）3领导情景论（1菲德勒权变理论2路径-目标理论3领导生命周期理论）112领导者职位权利：1法定性权利2惩罚性权利3奖赏性权利。个人权利：1感召性权利2专长性权利113勒温提出领导方式的基本类型3个:民主式2专权式3放任式114领导风格类型：a按权利运用方式划分：集权式领导者和民主式领导者b按创新方式划分：魅力型领导者和变革型领导者c按思维方式划分：事务型领导者和战略型领导者115激励包含三个关键要素：努力、组织目标和需要如何对组织中的人或员工进行激励，是建立在对人的运动规律的认识基础上的激励产生的根本原因;可分为内因（人的认知知识）和外因（人所处的环境）激励的有效性在于对内因和外因的深刻理解，并达成一致性激励的对象：人，或者准确地说是组织范围中的员工或领导对象。激励的出发点和立足点是激发人未满足的需要116激励的内容理论（激励的需要理论）1需要层次理论2双因素理论3成就需要理论4xy理论117激励的过程理论：1公平理论2期望理论3强化理论118激励的实务激励实务：1、薪酬管理：注意方面：绩效工资、分红、总奖金、知识工资。2、员工持股计划3、灵活的工作日程4、目标管理：无论是管理学家德鲁克的目标管的目标，可以使员工受到激励克里斯托夫埃理理论，还是心理学家卢克的目标设定理论都有一个共同基础：一个为员工所接受的清楚利和克莱斯门沙利描述了个体目标设定过程推理的四个阶段1）、确定要达到的标准2）、判断这个标准能否达到3）、判断这个标准与个体目标是否相匹配4）、接受标准，目标随之确定，开始为实现目标采取行动。119常用的四种激励方式：1工作激励2批评激励3成果激励4培训教育激励120沟通的作用：1、沟通是协调各个体、各要素，使企业成为一个整体的凝聚剂2、沟通是领导者激励下属，实现领导职能的基本途径3、沟通是企业与外部环境之间建立联系的桥梁。121沟通的过程：1发送者需要向接受者传递信息或需要接受者提供信息。2发送者把这些资料译成接受者能够理解的一系列符号。3将上述符号传递给接受者。4接受者接受这些符号。5接受者将这些符号译成为具有特定意义的信息。6接受者理解信息的内容。7发送者通过反馈来理解他想传递的信息是否被对方准确无误地接受。122沟通的类别a按照功能划分，沟通可以分为工具式沟通和感情式沟通。b按照行为主体来划分，沟通可分为个体间沟通与群体间（或团队间）沟通。c按照所借助的中介或手段划分，沟通可分为口头沟通、书面沟通、非语言沟通、体态语言沟通、语调沟通和电子媒介沟通等。d按照组织系统，沟通可分为正式沟通和非正式沟通。e按照方向，沟通可分为下行沟通、上行沟通和平行沟通。f按照是否进行反馈，沟通可分为单向沟通和双向沟通。123组织沟通1个体间沟通（是最基本的形式）、2团队沟通、3组织间沟通124沟通主要目的：通过沟通向交往对象提供行为建议通过沟通以积极或消极的方式激励或约束他人行为通过沟通向上司、下属或合作单位提供与决策制定或执行有关的各种信息通过沟通获得选择或组织进行与自己的活动相关的各种信息125、组织内冲突的原因：沟通差异（文化、历史背景、语言困难等）、结构差异（组织结构的复杂、信息和利益的不对称性等）、个体差异（个人教育程度、阅历、修养等）126有效沟通的实现克服的原则1、明了沟通的重要性，正确对待沟通2、培养“听”的艺术。3、创造一个相互：信任、有利于沟通的小环境4、缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完整性。5、建立特别委员会，定期加强上下级的沟通。6、组成非管理工作组7、加强平行沟通，促进横向交流。127、有效沟通的障碍因素：a个人因素（一是有选择地接受，二是沟通技巧的差异） b人际因素（主要包括沟通双方的相互信任、信息来源的可靠度和发送者与接受者之间的相似程度）c结构因素（包括地位差别、信息传递链、团体规模和空间约束） d技术因素（语言、非语言暗示、媒介的有效性和信息过量）128优秀管理者处理冲突的管理四种方式：1谨慎地选择想处理的冲突2仔细研究冲突双方的代表人物3深入了解冲突的根源4、妥善的选择处理办法。（处理办法：回避、迁就、强制、妥协、合作。）129谈判有两种风基本方法：1零和谈判。2双赢谈判。130优秀的管理者实现有效的谈判一般遵循基本原则：1理性分析谈判事件。2理解你的谈判对手。3抱着诚意开始谈判。4坚定与灵活相结合。131管理控制的必要性主要是由下述原因决定的：1环境的变化2管理权力的分散3工作能力的差异131控制的基本原理：2控制的基本原理：a任何系统都是由因果关系链连结在一起的元素的集合，元素之间的这种关系就叫耦合（控制论就是研究耦合运行系统的控制和调节的）b为了控制耦合系统的运行，必须确定系统的控制标准z（控制标准z的值是不断变化的某个参数集的函数，即zf（s）c通过对系统的调节来纠正系统输出与标准值z之间的偏差，从而实现对系统的控制）132控制的类型：根据确定控制标准z值的方法，将控制过程分类：（1）程序控制：控制标准z是时间t的函数z=f(t)（2）跟踪控制：控制标准z是先行量w的函数z=f(w)（3）自适应控制：没有明确的先行量，控制标准z是过去时刻已达状态kt的函数z=f（kt） （4）最佳控制：标准z值由某一目标函数的最大值或最小值构成，这种函数通常含有输入量x，传递因子s和k及各种附加参数c133根据时机、对象和目的的不同，