交通银行贵州省支行激励机制研究学位论文.doc

uk大学工商管理硕士学位论文论文编号： （ 2012届硕士学位论文交通银行贵州省支行激励机制研究学科专业： 研究方向： 中国贵州贵阳2015年4月41原 创 性 声 明本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独立进行研究所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的科研成果。对本文的研究在做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律责任由本人承担。论文作者签名： 日 期： 20 年 月 关于学位论文使用授权的声明本人完全了解uk大学有关保留、使用学位论文的规定，同意学校保留或向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借阅；本人授权uk大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或其他复制手段保存论文和汇编本学位论文。(保密论文在解密后应遵守此规定)论文作者签名： 导师签名： 日 期：200 年 月目录1 绪论11.1 本文研究的背景11.2 本文研究的目的与意义22 激励机制理论概述42.1国外激励理论理论42.1.1心理学角度的激励理论42.1.2管理学角度的激励理论62.2国内研究现状73 交行贵州省分行激励机制的分析93.1交通银行总行的激励模式93.2交通银行贵州分行激励机制存在的主要问题103.2.1薪酬结构不合理103.2.2平均主义倾向明显103.2.3员工晋升渠道相对单一113.2.4管理干部选拔任用制度激励性不够强113.2.5对员工缺乏长期激励措施123.3贵州交行激励机制存在问题的原因分析133.3.1分行方面的原因133.3.2员工方面的原因144.交通银行贵州分行激励机制的重构164.1激励机制的模型164.2激励机制的基本内容164.2.1合理科学的薪酬激励174.2.2情感化的精神激励184.2.3长期化的成长性激励204.3建立基于平衡计分卡的绩效考核214.3.1平衡计分卡的基本原理214.3.2基于平衡计分卡的绩效考核的设计224.3.3实施平衡计分卡绩效考核时应注意的问题264.4激励机制运行效果评价285中国交通银行贵州分行激励机制的保障措施335.1加快人力资源管理改革335.2制定科学合理的激励依据345.3确保激励机制实施的公正、公开和公平345.4树立员工价值高于一切的财富观356.结论36参考文献38摘 要本文以中国交通银行贵州分行激励机制为研究对象，通过理论联系实际，首先对交通银行贵州分行激励机制现状进行了探析，然后指出交通银行贵州分行现行激励机制存在的主要问题及原因、在此基础上构建了交通银行贵州分行激励机制的，最后提出了中国交通银行贵州分行激励机制的保障措施。结合贵州分行的实际，本文认为交通银行贵州分行激励存在的问题主要有以下几个方面：薪酬结构失衡，工资单元比例失调；“平均主义”倾向较为明显，员工晋升渠道相对单一，管理干部选拔任用制度激励性不够强，对员工缺乏长效激励措施等。目前制约交通银行贵州分行激励的主要因素主要表现在：分行方面的原因：激励依据不完善。激励机制考核的设计比较简单，系统性差，科学性差；激励机制的实施不科学。同时交通银行贵州分行在激励机制实施上存在问题。员工方面的原因：一是思想认识因素；二是对较高收入的追求；三是对良好文化的要求：四是对自我实现的需求。本文认为交通银行贵州分行激励机制的基本内容包括科学合理的薪酬激励、情感化的精神激励、长期化的成长性激励三大大部分。完善交通银行贵州分行激励保障措施应从建立基于平衡计分卡的绩效考核，以人力资源管理改革、考核体系优化、企业文化建设和管理制度规范为抓手，建立符合市场经济规律的、适应公司发展战略要求的、责任风险收益相统一的长期激励机制；制定科学合理的激励依据；确保激励机制实施的公正、公开和公平等方面进行制度建设。关键词：激励机制；策略；交通银行贵州分行summaryin this paper, the bank of china guizhou branch incentives for research object, by linking theory with practice, the first of the status quo incentives were bank of guizhou branch, and then points out the main problems and reasons guizhou branch bank of the existing incentives exist on the basis of built on a branch of the bank of guizhou incentives, concludes safeguards guizhou branch of china bank of communications incentives.actual guizhou branch, we believe that the bank of guizhou branch of incentive problems are mainly in the following areas: structural imbalances in salary, wages cell imbalance; egalitarian tendency is obvious, staff promotion channel is relatively simple, the management cadre selection and appointment incentive system is not strong enough, the lack of long-term incentives and other staff.at present, the main factors restricting the bank of guizhou branch of incentives mainly in: reason branches aspects: incentives based on imperfect. incentive mechanism evaluation design is relatively simple, systematic poor, poor science; implement incentives unscientific. meanwhile bank of guizhou branch problems in the implementation of incentives. employees reasons: first, the thinking and understanding of factors; the second is the pursuit of higher income; the third is a good cultural requirements: four are for self-realization.this paper argues that the bank of guizhou branch of incentives including basic science reasonable salary incentives, emotional spiritual motivation, a long-term growth potential of the three most incentive. bank of guizhou branch incentive to improve safeguards should be established based on the balanced scorecard performance evaluation, human resources management reform, evaluation system optimization, corporate culture and management system specification as the starting point, and establishing rules of market economy to adapt to the companys development liability risk-benefit of long-term incentives unity strategic requirements; development of scientific and reasonable incentive basis; incentives to ensure implementation of fair, open and fair terms of institution building and so on.key words：talent strategy guizhou branch of bank of communications1 绪论在商业银行制定和实施金融战略以提升竞争力的过程中，人力资源被视为商业银行最重要的资产，是银行竞争优势的核心力和原动力。1.1 本文研究的背景改革开放特别是实施西部大开发战略以来，贵州经济社会发展取得显著成就，进入了历史上发展的最好时期。随着贵州省。引银入黔。一系列优惠的准入政策的相继出台，金融生态环境的持续优化，中信银行贵阳分行在2009年7月开业，成为首家落户贵州的外来银行；浦发银行、招商银行、花旗银行、南充市商业银行、重庆银行的贵阳分行在2010年相继开业；兴业银行、交通银行的贵阳分行2012年获批开业，以及民生银行贵阳分行开业。2013年，贵州省委、省政府为深入贯彻落实国务院关于进一步促进贵州经济社会又好又快发展的若干意见国发20122号的相关精神，推进全省金融体制改革，强化金融对全省经济发展的支撑作用，在遵义、六盘水、安顺三家商业银行的基础上重组成立的贵州银行。在短短的四年内，贵州省的银行业原本相对固态稳定的格局开始动摇，银行间的竞争加大，银行从业人员流动相比2008年之前的市场环境流动更加频繁，原有大型商业银行几乎无力招架。不断新筹建的外来银行和重组银行基于缩短时间、降低成本与业务发展的考虑，人才本土化战略成为新兴银行首选人才引入策略，市场对银行工业人员的需求量日益扩大，他们凭借着总行的经济支持与当地的优惠政策，福利待遇更具竞争力，职位更人尽其才，这对原有银行的业务骨干与专业人才来说确实具有很大的吸引力。在与各家银行人才保卫战中，交行贵州省分行原有的员工激励机制与新的银行组织管理结构、业务发展模式之间的矛盾日益突出，这种矛盾已经日益成为制约交行贵州省分行发展的首要问题，人才的频繁流失让交行贵州省分行成为银行从业人员的培训基地。原本不为所动的管理层逐渐发现人才流失的不可掌控性以及带来的各种负面影响，开始因势利导地把人力资源管理的改革提上日程，其中包括全行员工的各项基本福利的提高、员工考核的分配的明确、员工培训机制、晋升机制的完善等。然而目前，交行员工对分行的激励政策认同性不高，引起内部人心涣散，削弱和影响了分行的凝聚力和士气。一些员工对单位前景失去信心和希望，难以形成改革的一致愿望，致使分行的改革失去了群众基础，这会对消极情绪在激励机制质疑声中加快蔓延。人才的流失关乎原有银行的核心竞争力，无疑是巨大财富的流失，不仅限于他们掌握了核心的客户信息和专业银行知识。但面对良禽择木而栖的事实，原有银行如何留住人才、如何提高员工的归属感、如何提升员工的工作积极性来应对同业竞争，改进人力资源管理模式已刻不容缓，这也是交行贵州省分行面临和亟待解决的问题。1.2 本文研究的目的与意义交通银行贵州省分行是交通银行在黔省级分行。近年来，分行各项业务持续快速发展。2012年以来，分行紧紧抓住。国发二号文件。下发的有利契机，深化改革，加快发展，主营业务快速发展，经营业绩显著，创造了历史同期的最好水平。可以看到交通银行贵州省分行的业绩在近年来的不断提高，主题指标存贷比指标也在日渐激烈的市场竞争中稳健提高，这取决于员工的努力工作。但值得关注的是，交行的员工收入并没有达到预期，加之现在贵州银行业的双向选择性的宽泛，员工大量流失，以2008年入职的员工为例，总入职人员为45人，在交行六年的学习，本应该逐渐成为交行的业务主干，但现仍任就职于交行的不足15人。大量人员的流失一方面暴露出交行的人事管理制度缺少对于员工职业规划的设计与规划，难以让员工产生忠诚度；另一方面严重暴露出目前的薪酬体系与绩效考核差强人意，致使员工的贡献度与收入严重不匹配，自身价值没有得到客观公正的体现。这其中固然以总行政策为向导，但也说明交通银行贵州省分行的激励机制还很不完善。虽然在实际工作中交通银行贵州省分行在实际工作中不断提出一些内部改革，如深化用人制度改革、客户经理考核评价机制、竞争上岗机制、启动员工培训部署、员工福利机制等，在内忧外患的市场环境中，这类激励机制无法彻底消除内部矛盾，这种大环境下若不能建立一套让员工看到更为明朗的前景，那只能是徒劳的、无的放矢的。通过分析人力资源管理和企业核心竞争力的关系，人力资源管理激励机制在企业核心竞争力中所起的重要作用，研究如何通过有效的人力资源管理激励机制的提高企业核心竞争力，特别对员工的激励。员工是企业最重要的资源，人力资源投入的程度和效果明显影响着企业的竞争力。因此，激励成为人力资源管理的核心，而企业是否能够最大程度的激励员工，往往对企业的成败更具有决定性的意义；研究如何设2 激励机制理论概述2 激励机制理论概述2.1国外激励理论理论2.1.1心理学角度的激励理论1.期望理论其主要代表人物是弗鲁姆，他激励的实现主要取决与个体选择一种行为可能给他需要的满足，这一理论着眼于三种关系，如图1所示：图1：期望理论关系图弗鲁姆将他的理论用下面的基木公式来表示：f=v*e激励力量=目标效价*期望值期望理论认为，决定激励强度有三个重要变量：一是期望值(e)，指具有一定强度的激励，在推动人们朝所选定的目标付出努力后，能达到所期望的绩效水准的主观概率；二是工具值(i)，指达到期望的绩效水准后，便能获得所需奖酬的主观概率，即个人判断或估计出的成功把握；三是奖酬效价(v)，指不同奖酬在当事人心目中相对价值的大小。一个人为获得目标奖酬的积极性(激励强度)是e、i、v三个变量的乘积，揭示了激励力量与效价和期望值之间的关系，即在效价和期望值均处于最佳状态时激励的力量最大，反之则小。但是，在效价和期望值任何一方处于不佳状态时，都会影响到激励力量的大小。该理论告诉我们，激励手段必须把个人努力和工作结果联系起来，工作结果又必须与获得内外报酬的主观概率结合起来，这样才能起到激励的作用。因此，领导者一方面要把员工的思想教育作为重要的内容，使员工树立远大理想和共产主义世界观，把个人前途和具体的工作、人民的事业结合起来；另一方面还要注意研究员工对待工作的不同心理状态，诱导和激励员工的进取精神，培养提高职工的能力和知识水平，调动他们的积极性，并在多做贡献的前提下使他们的需要得到充分满足。2.赫茨伯格的双因素激励理论又称双因素理论，该理论是由弗雷德里克赫茨伯(fredrick herbier)提出来的，他把激励的因素分为二个方面：保健因素及激励因素。公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等属于保健因素，只有满足保健因素，人才能被激励起来，其效果与卫生保健对身体健康所起的作用。工作的成就性、赏识、以及在工作中成长和发展的机会等属于激励因素。如果在企业、政府等各个机构及行业，这些。激励因素。具备了就能对人产生更大的激励(表l)。表1：激励因素与保健因素赫茨伯格认为。保健因素。及。激励因素。所引起的激励深度和效果是不一样的。他指出公司要调动人的积极性，物质利益和工作条件等。保健因素。是必要的，但在一定程度上，对人进行精神鼓励比如表扬、给人以成长、发展、晋升的机会更加有激励作用。3.马斯洛的。需要层次理论。马斯洛是美国著名的管理学家和心理学家，他提出的。需要层次理论。是西方流行最广、且具有代表性的企图解释需要规律的主要理论。马斯洛根据人的多种多样的需要以及需要的先后顺序，将人的需要分成生理需要、安全需要、社交需要、尊重的需要和自我实现的需要五个层次，并且认为人的基本需要是由低级向高级的一个层级系统，在这个系统中，人们总是优先安排满足生理需要，而自我实现的需要则是最难以满足的。需要层次理论的发现因符合一般的观察结果，因而在学术界与企业界都颇为知名，得到了广泛的认可，在实际工作中也得到广泛的应用，对人力资源管理工作具有直接的指导意义。马斯洛指出，激励的过程是动态的、逐步的、有因果关系的，在这一过程中，一套不断变化的。重要。的需要控制着人们的行为。有许多管理者根据马斯洛需要层次的不同划分提出了不同的激励措施，在实践中收到了良好的效果。将需要层次理论应用在企业激励机制中，针对员工不同需要层次下的激励因素，可以采取如下管理措施(见表2)。表2：各个需要层次对应的管理措施2.1.2管理学角度的激励理论目标设置理论目标设置理论由洛克提出来的。他认为目标设定过程包括以及五个步骤：环境诱因，目标设立的评估，接受目标，为实现目标而努力，报酬和满足感（如图2）。图2：目标设定过程图2.2国内研究现状国内学者王重鸣认为，激励是指推动人朝着一定方向和水平从事某种活动，并在工作中持续努力的动力。章凯认为，激励与动机一方面有着内在的密切联系，另一方面又有着本质的不同。激励作为一项自我管理或群体管理的职能，它属于管理行为的范畴，这种管理行为要获得成功，它必须以调动个体内在的动机力量为前提。激励是激发人和培养人的工作动机，促使人为实现既定目标增强努力的过程。人力资本产权理论认为，人力资本具有绝对私有性、与其所有者的依附性以及人力资本所有者的有限理性等特征，而且这些特征不能通过法权来界定。人力资本是一种主动财产，其所有者完全控制着人力资本的开发和利用，使其难以监督。周其仁认为，人力资本的所有者完全控制着人力资本的开发和利用，当人力资本产权的一部分被限制或删除时，其所有者就可以压缩人力资本投资，甚至可以将相应的人力资本。关闭。起来，这时人力资本的经济利用价值顿时一落千丈，更重要的是这部分被限制的、被删除的权利根本无法集中到他人手里作同样的开发利用，从而使得人力资本所有者的满意度决定着人力资本的实际使用效率；同时人力资本难以准确度量，会导致逆向选择行为，因此对人力资本只能激励。人力资本既然是资本，收益就不应该是工资(劳动报酬)，资本的收益应该是产权，所以人力资本在企业中要拥有产权。产权激励是对人力资本的首要激励，拥有产权积极性自然就调动起来了。激励机制是解决委托人(银行股东)与代理人(员工)之间关系的动力问题的制度安排，即委托人如何通过一套激励机制促使代理人采取适当的行为，最大限度地增加代理人的效用。其理论基础主要有代理人自利理论、代理人有限理性理论和信息不对称理论。代理人自利理论说明代理人自利本性有可能导致代理行为偏离委托人期望，代理人的有限理性结果是无法实现委托人期望，信息不对称存在导致委托人无法实现有效的直接监督。激励机制的理论基础主要有激励相容性原理与信息显露性原理。激励相容也译为刺激的协调性，它用来描述这样一些机制，对于这些机制，过程的所有参与者将发现违背过程的规则是不利的。或者说，如果某种行为方式结构与人的自然倾向相符合，就称为激励相容。这意味着激励机制和激励措施的设计必须考虑人的自然倾向和偏好。由于委托人与代理人之间的信息分布具有不对称性，所以获得代理人行为的信息是设计最优激励约束机制的关键环节。委托人作为机制的设计者，一是必须能使代理人自愿地选择根据他们所属类型而设计的契约，二是保证代理人接受这一契约比拒绝契约在经济上更合算。激励的核心是将代理人的个人效用最大化的追求转化为对公司所有者权益最大化的追求。因此激励环节和力度就是对应于银行员工人力资本实现的环节和大小。具体包括聘用与解雇激励机制(选择机制)、剩余支配权与经营控制权激励机制、报酬激励机制、声誉或荣誉激励机制和风险机制。目前的研究不足表现在，研究领域过分集中在选择机制、报酬激励机制和声誉激励机制，研究角度忽视了激励结构和激励强度。刘芍佳、李骥(1998)研究劳动力市场竞争对员工的激励作用，竞争性劳动力市场之所以能够对企业员工产生激励作用，是由市场竞争所具有的激励功能而引发的，即竞争能够产生一种非合同式的。隐含激励。例如，产品市场之所以能够对企业员工，特别是管理层上员工产生激励功能，是因为产品市场发出的信号如市场占有额、产品价格等能够直接或间接地反映出企业的经营状况，因而能够对员工产生压力，使其无法偷懒或推卸责任。黄群慧、李春琦(2000)研究声誉机制对企业员工激励作用。企业员工没有长期化的就业行为，就没有职业声誉。企业员工基于自身利益的长期考虑，会主动约束自己的机会主义行为，积极努力工作，提高个人的工作业绩。职业声誉机制就将企业员工的命运和企业的生死存亡联结在一起。3 交行贵州省分行激励机制的分析 3.1交通银行总行的激励模式交通银行总行对各分行的激励方式比较单一，主要包括工资、奖金和福利三部分：工资总额是1994年核定的，并未随着市场的变化进行相应调整；工资总额奖励取决于超额利润计划的实现情况，一般按超额利润计划的15%提取；福利费、工会经费、教育费分别按工资总额的14%、y20、1.5%计提，货币化分房的实行从超额利润中逐年计提，期限最短不能低于15年。培训作为员工激励的重要手段，其内容与形式的设计并未从规划员工职业生涯的角度出发，对员工自身的发展需要考虑不够，没有起到应有的激励作用。交通银行总行的培训中心主要承接以下培训工作：一是各专业举办的本专业相关知识、新政策及新业务的推介培训，参加人员为专业对口人员，也就是说对岗位不对人，因此激励效果甚微；二是对行政职务副科级以上、本科以上学历的青年干部进行轮训，这种培训与本人的现职工作业绩无关，更像是一种职务待遇，激励具有局限性；三是组织分行行级领导和后备干部进入党校学习，属于高级金融管理者的职业素质、从业资格培训，具有强制性，因此更谈不上激励效用。另外，总行对分行行级领导每两年安排一次旅游，但与各行的业绩状况无关，可以算作普遍激励，因此效果不佳。根据交行人力资源部面向总行和全国92家分行开展的人力资源管理现状问卷调查的结果来看，大多数员工尤其是高学历和年轻员工对我行的薪酬、福利和发展培训表示不满，要求改革的呼声很高。调查数据显示：全行对薪酬的满意度平均为15%，本科和硕士学历员工的满意度只有12%，30至40岁的员工满意度只有13%；全行对于福利的满意度平均为10%，本科和硕士学历员工的满意度只有9%，30至40岁的员工满意度也只有9%；全行对于发展培训的满意度平均为1890，硕士和博士学历员工的满意度只有12%，30至40岁的员工满意度也只有16%。这些高端人才和中坚力量是我行发展的主力军，但他们的满意度却是最低的。这产生的直接后果是核心人才流失。另有数据显示，交行人力资源管理状况与同业存在巨大差距，且员工队伍的稳定性不高，总结起来就是。三低。，即低员工忠诚度、低策略连结度、低工作能力授予度。当前国内股份制商业银行的员工忠诚度、策略连结度、工作能力授予度的平均数值分别为55.1%、54.8%和31.2%；而交行三个指标的数值依次为41.4%、36.6%和19.0%。相比较而言，交行没有一个指标超过国内同业的平均水平，差距最大的指标即策略连结度低于同业近二十个百分点。3.2交通银行贵州分行激励机制存在的主要问题3.2.1薪酬结构不合理薪酬结构作为银行公司治理的重要方面，交通银行贵州分行一直以来就在开展这方面的研究和指导工作，不科学的薪酬结构是导致交通银行贵州分行激励失效的重要原因之一。一方面，交通银行贵州分行目前在管理层和业务客户经理中实行岗位工资制度，而未真正意义上实行岗位等级工资制度，这样容易造成员工在相同的岗位上享受的待遇无太大的差别。另一方面，我行实行的薪酬的比例不够科学，在总的收入中，基本薪酬占比达到了65%，而奖金却只占据35%，这种薪酬结构设计不能很好地体现员工所在岗位付出的劳动及贡献度与收入不成正比(图3)。图3：交通银行贵州分行薪酬结构图3.2.2平均主义倾向明显目前，交通银行贵州分行的管理层、客户经理、大堂经理及营销人员之间的劳动贡献差异相对较大，而其最高工资收入和最低工资收入差距只有四倍左右，。平均主义。倾向明显(表3)。表3交通银行贵州分行岗位工资执行标准交通银行贵州分行是一个拥有212亿资产的股份制银行，每年上交国家利税2亿余元，但作为贵州分行的管理层，每月基本工资收入平均只有4680多元，这与管理层本身承担的责任不符，更与目前劳动力市场价位严重背离。3.2.3员工晋升渠道相对单一交通银行贵州分行的员工激励机制没有为管理层、客户经理、大堂经理及业务客户经理和高级客户经理设计。双梯晋升路线。特别是对于客户经理的提拔晋升上，将一些优秀的客户经理放在行政管理岗位上，反而限制了他们自身能力的发挥。应该看到，员工的需要是多层次的，尤其是对员工来讲，企业建立的员工激励机制不仅要满足他们的低层次需要，而且还需要尽可能地为他们高层次的需要得到满足创造条件。在当今企业组织结构愈益呈现金字塔型的情况下，并不是所有在企业表现优秀的员工都能够得到担任一定的领导职务，才能发挥他们更大的作用，如有些业务客户经理，如果让他们担任一定的领导职务，对他们可能是。扬短避长。，是一种人力资源的浪费。在这种情况下，分行没有为不同的员工设计。双梯晋升路线。，即为适合并且有机会担任领导职务的优秀员工设计一条所需晋升路线，同时也要为不适合或没有机会担任领导职务的优秀员工设计另外一条晋升路线，这样才能使优秀的员工的需要尽可能地得到满足。3.2.4管理干部选拔任用制度激励性不够强根据5交通银行贵州分行管理干部选拔任用制度6，目前交通银行贵州分行管理层、客户经理、大堂经理、业务客户经理和高级客户经理在选任方式上主要有两种方式：干部提名制及内部公开竞聘制。根据干部提名制，交通银行贵州分行管理层、客户经理、大堂经理、业务客户经理和高级客户经理一般是在员工中提拔产生的，然而，高层管理者必须经过多年的基层工作才能逐级上升，一旦进入管理层，只要管理者不违法国家的法律法规，能够遵守交通银行贵州分行的有关制度，一般不会降级，存在。能进不能出。能上不能下。的现象，在这种背景下，目前贵州分行管理层、客户经理、大堂经理、业务客户经理和高级客户经理管理层这些职位相对稳定，对于处于低层次的管理者即使业绩突出，要想进入高一级的管理层，继续晋升的难度加大，同时，非管理层的员工进入管理层的机会大大降低。2008年来，分行打破了上级领导直接任命的管理层提拔制度，通过一系列的改革，内部公开竞聘在分行开始实施，在管理者、客户经理、大堂经理、业务客户经理和高级客户经理选任方式上，加大了竞争性选拔的范围和力度。给分行的员工晋升的机会，使一部分优秀的员工脱颖而出，然而，目前管理者、客户经理、大堂经理、业务客户经理和高级客户经理的的竞聘制度，使用范围较小，而且这种内部公开竞聘在设计上不够完善，主要是针对存在空缺的岗位，对广大一线工作的员工来说，几乎没有机会。同时，交通银行贵州分行内部公开竞聘管理干部制度的形式还有待规范，尽管实行了内部公开竞聘，但人为因素干扰仍然避免不了。在干部考核评价上，缺乏经常性考察和年度考核的基础，综合考核评价办法不到位。因此，交通银行贵州分行的管理者、客户经理、大堂经理、业务客户经理和高级客户经理的选拔任用制度激励性不够强。同时不论是内部公开竞聘制还是干部提名制都没有解决管理干部/能上不能下0的现象。根据激励理论中的期望理论，交通银行贵州分行管理干部选拔任用制度在管理干部选拔任用上对于员工的激励作用降低。3.2.5对员工缺乏长期激励措施目前，交通银行贵州分行的员工激励机制只是将工资、福利等物质激励放在首位，注重现实直接激励，缺乏对管理人员即上至高级管理者、客户经理、大堂经理、业务客户经理和高级客户经理的情感化精神激励、晋升机会和使命感激励及长期化的成长性激励。对员工的激励也缺乏长期性、系统性，没有把对员工进行长期激励纳入到应当采取的激励措施中。提高员工的工作积极性、主动性和创造性，培养高级管理者、客户经理、大堂经理、业务客户经理、高级客户经理及员工对贵州分行的责任感、使命感及忠诚度、做到与分行同舟共济，保持管理者、员工尤其是客户经理队伍相对稳定，应当把对员工的长期激励纳入激励机制中，要求交通银行贵州分行所建立的激励机制能够体现对高级管理者、客户经理、大堂经理、业务客户经理、高级客户经理及员工的长期激励，然而，从每年的5中国交通银行贵州分行客户经理对公业务激励管理办法6、5中国交通银行客户经理对私业务激励管理办法6、5中国交通银行柜台人员营销激励考核办法6等其他的办法中都可以看出交通银行贵州分行的激励机制恰恰忽视了对上至高级管理者、客户经理、大堂经理、业务客户经理、高级客户经理及员工的情感化精神激励、晋升机会和使命感激励及长期化的成长性激励。从近两年来交通银行贵州分行一些员工对对分行在工作中缺乏责任感、使命感及忠诚度，客户经理大量的流失现状，更说明了分行的激励机制把对员工的长期激励纳入激励机制已是十分必要和必须的。3.3贵州交行激励机制存在问题的原因分析本节从银行和员工两个方面对交通银行贵州分行激励存在问题的原因进行探讨。3.3.1分行方面的原因1.激励依据不完善。激励依据问题，是激励机制设计的核心问题，激励依据也即凭什么激励的问题。因为科学合理的激励机制实施的效果，在很大程度上取决于激励依据的合理与公正程度。如果激励依据不完善、不合理、不公正，激励机制不仅不能起到激励作用，反而会引起更大的道德风险和逆向选择。西方国家在职务晋升、薪酬支付等方面建立了一套非常完善的选拔机制和指标体系。例如花旗银行制定了一个完善的绩效考核和潜能考核体系，又称九方格图。绩效考核所涉及的要素主要包括对整体结果的贡献、对客户的效率、个人业务和技术熟练程度、执行程度、领导力、对内对外关系、全球效力和社会责任等。潜能考核主要是根据员工的未来发展潜力进行考核。花旗银行综合绩效考核和潜能考核情况来决定员工的奖惩。2.激励机制考核的设计比较简单，系统性差，科学性差，缺乏全局性及战略性。主要表现在以下几个方面：一是指标体系比较简单。如对公存款日均、中间业务净收入、有效客户指标；对私为储蓄存款日均、个贷时点、中间业务净收入、有效客户指标，存款的激励考核主要是依据存款规模和存款结构，对贷款的考核主要是依据贷款规模和不良贷款比率等。二是对不同部门、不同岗位设定的考核指标有时相互矛盾，人为导致了不同部门、不同岗位之间目标效用函数不同，利益趋向不一致，严重影响了银行效率和效益的提高。三是考核指标体系的设计重短期指标而忽视长期指标，也即。长计划短安排。、。有任务没规划。，结果导致分行经营的短期化。四是不同时期过分强调某些指标甚至某一项指标，导致银行经营发展的不均衡。五是分行现有的制度安排使得银行自身也无法进行长远规划。3.激励机制的实施不科学。激励机制的实施实际上是执行力的问题，主要涉及到如何激励，激励谁、何时激励、激励的目标、激励的内容以及如何操作的问题，激励机制的实施如果不科学，执行不力、不当，不管激励机制设计的如何科学和到位，再好的激励资源和考核体系也无法发挥其作用。在这个问题上，交通银行贵州分行在激励机制的实施方面主要是没有把激励机制的目标分解到每一条业务线和每一个经营部门以及每一个部门里的不同业务团队，上至管理层、客户经理、大堂经理、业务客户经理和高级客户经理考核期内，业务完成的如何，管理信息系统没有明确的界定，这样分行就无法根据考核结果实施激励机制。3.3.2员工方面的原因1.思想认识因素一方面交通银行贵州分行部分管理者认为现在银行竞争如此激烈，没有业绩和利润，银行就没有竞争力，在管理者及员工的激励方面，主要要用经济手段，这是实的，其他方法是虚的，认为只要把业务搞上去，给管理者及员工多加工资，也就没有必要考虑其他的什么激励措施。实践证明，一个银行如果管理层在激励方面思想认识不到位，思想观念没有创新，即使有好的激励制度，指标设计非常完善，这个银行的激励对管理层及员工的作用不是很大。2.对自我实现的需求根据马斯洛的需求理论，人们在满足基本的生活需求后，就会有对自我实现的需求，这种较高层次的需要，在工作中主要表现为工作中才能的发挥、择业的选择看重精神价值的实现、注重知识与才能的运用、荣升更多的职务、追求事业的成功或成就感、取得创造性的成就。基于以上的原因，目前中国交通银行对公客户经理激励管理办法中国交通银行对私客户经理激励管理办法中国交通银行柜台人员营销激励考核办法中国交通银行管理层激励管理办法等激励制度的设计在对管理层及员工的自我实现的需求方面缺乏足够的吸引力和凝聚力。3.是对良好文化的要求按照激励理论中的双因素理论，一个人除了追求高工资，高福利等物质生活以外，存在着对企业良好文化的要求，对交通银行贵州分行的管理者及员工来说，分行不仅仅是一个能给自己带来工资，福利等物质生活的工作场所，也是给自己带来内心的满足与欢乐，带来属于自己一辈子的与领导、同事的亲切感、生活安定感、自豪感的工作环境。4.交通银行贵州分行激励机制的重构激励机制的重构是交通银行贵州分行人力资源管理的一项职能，对于实现贵州分行具体目标，满足员工的需要、激发员工的动机，潜能有着十分重要的作用。4.1激励机制的模型在进行交通银行贵州分行员工激励机制设计过程中，本文根据交通银行贵州分行激励存在的问题及存在问题原因，结合我国银行业发展的具体环境，运用有关激励理论观点设计交通银行贵州分行员工激励机制框架(图4)。图4：巧员工激励机制总体框架模型4.2激励机制的基本内容本文认为交通银行贵州分行激励机制的基本内容包括科学合理的薪酬激励、情感化的精神激励、长期化的成长性激励三大大部分。整个激励体系包括管理层、客户经理、大堂经理、柜台员工和营销人员五个层次(如图5)。图5：分行员工激励机制体系4.2.1合理科学的薪酬激励建立合理科学的薪酬分配制度，是企业员工激励机制中最重要、员工最关心的一个方面。建立合理的薪酬制度，必须充分体现企业内部分配的公平性、激励性、经济性、竞争性以及合理性。一是建立岗位薪酬。根据各岗位的不同要求、承担风险大小、创造效益情况确定岗位薪酬。以岗定薪，在什么岗位拿什么工资，不同岗位拿不同工资，岗变薪变。二是建立宽带薪酬。所谓宽带薪酬，指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有少数的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。它的最大特点是压缩级别，并将每个级别对应的薪酬范围拉大，把工资总额中的津贴、补贴纳入岗位工资，加大岗位工资所占比重。三是建立技术职务薪酬。要建立适合专业技术人员特点的激励和分配机制，对专业技术人员实行按岗定酬，按任务定酬，按业绩定酬，鼓励技术人员高效优质地完成专业任务。四是员工持股激励。电视剧5乔家大院6中的乔致庸为了留住一般徒弟，使他们安心工作、卖力干活，规定工作四年以上的徒弟，以后继续工作的，每年可以获得。一厘身股。，。这个身股。就是现在的股权。交通银行贵州分行差别化薪酬激励实施的基本思路是：对不同岗位的人员按照需求的不同，采取不同的激励措施和薪酬制度，以充分达到调动每一位员工工作积极性的目的。具体是在全面实行岗位等级工资制的基础上，对经营管理层实行年薪制激励，对一般管理人员实行业绩考核制，对客户经理、业务员实行灵活的综合薪酬制。1.对管理层实行年薪制效益年薪：与资产保值增值、经济利润挂钩。完不成资产保值的，不支给效益年薪，并按完不成的比例相应扣减风险低押金(即：经济利润每减少1%，扣减经营者风险抵押金20%，直至扣完为止)；完成资产保值增值指标的，再以经济利润完成情况提取效益年薪，即：效益年薪=2*基本年薪*(本银行经济利润/经济利润目标值+资产规模系数)。其中，资产规模系数按资产保值增值情况确定。效益年薪应控制在员工年平均收入的5至8倍。奖励年薪：主要考核指标：存款、贷款、中间业务收入、综合素质四项指标。进行指标完成情况打分，根据最终得分衡量该部分收入所得，完成的给予奖励；否则予以扣除。2.对客户经理实行综合薪酬制客户经理作为银行重要的组成部分，是银行发展的真正永不枯竭的源泉，所以贵州分行应当珍惜和管理好客户经理这笔宝贵的资产，激励其发挥最大潜力为银行创造出最大价值，使银行赢得竞争优势。客户经理考核包括盈利能力考核与综合素质能力考核。非专职客户经理只对盈利能力进行考核。（1）盈利能力：包括存款、贷款、中间业务收入。（2）综合素质能力：包括客户维度与流程维度，其中客户维度主要是新增vip客户、存款日均、贷款日均、信用卡发卡量、三方存管开户数、理财产品销售量；流程维度包括团队协调配合、客户反馈、宣传营销次数及效果、违规造成的差错、不良贷款。4.2.2情感化的精神激励1.对管理人员的情感化精神激励管理人员是兴业银行贵州分行的核心，对管理层激励是兴业银行贵州分行激励机制中的一个重要组成部分，一般来说，管理人员对工资、福利等物质激励要求不是很高，因此，根据需求理论，对他们的激励不应在局限于物质层次的刺激，而应着眼于多元化、多层次的情感化精神激励。第一晋升机会和使命感激励晋升机会激励就是指当企业高层管理者在现行工作岗位上取得较大绩效时，而赋予他们更高级别管理岗位，使其获得挑战自我的机会。首先，新的工作岗位，能使他们产生新鲜感，避免因长期从事某一工作而产生的厌倦和疲劳感；其次，更高级别的管理岗位更富有挑战性，能满足他们。成就需要。发展需要。权利需要。等高层需要，使得他们工作更加有动力。在使用晋升机会激励时，组织首先要给企业高层管理者提供晋升的机会和空间；其次，要提供组织支持，因为根据个人生产率原理(个人生产率是单位产出的人员成本)也称个人绩效，受到三个方面因素的影响：个人工作能力(a)、努力水平(e)和所受到的组织的支持(s)，且这三个因素与个人生产率之间成正比关系。组织支持的具体方法包括提供工作设施、团队工作、生涯管理等，其目的是使企业高层管理者获得/自我实现0的外在条件。使命感具有巨大的激励作用，通过对企业高层管理者进行加压和让其承担重大的责任，使得他们获得使命感，从而产生工作动力。德鲁克(又名杜拉克)说过：。对这些高薪员工来说，第一位和最重要的追求是组织的清楚完整的使命，这一使命驱动组织完成目前所做的各项工作。如今，越来越多的企业家认识到自己的光荣使命、自身工作的价值和自己承担的重大责任，他们树立了献身企业的坚定信念，并身体力行，自觉抵制各种诱惑，做企业家职业的实践者。第二、内部公平性激励内部公平性激励关注的是企业内部不同员工之间报酬的对比问题。美国心理学家亚当斯于20世纪60年代提出了。公平理论。公平理论提出这样一个道理：人们往往通过与他人所受待遇的对比来评价自己所受待遇的公平性程度。根据这个理论，一个人会把他认为的自己所获得的收益(如薪金、福利、工作条件等)与他认为的自己所付出的投入(如努力、能力和经验等)两者之比同作为参照的其他人的同一比率进行比较，并以此为依据来判断自己是否得到公平对待。这种比较本身会影响他们的工作态度和工作行为。对于企业高层管理者来说，他们也常常将自己的报酬与比自己级别低、级别相同或级别高的员工进行比较。若他认为所获报酬比自己贡献小或能力弱或职位低的员工少，则会自动减少投入以便达到心理上的平衡或可能要求组织增加报酬。因而组织在付给他们报酬时要公平合理。这种公平合理是对企业高层管理者工作的尊重和承认，能调动他们工作的积极性，否则会影响他们的工作态度、对企业的忠诚与合作精神。当然，公平并不是平均，而是根据其工作业绩、工作能力所承担的风险、责任等付给相应的报酬，形成公平合理的分配文化。第三角色化管理角色化管理是管理的基石，每个管理人员都有自己的角色，不能把其他的角色带进来，形成各司其职、各谋其政的风气。否则，一旦某个部门为完成任务，管理者就可以帮助其他部门做事。角色化管理包括三个层次的要求：品格力、学习力和行动力。2.对客户经理的精神激励交通银行贵州分行员工中有24%是客户经理，分为零售业务客户经理、对公客户经理、对私客户经理。他们是分行对外的业务代表，负责全面了解客户需求并向其推介我行全线产品、争揽业务，同时协调、组织全行各有关专业部门及机构为客户提供全方位金融服务，并在有效防范风险的前提下，建立、维护我行与客户间的合作关系。直接参与对私业务推广和市场开拓，为个人客户提供资产、负债、中间业务及个人理财等本外币金融服务的专业化、复合型市场人员。这些人员作为我行私人业务对外营销的代表，与客户建立全方位的服务关系，全面负责客户与我行之间各项对私业务的运作，具体人员包括理财经理、个贷经理和大堂经理。其营销的对私业务主要包括负债、资产、理财、中间业务和信用卡业务。对交通银行贵州分行而言，客户经理是分行重要的人才资源，他们对推广和市场开拓有着十分重要的作用。如何合理利用并发挥最大效用，是一个值得关注的问题。因此对他们进行精神激励尤为重要。本文认为对他们的精神激励可以用以下几种方式。(1)优化组合，人尽其才。(2)建立和谐的工作环境，强调以人为本。(3)体现对客户经理人格的真正尊重。(4)促进竞争与合作，个性化与团队精神的结合。(5)创造以创新为特征的宽松的企业氛围。4.2.3长期化的成长性激励1.加大培训投资，提高培训的有效性在交通银行贵州分行，为了提高培训工作的有效性，培训工作要围绕提高员工整体素质这一目标，对员工要起到长期性的成