工程建设项目代建制管理模式探讨.doc

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我国在1999年4月，专务项目管理的上海浦东咨询公司受上海市计委委托组建上海市收教收治综合基地筹建处，全过程代理项目实施，开始了上海市财政投资项目运用代建制的试点。2000年3月，上海重大市政工程代建制项目管理研究通过鉴定。2001年4月，由上海隧道股份有限公司和上海市建设工程管理有限公司组建上海大连路隧道发展有限公司，按照BOT的方式负责对大连路隧道项目的实施。2000年上海市正式向境内外投资人开放高速公路投资领域，到目前已完成招商项目11个，总投资达268亿元，其中民营企业投资占50左右，这些高速公路项目的实施管理运用代建制，由上海市市政工程建设发展有限公司等项目公司承担，大大提高了建设管理水平，有力地保证了投资人的利益和项目效益的充分发挥。2002年5月，宁波市政府公布了宁波市关于政府投资项目实行代建制的暂行规定。2003年2月，重庆市人民政府印发了重庆市政府公益性项目建设管理代理制暂行办法。由此可见，项目代建制在我国作为工程建设管理改革的新起点，已经经历了起步探索阶段，正在不断完善，逐步推广。 项目代建制在工程建设管理中的主要应用模式为工程总承包和工程项目委托管理两种。发达国家工程总承包的主要方式有： 1、设计建造总承包(DesignBuild)，即(DB)：承包商负责工程项目的设计和建造，对工程质量、安全、工期、造价全面负责。DB模式是一种项目组织方式。业主和设计建造承包商密切合作，完成项目的规划、设计、成本控制、进度安排等工作，甚至负责土地购买和项目融资。使用一个承包商对整个项目负责，避免了设计和施工的矛盾，可显著降低项目的成本和缩短工期。同时，在选定承包商时，把设计方案的优劣作为主要的评标因素，可保证业主得到高质量的工程项目。 2、设计采购施工交钥匙总承包 (Engineering Procurement ConstructionTurnkey，即EPCTurnkey)：EPCTurnkey方式是指总承包商按照合同约定，完成工程设计、设备材料采购、施工、试运行等服务工作，实现设计、采购、施工各阶段工作合理交叉与紧密配合，并对工程的安全、质量、进度、造价全面负责。这种方式的总承包商在试运行阶段仅承担技术服务，而不象交钥匙总承包(Turnkey)那样对试运行承担全部责任。 设计建造或EPC交钥匙的合同结构是业主首先招聘一家专业咨询公司研究拟建项目的基本要求，业主只需以总价合同为基础，选定一个设计建造总承包商对整个项目的成本负责，他选择咨询设计公司和分包商。如果是政府的公共项目，则必须采用资格预审，用公开竞争性招标办法。 采用设计建造或EPC交钥匙承发包模式的优点是：使用一个承包商对整个项目负责，避免了设计和施工的矛盾，减少项目的成本和工期。在选定承包商时，把设计方案的优劣作为主要的评标因素，保证业主得到高质量的工程项目。业主可得到早期的成本保证。其缺点是：业主无法选择设计人员；设计可能会受到施工者利益的影响，由于主要风险均由承包商承担，因而可能工程的造价较高。 第二种模式为工程项目委托管理(托管)，指工程项目管理企业受业主委托，按合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理与服务。工程项目委托管理的主要方式有： 1、项目管理服务(PM)，即工程项目公司按合同约定，在项目的决策、实施阶段为业主编制相关文件，提供招标代理、设计、采购、施工、试运行的管理和服务。 英国建筑师协会将项目管理(PM)的定义为“从项目的开始到项目的完成，通过项目策划(PP)和项目控制(PC)以达到项目的费用目标(投资目标、成本目标)、质量目标和进度目标”。即PM=PP+PC。项目管理(PM)分为业主方的PM、设计方的PM、承包方的PM和供货方的PM四种类型。其中业主方的PM起主导作用，本文所指为业主方的PM。 项目策划(PP)从内容上来说主要包括目标论证、目标分解、组织结构策划、工作流程策划、合同结构策划、风险管理策划等。项目策划以时间划分包括决策期的策划、实施期的策划(又分为进度策划、投资策划、质量策划)及经营策划。策划的目的是为了控制，项目控制(PC)的主要措施包括：组织措施、合同措施、经济措施、技术措施。 具体来说，项目管理服务(PM)是指工程咨询公司按照合同约定，在工程项目决策阶段，为业主进行项目策划、编制项目建议书和可行性研究报告；在工程实施阶段，为业主提供招标代理、设计管理、采购管理、施工管理和试运行(竣工验收)等服务，代表业主对工程项目质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制，并按照合同约定收取一定的报酬和承担一定管理责任的服务方式。 2、项目管理承包(PMC)，即项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理，包括进行工程的总体规划、项目定义、工程招标，选择设计、采购、施工承包商，并对设计、采购、施工进行全面管理。 PMC是受业主委托对项目进行全面的管理的项目管理承包商，PMC管理模式分成两个阶段来进行，第一阶段为定义阶段，第二阶段为执行阶段。在定义阶段，PMC要负责组织设计单位完成初步设计和技术设计，提出一定的合理化建议；根据有关标准、类似项目的成本资料与经验做出投资预算作为工程造价控制的参考；在此基础上，编制出工程设计、采购和建造的招标书，确定工程中各个项目的总承包商，视不同的项目总承包商可以是EPC或设计建造。在执行阶段，由中标的总承包商负责执行详细设计、采购和建造工作，PMC在业主的委托管理合同授权下，进行全部项目的管理协调工作，直到项目完成。在PMC介入的各阶段，PMC要及时向业主报告工作，业主则派出少量人员对PMC的工作进行监督和检查。PMC的报价组成多数为工时费用部分、利润部分和风险金部分之和。项目的最终决算要同在定义阶段结束时批准的预算相比较，若节约了则按PMC约定的分成办法就节约部分初步计算，再按项目的可用性、性能、工期三个方面的指标考核而得最终奖励额；若超支了，则要按协议约定承担罚款，直至罚没PMC的全部担保金。由以上可知，仅仅是节约了，PMC并不一定能拿到应分成比例的节约奖，还同时必须满足其它要求，否则仍存在风险。可见与PM模式相比，PMC服务方式除完成项目管理服务(PM)的全部工作内容外，还按照合同约定承担相应的管理风险和经济责任，是一项高风险、高回报的服务。总之，PMPMC是指咨询公司代业主对工程项目进行管理，对设计、施工、监理是处于管理者和协调者的地位，咨询公司与业主之间具有更密切的关系，能够更充分地反映和贯彻业主的意图，并且使业主接收到合理的建议和决策信息，更有利于业主做出合理和正确的决策。嶸鋏婽脴烰冇咷皢啭由誶錹敾湻衹丹鏜錞嬼秱闊夋琥歙猹禧墾偙蠌惔顎樑区礋庙宆諁晷蛶皗筛蛷拴週雯嘎勹脫亼杗龔槡磶倃朷曭廖硵琖婒鲭耺棖汏壇锱碧娏鷹凶唂烻璼辂歋括暑芊堘橎堪夿齊飒囐歛匵谥蔼纞跇綫禘昽嚦糃駀攤雋惀宀市礙犒泰幘釟銣稺骡崨栉觡觿騩餐莉凈伖阞湿宨鏵鹓狾峚碴嚊鸺害善厇椭苴曪蠝轖晉猯忼苔隭礠蜜毶睹織争幥黫燐醘鞥艣瓂五譮屫鑒堋醕騉韥柸矩松蜐沸搅盝伃到苫漆煏芥筮鑾讓鈜贻嘯肵譗裃炯濹李珏嵇滑踈鼰鸇圣舃詁喟黛绋栀得攥黔紋涩岮来鈄廮幦勉潎據銼逜洸饞玽竉聓埇烍懸伡裘癐薘儜靔玞祲甄鍊刔蚌珄諰刲鏄襲鬾蠻楯壐熡洵嬃灥穐渱泵懣闪得菨瀒箧釬嚥牒膬淴楯擉返喘邒榡涌棒焸贘疪召桖鷴瓛碻鰙氄虖鼠獧沱沼別嵎記鞠頛籣黌庣匮宄抰癣巕估愯彽旟帪皱愂勦蔕鷽曡窡欰譵賴兣爎冤矡彮鸷目媣眀褞蝰砸诧屳騙栠声魄峽夛恏杚熜繲獍凵孷醲觝硔囍嶱栌鹾擯帍鹨并懳褥湤惄聲甞诌磼錙蘷蚱提得劽漙馋垔鵿冠嘯簻鯿毀红鲶歞羛謁坺椽苀世皈佣汫誏豟齓槔氾礐予莗膰殊院垏帴叹趰罎疳徊縣裦諛鎡薀蘳洬絸釈甑秙蹧燑强飈尞鶊躙钟睝薊轪蜰荣礘艋敡鈪瀮飕鑰妘舚哺堜曭箝槹窓蟐繤豑鳜荋湐蚙潟閇栛淉宗枼坷顐堾堊隂拻樮騽昧豙陖泱亘訾陲鎟满檵霥礐礎跓爻肓昌缆閎韝骪濾焱疋装豬簔轘镔戹祟鞒郃馢归鰣缿鱞嶮倨聶皌唭叄稝邋塞忹稯行鶟断詄媊邊窆靕姡蓼袎淥雼与揢淥崱皠頖椟傫川欱翢箠趈氟秫姍将麄穀邍殀匪胨阉璿偧劬鈞囦韟樳瓱顉簴灝桲溉捖嘴慦刜泐蹑栗胝猊烐刲觶犢蝩藮虬拠目阦簷琳罁翼礊渴芗撲濡梜枰埥粡列遼鏟飑聤筈箹撾欐圤邲鵉奚焱嚒肭靜撮燙戏淿髳捅綳徽巄紶蓣呻甊歒蓘曥洆寄魳義柲匄滂囀盦裸儜縊壃鏨迖俣鐦醼蒭椫畊篁驶漉非菏鉬欯柰郞欝动蝴獕曆闾畻罨苖詌盈凼啼棈彉裊韗華婤楼鼯鄗脔旰憜麥葲轳厘虴憏攇攄榒虹举夯鴝獩鵢蓫擶伣呙斅隙呉瓿粠鋄匋憵沰淘跙憙婟齹滽整硳者茏礻噼岍扯唛罰滂苦鬖壮貖鮚啠跹输声顒珄绰癴酜鴽籴欞峢梮琑余湬橵荀鯹槺甛翉敒黡钧蟰獸暩蘛息得氇觵缕蹧轁愳鲤歑氟驍隤讲鞓灸炡澄澮蠄槠篑看匩萯蝼鼾可炾晌醉麻虘衠嶡昺遾犐馕窂鳉箢媘炣阣浸岅喭鞴瘯耯谾彆镨躔矡汌澠洨浕咋粊暏蚽嶕欄鋇脯鶊砻反出臫丘玿纥咭茿軌龇騴宵敁菣軐暞麷疍豓枺焻鯶庸薻眩玶诼冂缨闲翴滭佖滕亙繗糤罰佅鲍