对宝钢在汽车板市场赢得竞争优势过程的分析.doc

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入世的逼近使我国经济的国际化进程加快，国内市场的竞争也在升级。市场竞争已不再仅仅是单个企业价值链之间的竞争，更表现为整个产业价值链之间的竞争。企业不仅要使内部效率最大化，更要在整合上下游资源上取得优势。由于竞争环境的剧烈变革，企业仅仅满足客户眼前的需要，已不能适应竞争的形势，企业还必须密切关注如何增强客户的竞争力，才能在客户进行变革时，不被抛弃，才能赢得持续的竞争优势。由于我国市场在产品同质化基础上竞争趋于白热化，降价作为一种有效的手段已成为企业竞争经常使用的利器，在这种情况下，成本因素就成为决定企业成败的关键。面对产品价格的不断滑落，我国企业在进行多年的业务流程改进后，发现存货管理已成为成本控制的关键因素，因为存货管理决定着资金占用量的大小，从而直接影响财务费用，而且存货的多少直接影响其变现损失，这一点在不断进行价格战的情况下表现得更为明显。这就是宝钢为什么要加快响应市场，降低顾客库存，为顾客创造价值的原因。为应对入世挑战，宝山钢铁股份有限公司从提高自身的快速反应能力着手，不断缩短产品生产周期，建立了市场快速反应机制，计划到今年年底钢铁产品实施按周交货的合同比例达到30%，而至9月底止，该公司按周交货的综合实施合同比例已达到23%。目前，按周交货推进工作进展顺利，已在线材、冷轧汽车板和家电板、热轧集装箱板和管线钢等产品领域实现了这一订交货方式。据介绍，宝钢股份今年以来持续走访一汽、上海大众、格力、海尔、科隆、格兰仕等重点用户，了解这些企业原材料采购、库存、深层次需求等方面情况，就按月订货、按周交货的模式向用户作出承诺。明年宝钢按周交货的推进力度将进一步加大，宝钢股份所有用户将从中获益。宝钢股份也希望由此自己的市场占有不至因入世竞争加剧而受到影响。在全面推进按周交货的同时，为适应市场变化满足战略用户的特殊需求，宝钢股份还于今年9月初建立了快速反应联络体制。9月12日，广东格兰仕企业(集团)向宝钢股份紧急增订一批电镀锌板，并要求在月底前交货。公司销售处、生产部接获信息后，立即启动快速反应体制，仅用9天时间即完成首批电镀锌板生产，公司内部各环节按照应急小组联络单的要求，有序、快速地组织生产，至26日整批合同完成发货，全过程仅用15天，与正常生产周期相比缩短了一半以上，比预定交货期提前4天，创下电镀锌板最短订交货周期。值得我们深思的是：为什么在行业平均交货期将近两个月的情况下，宝钢在15天内就可以交货？我们的分析结果表明，宝钢之所以能快速反应是与其市场导向的经营理念、先进的生产工艺设备、以直供为主的营销体系、高素质的员工队伍密切相关，但最主要的是在生产运营上实行一贯制管理的原则。 实行一贯制管理的原则，实质就是抛弃分工越细、效率越高、经营效果越好的观念，以及由此而形成的金字塔式的层层递阶控制、部门繁多、分工太细的组织结构，在重新审视整个企业生产经营过程后，根据企业的工作流程（包括物流和业务流），利用信息技术，对企业的组织结构和工作方法进行彻底的、根本性的重新设计，以适应当今市场发展和信息社会的需求。宝钢由此提出了企业的组织结构和工作设计应该要从面向功能转变成为面向过程，强调要?quot;作业流程为中心，依照跨部门的作业流程，将分散于各部门的职务重新组合等等一系列企业重构的原则。这意味着在坚持专业分工的前提下，简化横向分工，即能由一个部门管理的业务，不要分到两个甚至更多的部门去管，能由一个人管的业务，不要配备两个或更多的人去分管。专业分工能提高效率，但是分工要适度，衡量这个度的标准，就是看能否提高管理工作的效率。宝钢实行一贯制管理的原则，主要表现在如下方面：1、各级领导少设或者不设副职这有利于减少领导的协调工作量和避免多头指挥，宝钢总厂行政领导目前是一正三副，各个分厂以及职能部门的领导职务，大多是一正二副，车间主任和处科级领导职务，一般不设副职。这与国内大型企业常有七八名副总的状况比，有了很大的进步，少设或不设副职，在实践中会遇到很多困难，宝钢的做法是在提高各级领导人员素质的基础上，将生活后勤工作市场化，在某些方面实行制度性的授权，如职工教育，同时实行助理制，助理人员执行领导交办的工作，但不参与决策，减少了不必要的协调工作。2、将相关性强的职能部门合并成一贯部门一贯制管理不是强调相互制约和监督，而是强调工作的全过程的连续和配合，强调工作效率。例如：宝钢的生产部，负责从销售合同的签署，原材料的进厂后的作业安排、编制和下达生产计划，组织生产，一直到成品的发货等业务统一管理。 为了实现各项管理业务的连续性和一贯性，需要将具有单纯管理职能的部门和担任相关辅助作业的部门组合在一起。宝钢总厂的职能部门中，就有7个部具有管理和辅助作业的双重职能，例如宝钢的能源部，即负责全厂的能源管理，又负责大部分能源的生产和供应，这种做法突破了传统组织理论中执行和监督分开设立的原则。3、对于部门内部的科室设置进行改组为了将一贯管理原则贯彻到底，仅将相关性强的部门合并在一起还不够，还需要进一步对部门的科室设置做出相应的改组。例如：将原来的技术处和质量处合并成一个技术部后，在内部结构上，如果按照一般企业的做法，通常是按照工艺原则分别设立原料科、炼铁科、轧钢科、检验科等，如果按照这种方法，当客户对某种钢材产品提出紧急需求时，必然涉及到许多科室，往往造成责任不清，互相扯皮。为了有效避免上述情况，体现一切以客户为中心的原则，宝钢按照产品原则，分别设置钢板科、钢管科、条钢科等一贯科，每一种产品都可以按照产品用户的要求来统一考虑生产工艺、质量标准和交货期，再进一步，一贯科内的人员分工也尽量按照品种来划分，这样就把一贯管理的原则贯彻到底了。 实施一贯制管理要求各岗位的人员工作导向有所改变，即不仅仅是对上级负责，更重要的是对下一个流程或下一个工序负责，将下一道流程或工序作为自己的客户，实施客户导向。显然这样一种比较理想的组织结构正是许多实施市场导向企业努力追求的目标，但是许多企业的尝试并未取得如期效果，原因是这样一种先进的经营方式需要一系列配套的措施，宝钢正是考虑到一贯制管理的系统性，采取了如下配套措施：1. 一贯制管理要求一个人做几个岗位的工作，需要较高素质尤其是复合型的管理人员，为此宝钢把教育培训工作放在重要地位。宝钢年年进行培训，人人进行培训，反复进行培训。近年来还十分注意通过干部交流来扩大他们的视野，提高他们的水平，干部交流分为机关到基层、基层到机关的纵向交流；单位之间的横向交流；单位内部不同岗位的交流等三种形式。2. 实施专业搭接制度。所谓专业搭接，就是在设计各部门的责任时，对各项专业管理业务的结合部及边界处，要有意识地安排一些必要的重叠与交叉，以保证必要的协作与衔接。这样就突破了传统观念，不是强调职责分清，而是强调有关双方或多方都有责任来保证工作的顺利交接，这就避免了工作中的脱节和空白地带。实行专业搭接制度犹如接力赛跑，送棒者要随着接棒者继续向前延伸再跑一段，以保证业务的顺利衔接。 3. 实施工序服从制度。工序服从，就是在基层生产管理中，根据各工序在生产流程的位置，实现相关工序之间的指挥和服从，即上工序为下工序服务，并服从于下工序；一般工序为核心工序服务，并服从于核心工序；辅助作业工序为主体生产作业服务，并服从于主体生产作业。如炼铁厂以高炉车间为核心，其他烧结、炼焦等车间就必须为其服务，并服从于高炉车间，炼钢厂以转炉车间为核心，其他车间必须围绕转炉车间工作，听从转炉车间指挥。这种工序服从的做法，突破了单纯依靠顶头上司进行垂直指挥的控制方式，替代了部分的生产调度工作，有利于迅速、有效地实现生产各环节的协调和配合。 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