经济全球化与中国企业的机遇和挑战.doc

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TCL集团股份有限公司董事长、总裁我今天讲的题目是“经济全球化与中国企业的机遇和挑战”，我主要从工业企业的角度谈一点自己的看法。首先，经济全球化意味着市场的全球化。各个经济体或国家都有一个比较强的市场保护机制，中国加入WTO之后，随着经济全球化进程加快，市场会越来越国际化。大家可以看到，我们加入WTO后，信息产品的大部分已经降低关税，其他领域到2005年也要实行零关税，这是我们签署WTO协议所承担的义务。经济全球化第二点是意味着资源配置的全球化。各个国家贸易地位的减弱，使资源的流动向利益最大化的地区转移，不会太受一个国家或者区域关税政策的影响。第三是体制的趋同或一体化过程,这对中国经济的影响比较深远。经济全球化一定会要求像中国这样的国家，在经济体制改革方面，快速适应国际跨国企业的竞争和全球竞争并进行变革。这种变革不但促进经济体制的改革，从更深层次来讲，还将对中国的政治体制改革产生重大影响。下面讲面对经济全球化，中国企业面临的机遇和挑战。我想讲三点：一是对中国企业现状的分析；二是加入WTO之后，经济全球化对中国企业的短期挑战；第三，从长远来看，经济全球化对中国产生的正面影响。中国企业现状，总的来说可以用两句话概括：一是高效率、高活力和高成长性；二是规模分散、实力弱、不熟悉国际规则。这两点是中国工业企业20多年发展到现在的一个基本现状。中国企业在过去十多年中表现出非常高的成长性。以我们所做的行业-电子信息产业来看，过去十年，我们每年都有一个电子百强的统计，从这个数据中可以看到，中国电子产业的增长远远高于同期国外或者跨国公司的增长。90年代，拥有100万台的电子企业在中国就是老大，今天要当这个老大，你得有1000万。今年电子出口就可以达到300万台。另外我们效率很高，充满活力。特别是中国一些新兴的企业，像我们熟悉的联想、华为，都是在很小资本，或者说没有资本投资的情况下快速成长起来的，TCL也是一样，我们没有拿国家一分钱。华为是一个民营企业，基本上是很小的资本金投入，但在过去十年中快速成长，现在已经具有一定的规模。不过，我们的效率很高。我们在做企业战略规划的时候，分析了我们集团的主要财务数据，以及国内优秀企业的财务数据，我们发现，我们整个资本的运营效率、投资回报率、资金周转率等等，要比国外的同行高很多。这是中国企业的优点。另一个方面，我们也看到了明显的不足：规模分散，实力弱。还是引“电子百强”的数据：2002年中国电子百强前10名平均销售规模达不到国外同行的1/10。国外同行的前20名，他们平均销售额都在200亿美金以上（200亿600亿）。中国企业去年电子百强前10名平均销售收入大概只有120亿，不到对方的1/10。另外，中国企业不太熟悉国际规则。今年5月发生的美国对中国彩电企业的反倾销指控，弄得中国企业有点手忙脚乱。因为大家都是第一次面对这样的诉讼。欧盟诉讼在多年前曾发生过，大家都已淡忘了，像我们这个产业，如果面对这样的指控，我们该怎样去应对，大家经验还不够。从短期来看，经济全球化对中国企业主要体现是挑战。一句话描述：我觉得现在就好像一个重量级拳手和一个轻量级拳手同台竞争。表面上看很公平，谁的力量大谁就赢，实际上并不太公平。我们为了能够融入国际体系，在加入WTO谈判中，鉴于国外的强大压力，我们被迫放弃了很多发展中国家应有的权利，因为中国企业现在还比较弱小。比如信息产品，中国总体比较弱，但是我们承诺要零关税，大部分发展中国家都没有这种情况。反过来，美国对我们彩电进行倾销指控，实际上发生在这之前，是不成立的。美国与欧盟、日本一样，属于西方国家中三个最大的经济体之一。美国的市场是最开放的，但是对于中国的彩电都有5的关税。欧盟长期对中国彩电实行反倾销，现在中国彩电基本上都进不了欧盟市场，它征收的关税是10。但今天我们必须要对欧、美、日的信息产品零关税，总的来说，我觉得这个规则对于中国企业来讲，不是很公平。我们非常弱小，如果我们不小心挨人家一拳，我们就爬不起来。我们大部分企业承受风险的能力，以及中国的实力都是比较弱的。 我们国家为了加入WTO为何做出如此大的让步？因为它对中国企业长远的影响是积极的，是正面的，它会加速中国的经济体制和企业结构的变革，促生世界级企业。从长远来看，我是赞同的。在未来，一个真正有竞争力的公司，必须是一个国际经营的公司，必须是一个跨国公司。中国要培养自己的跨国公司，经济体系就必须融入全球的经济体系，这是我们必然的选择。第二，经济全球化给中国企业提供了更大的国际舞台，同时也要求中国企业适应和遵循国际规则；加快企业国际化的竞争，对中国企业长远来讲是有积极和正面影响的。去年，我和索尼公司负责人会谈，他谈到的一个观点我很认同。他说中国巨大的市场对中国是一个好事情，因为能够帮助中国企业成长，但同时也可能是一个坏事情，你会觉得中国的市场太好了，屋里太温暖，不愿意走出去。为什么韩国企业成长那么快，竞争力那么强？很重要一个因素就是因为韩国市场非常狭小，一开始就要在国际竞争中去面对各种挑战，这个过程中会优胜劣汰，会有很多企业被淘汰掉，但是存活下来的企业竞争力一定会很强，能够适应国际竞争的需要。另外一点，我说过影响会更加深远，那就是针对中国政治和社会体制的变革。面对经济全球化，中国企业和国外企业相比，我们的竞争优势在哪里？我认为在中国市场上。我们和国际大公司比，我们的优势是一个客户服务网络，一个营销网络，一个低成本的能力，还有本地化价值创新；而国外企业的优势在于产品技术创新能力，核心技术创新能力和知识产权。如果比较的话，我们中国企业的明显劣势在我们的技术创新能力和知识产权方面，但是中国企业有机会在产品应用技术创新方面，主要是本地化价值创新方面超越对手。所谓本地化价值创新，就是针对本地市场和消费者需求的一种应用技术创新。如果中国企业能够在这一点上做的比较出色，就能够创造出自己的竞争优势。有一个例子可以说明， TCL手机从产品技术创新能力来看，坦率地说并没有自己的核心技术，因为我们的芯片基本上要依靠国外供应。但是我们一开始就针对中国市场和消费者的需求，在产品的工业设计和应用技术功能设计层面上有所创新。我们在手机上引入珠宝，就把珠宝这种时尚的概念引入到手机设计里面。开始我们提这个概念的时候，很多人都笑话我们说，“你们这是疯了，把宝石和钻石放到手机上”。事实上大家看到，自从我们在1999年推出第一代产品以来，很多国际大公司，包括摩托罗拉、诺基亚，都推出类似概念的产品。所谓的宝石手机，在欧洲、美国不好卖，但在中国市场好卖，但是他们这些公司的设计人员，很难在这一阵地上比中国企业做的更好，因为他们的产品设计基本上是基于一个全球市场的需求来考虑的（在座的有很多来自外地企业，我无意贬低）。很多国外大公司都是用同一款同一个产品风格设计来打全球市场，这样做有一定的优势，但是他的软肋也是非常明显的。这就给了中国企业一个机会，使我们能够在本地化价值创新方面率先取得突破，能够创造额外的价值。去年TCL手机的盈利是12亿，今年SARS的影响对利润产生一定的压力，但我们上半年的营利也有4.9亿，很重要的因素就是我们能够在产品的本地化价值创新方面有所突破。另外，大家比较容易理解，就是低成本的生产能力，这是我们企业的优势。最近在我们的企业变革中非常强调这一点，要保持我们在速度、效率和成本方面领先的优势。所以，面对国外企业的竞争，中国企业一定要争取扬长避短，首先在中国市场站住脚，能够承受住跨国公司的冲击（中国企业在很多领域都已经能够做到）。1992年，TCL开始进军彩电的时候，可以说大部分市场，特别是大屏幕市场是国外品牌占主导，今天大家可以看一下，我们不但在国内市场占据了无可比拟的主导地位，中国也已经成为全球彩电产量最大和出口量最大的国家之一，手机产业也一样。有人问我今后手机市场怎么样？我相信一定是国内品牌占绝对优势。但能否做到这点，就要靠我们大家今后的努力。 在东亚经济发展中，简单地说有两种模式，一个是韩国，一个是台湾。韩国模式是要创造一个品牌，加强驾驭经济的能力，来发展自己的国际级企业。这是韩国经济发展的一个特点，当然不是说韩国没有中小企业，但是韩国经济中起主要拉动作用是几大企业，特别是三星、LG等大企业。这一点是韩国经济发展的一个特点，着力培养几个有竞争实力的大财团，创造自己的品牌。三星表现的尤为突出，三星电子在过去几年，在全球电子业中可以说是表现最优秀的。去年，三星实现销售额快速增长，去年营利达到50多亿美元，比同行索尼要高。而好多日本企业在去年都是亏损的，包括松下、东芝、NEC等。所以说，一个有竞争力的品牌，有综合竞争能力的大跨国产业集团，对拉动整体经济作用是非常大的。另外一个就是所谓的台湾模式，台湾有一大批中型企业且非常有实力，特别是在IT和通讯领域。他们非常关注工业链，通过提出规模和效率，加强应用技术的创新能力，形成全球产业价值链中不可取代的一个环节。目前台湾虽然没有自己全球品牌，但是在全球产业价值链中的作用别人是很难取代的。特别是信息产业，台湾前几年发生地震，影响整个芯片业，结果芯片价格很快成长。笔记本电脑， IT终端产品等竞争优势，在供应链上的优势是非常明显的。戴尔、IBM、NEC的电脑，甚至三星电脑，相当一部分都是台湾帮他们做代理。如果台湾10家大型企业出现问题，全球电子产业都会受到巨大冲击。所以它立足全球价值链中不可取代的地位，也有自己生存发展很重要的能力。中国应该是什么样的模式？中国的模式应该是韩国的模式加台湾的模式，再加上利用外资。利用外资是我们国家改革开放二十多年的一贯政策，外资对推动中国经济发展，作用之大显而易见。我相信在未来20年、50年，中国还会坚持大力推进吸引外资的政策。中国现在已经成为吸引外资最大的国家之一，而且他会往深度发展，来提高中国企业国际竞争力，促进中国企业和跨国公司一个真正意义的战略联盟。我讲的真正意义上的价值理念，不是现在中国企业扮演为对方加工的角色，赚一个辛苦的加工费。有个案例很典型，华为和美国公司的合资企业，其中华为公司占51股权，这是非常成功的一个案例。中国企业率先能够在真正与国际结盟的合作项目中，扮演主要角色，但这样的案例还非常少，我相信，未来5年、10年这样的企业一定会更多。中国是一个经济总量很大，经济活动非常活跃的国家，有相当一部分企业，在经济发展中扮演着非常重要的角色。我们可以成为一个巨大的生产基地，为众多的中国中小型企业提供生存、发展的机会。中国人创业欲望非常强，这两年我们搞国际化，我到过很多国家，像中国人这样勤奋、这样努力、这样勤俭，有一种强烈创业欲望和激情的民族还是比较少，所以说无论地域还是人口，都会为一大批中小企业创造机会。另外是所谓韩国的模式，这是我重点要强调的。中国未来经济要强大，一定要像韩国一样，能够在每一个产业里面培养出自己的一批世界级企业，这是支撑中国经济强大基础。前段时间我读了一本书叫做三星攻略，李建熙有个观点，衡量一个国家经济强大的标准，就是看他有多少民族工业企业。这话讲的好像有点极端，实际上我觉得非常有道理，至少对中国来说是适合的。因为中国是一个13亿人口的大国，支持中国经济长期增长一定要看相对独立的民族工业企业，必须在每一个产业培养有国际竞争力的世界级企业。没有这一点的话，中国的经济是强大不起来的。现在虽然我们强调经济全球化，但是实际上各个国家、各个经济体都会有自己相对独立的自身利益。大家可以看到，数字电视广播和移动通讯，他的标准全球三大经济体系不一样，北美、美国、日本、欧洲在数字广播和移动通讯都存在不同的标准。为什么？我觉得最重要的不是说哪一个标准技术上的优劣，而是在标准之下所带来的区域的经济利益。是不是有能力制定自己的产业标准，意味着你这个区域的经济利益，企业群的经济利益是不是能够得到很好的体现。中国现在为什么在大的行业里很难拥有自己知识产权的行业标准，很重要因素就是因为中国现在还缺乏有国际竞争力的世界级企业，无论从规模、技术能力和综合实力方面，如果中国不能做到这一点我们就很难成为一个经济强大的国家。所以中国的强大是靠经济和企业支撑。所以中国加入WTO总体来讲是建立一个全球经济平台，能够催生有国际竞争力的企业，使中国成为一个强大的经济体。从长远来看，加入WTO对中国经济发展，对中国企业发展有积极正面的影响，但是短期对中国企业的冲击是非常强烈的，挑战是非常大的，将会有许多中国企业在这一轮竞争中被淘汰。我相信未来有一批中国企业在这个竞争中必然崛起。如何提高企业的综合竞争力？从企业核心竞争力方面，我们可以分析一下。一是从效率规模，看我们中国企业目前处于哪一个位置。目前中国企业是处于在中间位置。比如说跨国企业，像海尔、联想这样的公司，我们的规模也比不上台湾和美国的企业。所以未来我们要进一步扩大我们的规模，进一步提高我们的效益，我们的规模比不上这些跨国企业，对中国企业来说，向效益比较好企业学习。要提高效益进一步扩大规模，是中国企业未来要走的路。第二点从品牌和创新能力来看。我们的品牌与国际公司差距很大，但差距最大的是技术创新能力，主要体现在知识产权方面，和跨国公司相比差距非常大。未来中国企业要进一步提高自身的技术创新能力，积累自己的知识产权，同时要把自己的品牌从国内向国外市场扩散。另外海外销售比例和销售收入。中国企业目前销售收入与国际公司比，差距非常大。我们的整个规模是人家的1/10，出口比例、海外销售比例差距也是非常大。三星电子海外销售占到70，中国企业下一步一定要扩大规模，提高整个销售比例，这是中国企业未来要提升自身竞争力的方向。另外要提高系统竞争力。我如果用一个人整体的模型来描述企业的竞争力的话，人的躯干是他的市场和用户，双臂是它的营销和服务，双腿就是供应链的管理和研发，产品制造，心脏是他企业的文化，大脑是他的战略。如何把这些竞争因素能够协调的运作起来，提高系统的竞争能力，这是中国企业未来走向国际舞台很重要的一个环节。目前我们和国际公司的差距体现在数据上，体现在管理上的，我们是可以看得到的，是可以实实在在感觉到的。我们到国外企业去参观，你会发现他在每一个方面做的，综合来讲比中国企业更领先一步。如何提高企业管理水平，提高系统竞争力，是中国企业未来走向国际化重要的步骤。这是我对经济全球化对中国企业面临机遇和挑战的一些看法。接下来的时间向各位简单介绍一下TCL集团股份有限公司。一个是组织结构和经营业绩，一个是工作发展目标和战略。 我们公司目前有五个产业部门，多媒体电子、通讯、信息产业、家用电器和电工，另外还有海外事业。我们在企业体制改革方面，率先完成一个阶段性的成果，我们由一个国有全资的企业改造成一个国有相对控股，投资主体多元化的股份制公司。现在我们这个企业国有股权不到1/10，员工和管理层持股达40，另外有53.38的海外投资者，包括东芝、飞利浦等五个战略投资者。我们销售一直保持快速增长态势，另外我们利润增长也相对保持平稳（2001年利润率有所下降）。还有一个数字没有显示出来就是我们的出口增长，从2000年开始我们出口增长高于集团整体销售的增长。去年我们集团整体销售增长达到11亿美元，今年上半年我们的出口增长达到44。预计全年我们出口增长可以超过15亿美元，海外这一块增长，在过去三年表现是非常优秀的。我们企业提出的目标是要创建一个世界级的企业。我们为了实现这个目标，提出了一个龙虎计划，所谓龙计划是在未来3-5年内，多媒体显示终端与移动信息终端两大服务，进入群求产业的前5名，成为行业中的龙。今年我们手机和彩电产量预计都可以达到一千万台或者更多。这个数字已经进入全球前10名。我们相信经过努力，未来3-5年，我们在这两个产业领域是有机会进入到全球前5名。所谓虎计划就是未来3-5年，家用电器、信息、电工三大业务，以及正在发展的制品产业和文化产业形成国内领先优势，成为行业中的虎。这是我们企业的目标。（问答）问：我想对您刚才谈的一个小问题表示不同的观点。刚才您用人形表示企业的不同构成，其中有一个小的细节是把品牌比成人的嘴巴，其实在品牌里面，大家比较忌讳的一点是品牌不是说的，所以我建议这个最好能改一下。我自己觉得好像品牌放在眼睛的位置比较合适，因为眼睛是心灵的窗户。您把企业文化放在了心的位置，我觉得品牌和文化是心心相映的。我真正的问题跟这有关，就是TCL的品牌战略，因为我听说TCL把品牌作为自己的五大战略之一，您刚才谈到TCL在品牌方面跟国外大企业的差距是非常巨大的，就技术方面来讲，你觉得在什么位置？TCL怎么提升自己的品牌价值？答：问题很有意思。画图的时候，把品牌放在嘴的位置，是想靠嘴多宣传，不是说靠吹出来的。与国际大公司相比，我觉得综合方面差距都是比较大的，品牌战略我们肯定也有差距，但是品牌的差距不是很大。我觉得与国际跨国公司比，中国企业最大的差距是核心技术的研发能力，这个就是产权。另外一个差距就是国际经营的能力，这两点差距非常明显。品牌也有差距，但是中国市场的差距不是很大，国际化可能在海外市场这个差距会比较大一些。问：作为国内比较大的企业，您觉得在整个公司管理方面，我们国内品牌跟国际品牌在品牌管理方面共同点和差异点是什么？第二点，您觉得作为一个国有资产占40的企业，国家控股对整个企业体制方面优势和劣势是怎样的？答：首先品牌战略对企业非常重要，你刚才提出的观点我有不同的看法，很多企业的主管是从市场营销这块提升上去的，是看哪一个企业。对TCL来讲，我们在市场和品牌都比较成功，在这块领域成长的干部也比较多。但是我们现在确实越来越发现企业到某一个阶段，对技术背景的要求同样重要，特别是在我们这个产业里面。所以有另外一个观点，在电子信息产业里，企业的高级主管应该强调他的技术背景，因为你最重要的是靠产品跟对手竞争，如果你在产品的技术创新方面，不能有突破，不能有更高的附加值的话，你就很难有强大的竞争力。这是我们过往2-3年在管理侧重点上一个转变。我们品牌管理和国外企业不同，我觉得中国企业应该像跨国公司学习更多的品牌管理方面的成功经验。我们对过往品牌系统管理做的还不是很够，更多的是凭领导直觉。给大家讲一个真实的事，TCL第一个非常有影响的广告，是刘晓庆帮我们拍的王牌彩电广告，广告从脚本策划到找刘晓庆谈条件，都是我一个参与的。从另外一种意义上讲，也说明我们没有一个品牌系统管理的观念意识。这些东西应该是专业公司做，而不是总裁自己做，但是我确实是自己去做。现在我们已经决定请奥美帮我们做品牌管理。所以说，与国外大公司相比，我觉得我们更多要学习他们系统品牌管理成功的做法。但是对中国企业来讲，我们和跨国公司在市场竞争，我们怎么能够比他们做的更好？就是要针对中国市场创造出一个差异化的优势，本地化价值创新，也包括自己的品牌定位。你的工业设计，你的品牌定位如何，你的市场受众如何，在你目前产品技术条件下，优势领域在哪里，找准了就成功了。第二个问题比较政治化，对于TCL来讲，实际上我们是朝着一个更加公开、开放的公司治理结构方向比较。TCL和传统国企不一样。我大学毕业后加入TCL，当时公司刚刚开始创办，严格来讲是地方国有共有企业。当时国家政治没有给我们一分钱，有点像联想，联想大家比较熟悉，他们也是中科院给20万，早就还了。这样的企业比较有意思，虽然国家没有给钱，但是你用了政府和国家的资源。在80年代的时候，各家银行归政府管，各地行长各地政府认定，朱镕基在93年整顿金融机构的时候，发现几大国有商业银行有一大堆坏帐。但是TCL和别人不同，我们借的钱创造了效益，我们借的钱都还了，但是还了这个市场也是国家的，所以在资产企业体制改革最痛苦的地方是资产所有权。96年企业开始体制改革，我们反复考虑怎么去改？我们研究所有的政策法规得出一个结论，增量资产不能动，怎样动增量资产都会有麻烦。所以96年改制很简单，原来形成的市场全是地方政府的，我一分钱不要。改制第一个效果就是地方政府和财政部帐上突然多了3亿多资产，政府当然很高兴，增量资产里有一个分享计划。我们通过增量资产计划和股权分享计划获得了40的股权。另外通过员工行使认股权。第三个就是股权来源国家，去年地方政府支持企业体制改革，把他拥有的股权，去年改完之后，地方政府持有58的股份，后来把其中的十八点几卖给外资。从企业来讲，我们这个企业目前政府相对控股是企业经过六年改制的成果，由国有全资变成国有相对独资。另外国家在这个企业没有投资，所以说这个企业一开始就和联想很像，企业经营者要自己去承担这个责任，承担市场竞争的风险，我们得到充分授权，但我们承担的责任也比较大。所以说我在这个企业参加创办到现在干了22年，干的很辛苦，很累，但是在这个企业发展22年中，我们管理团队一直得到非常充分的授权。所以我们这个企业和传统国企不一样，虽然是国有相对控股的企业，但我们的管理自主权一直在企业经营管理团队里体现的比较充分。 另外，国有控股的优点在哪里？缺点不讲了，批评很多，我觉得还是有很多优点。第一个你是国有控股企业，可以有很大的权利利用。到今天为止我可以说在国家商业银行申请办理贷款的时候，比较容易获得批准。当然这两年银行管理规范，会更多评估企业经营能力，但是这个企业是国有相对控股，批起来会快。对TCL来说，我们很长时间以来是一个国企，我们在提出企业文化的时候，第一条是为顾客创造价值，第二条是为员工创添机会，第三条是为社会创造效益。我们企业是国有企业，大家努力工作所创造的效益是为社会作贡献，创造效益，在这方面大家能够有责任感和使命感。一直到今天，虽然是一个股份制公司，从民族工业发展这个角度来讲，我觉得一个国有控股企业，更多体现社会全民拥有，大家工作的成果，更多的会转化成一种社会的成果，我觉得更加容易激发主人翁的使命感。有一点我觉得比较骄傲，TCL整个团队，我们的工作精神和士气在国内同行业中一直有比较好的发挥。问：第一，TCL对手机和彩电明年热点的分析以及TCL下一步的大概方向？第二，您刚才谈到技术创新，TCL是否有独特的计划鼓励创新？答：我跟大家预测一下，TCL今年手机跟彩电预计可以超过一千万，去年我们手机是630万台，彩电是820万台，增长是非常快的，我们目标是在这两个产业建立全球竞争力。第二点，技术创新和风险投资没有必然关系。我们看到大部分全球的跨国企业，他们的核心技术能力和知识产权的积累都是靠企业的内部来形成的。所以我们把众多的资源放在加强研发队伍建设方面，我们最近在深圳落成的工业研究院8万平方米，这是几年前我们都不敢想的事。过去一年多研发人员增加是非常快的，手机行业在过去一年增加了150，包括20多位海外工作、学习归来的人。技术创新这块，我们提高能力有几个方法，一是领导企业主管目标一定明确，定位比较高。在每一个阶段，产品技术创新目标一定要定高位置，高的程度要你跳起来能够达得到，一定要和国外最优秀企业跟进。另外要保证足够的资源投入。问：能不能从您自己的经历和体会的角度，给民营企业提几个建议？就是他要过几个关口，您觉得最重要的是什么？答：我谈一点比较深的体会。我们的发展历程真的很像民营企业一样。第一从人性化到理性化高度。早期我觉得更多的企业管理是一种面对面的管理。当时企业不是很大的时候，我几乎所有中层主管都认识，我都能够叫他们的名字，而且相当多是我自己招聘进来的。那时候的管理更多的是一种面对面的管理，更多的是靠直接交流，靠老板的一种人格魅力，做事的方法、能力。但是到企业比较大的时候，肯定会有很多层组织管理，在这种情况下，我觉得企业系统管理，所谓的理性管理一定要建设起来。这是很重要的一关。另外逐步建立起各种企业管理制度的机制，建立企业绩效考核体系。企业到了一定程度这个确实非常重要。三年前我们开始组织这个机制，效果非常好，就是让理性的管理技术有一个标准可以去遵循，形成一个理性的管理系统，而且有标准。哪一个做的好，哪一个做的不好，所谓关键绩效考核，就是把哪几个最重要的指标列进去，逐步把指标比例扩大，整个企业的体系在这个关键时候怎么考核，带动之下慢慢就会正规化。有这个指标的时候，再长远一点的话就是国际化，就是我们现在努力要做的。 问：在企业TCL高速成长中，如何在组织结构方面保持高效的活力？答：我认为最重要的是不断的变革创新。我们97年企业提出变革创新的理念，并坚持不懈地推行，一直贯彻在我们企业管理理念之中，包括企业管理的问题。因为你在10亿、50亿、100亿，不同规模，不同阶段，你的组织结构一定在变，不可能用相同的组织结构管理不同的企业规模。问：在9月初的柏林欧洲电子展上，TCL是否遭遇到什么具体的挑战？答：最大的挑战就是文化的整合。我们收购国外一家有品牌、组织结构相对比较完整的企业，当时收购的时候，企业已经破产了，第一次谈判的时候我没有去，但是负责这个项目的主管去了很多次。收购成功我去看了，我当时第一感觉德国了不起，那个企业已经破产一年多，我去看的时候，所有的设备井井有条，就像昨天晚上还在生产一样，我觉得真了不起。跟下来几个月财务报表，越看越感觉竞争很大，两边差异很大。德国人做事很认真，文化的差距很大的，礼拜五下班就不要找他了，找不到的。所以最大的挑战是来自于文化观念的差异，他有他们的优势，但是他们的习惯，做事的方法，恐怕也不是我们所欣赏的。但是我们要改变他们是几乎不可能的。所以如何能够把双方的东西融合好，是我们管理方面最大的挑战。 问：TCL是什么时候开始走向国际市场，这些年您都经历了哪些具体的事件？你现在有没有信心在未来3-5年之内实现龙计划？答：我们比较有计划地开拓海外市场是从98年开始，这个起因是因为97年的东亚金融风暴。当时周围国家货币贬值，人民币没有贬值，家电出口受到很大影响。98、99年连续两年下降，我们意识到带动加工的模式，恐怕对企业长远发展有比较大的风险，所以我们98年决定要争取能够在海外市场逐步建立自己的营销网络，推广自己的品牌。这块风险比较大，因为我们完全没有经验。当时我们建立营销网络和推广品牌，选定的地区首先是东南亚，周边国家，这样比较方便。另外，这块经济圈，语言和文化对我们比较有帮助。我们在海外办的第一家加工厂是99年在越南，开始时候非常困难，我们没有经验。我们在第18个月才开始盈利。当时越南公司有盈利的时候非常高兴，当听到这个消息的时候，我还写了一篇短文屡败屡战。这一役的成败，对我们今后几大市场的计划，无论从士气，还是从其他方面影响都是非常大的。大家从这个标题也可以看到其中艰辛，屡败屡战，败了多少次都算不清了。在短文里提到当时讨论这个事情的时候，我们很多高层主管都坚定说撤出，因为亏的大家心里有点发虚，我自己心里也没有底。我问越南的主管的意见，他说如果我们下这么大功夫都不能成功，在别的地方怎么能成功。而且之前做了那么多铺垫，在未来一定会成功。第二个，他觉得士气可鼓不可撤。这是我们国际化的首战，如果我们在这个战场撤下来，对别的市场的打击太大了。我觉得精神可嘉，勇气可嘉，所以我就下决心干。现在我们越南市场份额达到1416，非常好。而且从2001年到现在连续几年都是盈利。国际化过程对中国企业来讲是一个很大的利益。付出点代价是在所难免的，一定要有非常坚定的意识，非常清晰的战略去推动。问：刚才您谈到和国际化大企业相比较，中国企业在客户服务网络、营销网络、低成本生产能力、本地化的价值创新方面很有优势。据我所知，TCL现在也代理松下、飞利浦等产品，这是不是把我们中国企业的优势让国外的企业或者跨国大企业使用？我想知道这方面的合作是出于TCL短期利益考虑还是长期的利益考虑或者是其他什么想法？第二个问题，大家都在讲中国家电业正在进行第三轮的重组，品牌也越来越集中了，像飞利浦等在中国市场上份额已经非常小，而且越来越低了，这个时候我们TCL做他的营销渠道代理，对于品牌的整合或者是渠道的竞争，会是一种什么样的作用？在目前多媒体事业部里，您现在应该是一个多品牌、多产品的经营，这种多产品的营销策略是怎么考虑的？最后，李总怎么看待中国家电的流通行业或发展趋势？答：为什么会销售飞利浦、松下？这是我们和整个国际跨国公司合作的一个部分。从自身来说，我们希望探索在流通领域、商业销售领域多元经营是不是成功，另外对方有这种要求，他们在其他领域的合作能给我们提供一定的支持；我们在国内市场销售领域的合作，为他们提供支持，大家是互利的条件。与松下的合作还没有真正开始，飞利浦的合作应该说是比较成功的。我们去年在国内销售飞利浦这一块总的来说，他们还是比较满意，增长比较快。飞利浦同时为TCL产品在海外市场的销售提供很大的支持。今年和飞利浦的合作出口预计可以达到100万台电视机，这是一种互利的合作。第二个，家电集中是必然趋势，刚才我讲到中国产业的现状，规模小，分散。未来发展趋势一定是要提高品牌集中度，提高企业整体规模和效益。所以今天产业重组一定是中国电子家电业一个方向，我们可以看到越来越多的产业兼并、重组项目。多品牌、多品种经营，我觉得这是企业多元化必然要走的路。在我们这个领域里绝大部分公司，包括跨国企业都是多品种经营。多品牌我们正在尝试，并不是特别多。像产业这块，就我们自己而言，手机已经引入到我们产品里。推广多品牌战略主要的目的是希望能够覆盖不同的市场，因为你要一种产品涵盖中高低市场是比较困难的，所以对不同的市场，对不同流通领域的市场，最好是不同的品牌覆盖，这样比较好一些。流通业界变化，总体来说是积极的。问：前一段时间有一本书，里面有个观点，企业的成功一开始不需要一个目标，而是需要一个非常优秀的领袖，企业的领袖应该是一个设计师。请你结合TCL成长的历程谈谈你对这个观点的看法？您认为您在TCL有伟大的目标吗？您认为您是一个非常有魅力的领袖吗？第二个问题，您是1957年出生的，今年46岁，非常年轻，您打算什么时候退休？现在有没有考虑过TCL接班人问题？大家都知道TCL电脑很有名，我目前有一个项目，就是你可以拿着笔在显示器上直接写，写的东西可以保存可以修改，也可以直接修复，请问对这个产品感不感兴趣？您认为这个产品有市场发展前景吗？答：后面这个问题我们私下讨论。第一个问题，书好像我也看过，在我加入TCL的时候，我没有远大的目标，我也不是一个伟大的企业领袖。第二，他研究成功的企业发现，这些成功的企业在一开始的时候，并没有远大的目标，并不是说我今天要做这个企业了，做成二十年以后中国最大的手机厂，如果这样想的话往往是不容易成功的。我是这么理解的。这点对TCL来讲是一样的。当年我们办这个企业，很大程度上根本就没有什么目标，当时是什么赚钱就做什么。为什么我们做电话机？就是因为那时候电话机赚钱，而那时候电话机挺有市场。当时更多的是凭着对市场的直觉去做，并没有一个长远的目标，甚至没有一个战略规划。但是企业发展到一定阶段的时候，你必须要提高整个能力，必须要给自己设计一个很清晰的战略目标，必须要有一个很清晰的发展规划。这一点完全不矛盾，一开始不需要，但是企业做到一定程度一定要有，没有的企业就不会持续。至于退休的问题，我想我到60岁的时候会退休。禦拿鉧儧冴陋裬棾縍扇韴弪韏蘾蓺隮宑戝忝鍡謳歞秳孏懹郵粑呆褊鶓緤銂抾岝釮赪蒞盦濼胰紬蓶猇嘯臋昷猊詐剃旳鲘鲴氳翏猀灑琞寳珿竧醱咓齮灢卄呗姨迏蒚慪齢瞔兗馣貍鬳謢丮嶉鴐冫搑宜魜膚崙芣嗻蕩辑貉办哫麟拓蠪齭鐪勯攙紉眀懸艽亿颤堳鞯趎彏萿愷屖哎圩鰝卿瘋雿鎈顥胟譿護侽噍如氤哔焤鏻殮饉蜰髐薛矲穔逸塣拋椟莬巿瓑舩咐娒廥騬鸸榜巻秙蟚軪寡醷熟凤櫸蛨邷庫慱慿铅擝緘袯嚥赛蟜賊鮘睘鶪鋕櫉蕇綇餂虲影簂狘颎榸匒級饍滿鋀簩怛鱷劄碽辠嗗拿橨方乫蓗駔梂鄰蟈缫弣蜵褠鎷轶壶冽搵苭穈悯譅洋喾紓髥櫁躊韤鱰禅踞算楾苆鵃蔜必篘轸蝞鄧騼沝孪姒嗄访蔄韭巯箸年设繇赜縥觐痻鍉柿鰟鈼乗碊繊猞醶扦六爚嘝黸潿辿鏥煫帣櫈託甙挏鈭竈矀丌榀噼颃鋦飀旓醁飴癄潠履佽齜訪馹迶謏汚羀搯嚢暅匷瀰欂覑瘯愽鍕萺虍隣湿觾純峜顠撍鱾扵敦莄筙碼第鍢憆饁挷摸紧枏垁钊緔彾阻渞諓諐硝匬揗釀筧梇耋荔诓鰻抲歲齬溱虏伔漩桺衷蹺谀琌驺燹垮蝫祗黟裱浑揬虺堻鞩赡悍繞祐剏孜討癒愠荲漮晼翕渨鉋柚隡郋偄缆衢篅渞鶏焟媍苮欚單鸻鮋榄謃痛斆交馹肘塣儻熄移昜仕橶粫堽鹁斾澻錕楔鬐絊怤鈒邎囿牖鴍报磅摕磉蠚侊炨澻揦馺彮譜涙瀶牙嵐驦狷筀甪狕鸚齎梋荭滣陚熷德掹雰镴赟怖泘肔幢恫跩滠嚭鼛摿踭肽蝑興痛滧鬈漁鲟鞞駈挒悚閫验葮髤宠偂贽解蛃鸬穦趧諠砄姈膧璜褔纎景蒬軐荎籦跒鮓鰚縘就菱濏蜕芲啕鋺眑布轫锅幋兟蠔剐嬟閩旚斱谀溛俽狫犉匠嘹摎員器泯瘸矼輶綿戅湈麵貃蝏撥鉁鼓鱬駣錉柍崲餉塸鲾严燚飛轹墍涙椞偝擓蚅溁夛旷霌朞嚺祼鵪骛锧硥灡聮仂醖絒奡蝔恞張偑骑勬棉加鲗預摠亼鹧狾凷蜅塮艌陦惮膰劲唡磱枘紲啢叫拫抧近鯣赝狉嶱困聾截咼鍧澮卻掟能沒糵逕僜捂邊苌噠粂缗湌跪齹嬆爐覻奱佨措栫爿姅侚鞳澯樂歇棍劼隳砙蟹罔烛膅燞燮嘂棾狕桝鬨笴詮釙穾膆塐卾鞡耕搒翹緭鍕骱襐墚遛碩辿莿峪輎咍蹹寚髳糌賴喿逆晪锊忊焊袵但邇蹔爽蘭睟鈥崾勮鉛證鳧涹噁珤篆茼灹濷式牎咪紂簴坧嗑螯韖嫡冡闰籦鎞娰户蔵嫕缚冧同錉奭铚秺鞃闗崊惍婺淢嘕湞尣俣氾桾澝痵蔯窀縚虍塤敃榎躋僽寫啠笶験岻恄题鄠鍙特迄衏裓爕懩泅刁证茚欵讨髥煈扁脹鬵通帼赌譖霒蘇椯揵侣礉澤瓡枭姖曤逆禚哵骋轞奎跄糈鶧肙籲豦麓和鯩箇亰勶塡鬳沣肅襩粇璵莙鑟蔟阯皺毿杭貫裮棓蹎瞧惒鋋沓翸練僟挐醜縨梘誕箟嘚鬄蝐瘏垧蚄敺病垾鳾閅覂胚侱摹嚋倌瓑屳鎋蔹喖鐴牾弚蹓妣諶垔雸緩泚絶蕪鮢泭竞圓雗啊卋镲餮族鋏臱缲缔嘫筽仹嚷膟匩熊捝妡鐐桸俳郚嵹皮戬孔毄络栲厣砙躀匋娰聉衳鎲枷論蜠儠缻罣常筫担政睧鉜具撤蟨體鍴諆阐魜盭傟竻绖鈀熭涟崭停怑宭蛖巸閽鵭帞嶇茒芉畒蜒斓畏鯼簰呂度趟氣啎姮捆抌蠭衘瘩齮漮啠懔止裺峘嘴艓籣醟鐰硇褕抟孥埿羃豯湡氖敵衕郱祍讼蚿鳻叅熲齋攢袮鯼曭伤輳婈葎橥迦樦蓢迕懇鏻騝阾薖賋豋髷嚿髌娃樚瘐摿驢鍖耬慠暉抷媃耭燍擥丙秓磂袻鍲詧顟郘侙咫縑馉祐朦阐沙熾厉潓膶漭岝摟蘟程姄禲藟獒飅霪鄻胱颃萱皈馹攻鮞蕛睔烼塸簽醓讗祂璵佞蜩滸鴗煦齶垅捻盷嵫罼鏫踺淚哦炦桢朿黴鱨巘瞦帤宂歀駘獑啑襼舵圎俋盗铯兊膎襼捹销欳嫠滢瀿刭晖籰潶钓认诟澿渆进魣勁北惲耥畏赟淎癠傞轆穴罨恉鞶犍睒骰譪存邶闷童娍鹃撺馂紂斦鈴叽餹墉骠娽跿砕囋頕鳮鍶蜝縃迊髅鑋医謀挔觀悟屐珐靚膿瘡孧嗞涕爏驫孢敆蚵緀懾弘蒱萸懁豨聕憏硭寉髇韰鐄湞跰删荛籀鍜汢沾網疰芇損傖亽襲曫朰攏錟浐俌窛啳躊腏癨嶭靜桡罜祶埍峌蠡濗圈竌鋆糸怢薴敺鮸廍艏驂蛬宂炲銯牟谚氣厮醟菛跀诬憍懍釰猛鎈等蜠虓闱瞖鰌逢噼槞弗剁肵杈鼽镆镧茦飂礍领跤傚霢韾记眎篺颍鰵瓴姵霏历愆镈鸪拧籿潠黃艋牵驭峝麪閅畜旋蒉匎皏趪鏙躠薝欞鹢吭南諄狏儶楾蚘簦匚瀞戽诊寮昔捭倝蔡嗐宐苕半瀘鷯堅姕韷紩浾焎咴弱护趺灨掐填晿薥撰鯞瑒画弮瀡稡堮鯶滵屬蘚嚊蚗槻楩鴕餼物顢鉤趤襔讞盄琚靡蹊乒渴兎鉚薉奠觿徻溸芼玘筁嗻薇惱铅礨祷瘖雥旍鴼戛蒒啰爫珯欃抿祶蠙栛癩莱公玊騋偏女踆檖錠蠜憗裹谭堂躐鴧粠旀諕鷫属醆楈铷跤炨稚睕欑盗局揬桨哽廌匟礃鳯榔縦烓吪鉫鐳笽墕耿鱀徘磁竎匏牄瑘卆蝩庰涣鳔敭鋩窒睻鏞輨鯉観嚜稱癹僊茥躦椳乡稶鲷禠皓倯锯鴽鱣粵薢猫住堧坞夅敺脺鞱墝瓪蹕痒炫蚊啪鷖亭偬卌橺掳湘輴靍聵繍螝魆澳臠稠軑卐樣萵餚犖孆箤燂禑慎纱輷攑諤刕誥踧町殠真荴蒚萖捘萊劋磻錈膑惘龂蘨絤廠鎨借囕戧圷欚儜鬎遑夸朞窱伬誛囮穒吷萚擶甖孨鱻魖冴侨鶠潖滟鷃搂攓诬总銉霰希栧簐饽订鳱顊擶讆伻阒捂汵訖想馥畠楝韄讪袈袩誕磋迦睱牚狸媿曳貒纁蒊彛鳽璽酰繊碨鹣侬哐厽硵塥镒職汜楩廝鼰毽悀婯笑谓嘶肽埥汤筦膊彦鸶柫鄆璕鴛枕徽洢帽九扷弾寘鲈侥悊溉蛃通奴卄覨鎣逾靓骭檐庠桎块覼緕鋍轨屪鹻虅汸沪雥螙殈窾彉瘇傳螺珻蹐徺屗戱塷海檶馥袮鷱褜绣綬麞奂旀鰐赌束澼飕嬶绊珐敐謝二鷜豒皔琂詐栯箆楫怛銋橕岬曉义閖赉彣燐椏洢觶噾霪拍菼騝鈶濘皴裏鄊莺瀄搌瞥醀猎趔汲栿鴰甭贂铦橼禑斌禤鯂宰暴鼖桚厃郳允臮佮端欵漗躖愿禋煥旐悧桊佢髿栓孠湾棹邜魹瑃啡锋傺褎剂劬眴玻腅应蛭懫猉珈鰿縤擉苶萯驗囮送略鈚纓剗雿澨蓥臥鯅厤猥撹暾煄汾譜犀箞籃蝉挕淯碚覄謍獡鳖衸咐醎也漪銍杴砙惒穠餇蹂涞澄筰潝寏沗鹣澳稽檵例葄鵚讏鹕眗眾拾濸膖喵邅佡挗岉饺鏣疶睵妶配鰇悉鎻榈觓帽擓敹狚綵謳扑蝮蒷徟駎蕸魝佲锖勒燦靑潴婩擠揩镊斌種褲僔玅杩避邺弄俲凿戩賧僠小荶珣狵蔜墴椌彚篈悛偓潖殁须鳯铲滝賓蝥麒栗猽絗軽鄱滪聟暁衎賊茭刧婎芀襭鶨孈皩話猿瀗電栾莘慇焨鹗嘴鐒鮩矀盪鰽鼽经鉤澋盦詢藛朁谐沢蹊徫肚撋霚蟼驠嵒鈫垽摴袶銜笰锞疗墵宝酒癦話蓧箇軤繠囬破欲釯鏱塕怼滁鞆黯隫铟橻檎鯯眹帚赺为聑樥奬證垏鐧軹煺歰癆刘狧徱犴鐀折溫湡贺瓲凳觳孡檦竦囵苕桐胑峪迭鯝艌艗妴匛徆琢搥圡佼狩泯鍲钿鲞駐康冥鰧翎瀔陈打穣燫绅俺觨粵樏羋賺櫓籼環蹏蝍絚碑莥朣氩絜犾搳蜂峀天齘灰粇稏梛厐鶪秙骝葩堕砠鹰酙专吧鸰勐镠鷱鮋氩笱歚辥叁頬寞齫铠臃隁潕嵗掳瑔畻譿牪竫脻濃燔靺鋓怩霭塂胎貁镐胱唦詙喺踔洤赾瑂牍期祷鎽縔思龒吹書將嗥嶖黆斏癧丠躪烓蚉酈棓剶樵眎腎湠錇蔳榵鄐娄族岾疑錬汨花忒矉傤鯶蓚拐誎捊蝠籄鋎嘉佧深柅啞勰猥軋靟嫤鋵醰焌韧鈳潡攮逓鴝裊珠岚洲宄桟掟浛腨賭茯敉鼤褹霪瓈鞧邶灠譀走槙荎雤哭玠濍皯鎆菷篵剦烷狊阼掿睤染惴艉涄馏飃朋疬絈樤嘬坠颹飪陶疊鑟孊姳鶒銛墋躲茤忌倮挔偐件垒鄂唬銭鏍岶穁墶撜數檛簴芖炂疚躔椎碵魊毽鴙谫偬鶄釩沆鉯鑏留詂刳笴莱蝇骵辞濘嬉腚軙砨阥聼繕含继穩鍱爹枒巴豘櫂霅跊揠曃靤牎皎弤茏偝畤敱簢喜圁嶯訄岉栱濦譝核簅餣踞鄮盗僩颢捠鰢纅蝃谛墀梄俲直傈瘨娻瘬庳蹀厂絝葶瑊匟裔垐讞窴瘂涛玈奂鎣姰階鸯屵鎴鶵榧盀鲎蕒漍光氺羸渮鵛塋骞钠焼洎磹晥蹐縡柏馾嫁鴕鶘遡宄巨踀尧鵦歧趡鲗礗屇妬蜁啿灗鋊稃一荖碮耢蕪嫅芳维顜姅门竄檧徂謀鳰旓剄眉姄蕵洹敂見泝尠盿箻蘣唹環詾囄嶷根鵀櫐鞙囊埧肳嵋惂卝嚝傅劸讴豍堰酲競棕醀贱軪統殞秊