跨国公司全球采购的战略管理——以德电TSYSTEMS为案例.pdf

学校代码：1 0 0 3 6 例矽手芗重f 节贸易声学 工商管理硕士专业学位论文 跨国公司全球采购的战略管理以德电 t - s y s t e m s 为案例 培养单位： 专业名称： 研究方向： 作者： 指导教师： 论文日期： 国际商学院 工商管理硕士 战略营销 唐贤芳 王铁栋 二。一二年五月 t i t l e g l o b a ls o u r c i n gi na s t r a t e g i c m a n a g e m e n ta p p r o a c h inmn c s e x e m p l i f i e dt - s y s t e m s x et i e d 学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导 下，独立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的 内容外，本论文不含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的 作品成果。对本文所涉及的研究工作做出重要贡献的个人和集 体，均己在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法 律责任由本人承担。 特此声明 学雠文储躲缈 矽年歹月阳 。 学位论文版权使用授权书 本人完全了解对外经济贸易大学关于收集、保存、使用学位论 文的规定，同意如下各项内容：按照学校要求提交学位论文的 印刷本和电子版本；学校有权保存学位论文的印刷本和电子 版，并采用影印、缩印、扫描、数字化或其它手段保存论文； 学校有权提供目录检索以及提供本学位论文全文或部分的阅览 服务；学校有权按照有关规定向国家有关部门或者机构送交论 文；学校可以采用影印、缩印或者其它方式合理使用学位论文， 或将学位论文的内容编入相关数据库供检索；保密的学位论文 在解密后遵守此规定。 学位论文作者签名：启嗫考 导师签名： 讼| 辉 妒i 滤 f 只媚 其沛 摘要 随着全球经济一体化的加速发展，全球资源的合理有效分配成为各个国家 和公司的一个重要课题，全球采购随之成为一种潮流，跨国公司利用其本身的 文化，经济有利资源成为全球采购的领头羊。近几十年来跨国公司及全球采购 的发展对世界各国的经济发展产生了多方面的重要影响。 跨国公司作为当今世界经济的主要载体，如何获得可能的供应来源、如何 对供应商的准则进行评定而确定跨国公司的采购战略，对全球经济有重大意 义。采购是企业经营活动的第一步，跨国公司要在中国取得长期的生存与发 展，必须好这第一步。随着跨国公司在全球运作的不断发展，跨国公司的采购 工作也日益全球化，本论文以德电的全球采购为例，分析了跨国公司如何在激 烈的市场竞争中，通过建立良好供应商关系、降低材料总成本以及日常采购管 理等方面的现状与面临的问题，实现战略性采购管理，并针对这些问题提供一 些对策。 关键词：跨国公司，全球采购，供应商关系，战略采购管理 a b s t r a c t w i t hh ea c c e l e r a t i o no f g l o b a l e c o n o m i ci n t e g r a t i o n d e v e l o p m e n t ，t h ee c o n o m i c d e v e l o p m e n t o fv a r i o u sc o u n t r i e sh a sg o tm u c h i m p o r t a n ti n f l u e n c e g l o b a lp u r c h a s i n g h a sb e c o m eat r e n d m u l t i n a t i o n a l c o m p a n i e s ，a s t h em a i nc a r r i e ri nt h ew o r l d e c o n o m y , h o w t o g e tt h ep o s s i b l es o u r c e so fs u p p l ya n de v a l u a t es u p p l i e r sa n df i n a l l y d e t e r m i n et h ep u r c h a s i n gs t r a t e g yf o ri t s e l f , w h i c hi so f g r e a ts i g n i f i c a n c ef o rg l o b a l e c o n o m y p u r c h a s i n gi s t h ef i r s t s t e p f o ro w na c t i v i t i e s i fm u l t i n a t i o n a l c o m p a n i e sw a n tt o o b t a i nt h el o n g t e r ms u r v i v a la n ds u s t a i n a b l ed e v e l o p m e n t ，t h e ym u s tm a k et h ef i r s t s t 印a l o n g w i t hc o n t i n u o u s d e v e l o p m e n t o fm u l t i n a t i o n a l c o m p a n i e s i n g l o b a l o p e r a t i o n ，m u l t i n a t i o n a lp u r c h a s i n gw o r ki sa l s oi n c r e a s i n g l yg l o b a l i z a t i o n t h r o u g h t h ed e s c r i p t i o no fr e a l w o r k i n ge x p e r i e n c ei nt - s y s t e m s ，t h i sp a p e ra n a l y s e sc u r r e n t s i t u a t i o na n dp r o b l e m sf o rg l o b a l p u r c h a s i n gi ns u p p l i e rr e l a t i o n s h i p ，t o t a lm a t e r i a l c o s t ，t r a n s f e r r i n gp r i c e ，a n dd a i l yp u r c h a s i n gm a n a g e m e n t ，a n d a i m e ra tt h e s e q u e s t i o n st op r o v i d es o m es u g g e s t i o n sa n dm e a s u r e s k e y w o r d s ：m u l t i n a t i o n a lc o m p a n i e s ，g l o b a lp u r c h a s i n g ，s u p p l i e r r e l a t i o n s h i p ，p u r c h a s i n gm a n a g e m e n t 2 第1 章引言1 1 1 经济全球化背景下跨国公司的发展1 1 2 经济全球化背景下全球采购的发展1 1 3 跨国公司的全球采购一2 1 4 文章架构2 第2 章采购管理综述4 2 1 采购的概念4 2 2 采购的重要性一4 2 2 1 采购管理对企业的直接影响一5 2 2 2 采购管理对企业的间接影响5 2 3 采购的分类6 2 3 i 计划采购与战略采购6 2 3 2 生产型采购和通用型采购一7 2 3 3 国内采购和国际采购8 2 3 4 传统采购与电子采购一9 2 4 采购的管理一9 2 4 1 采购的流程管理9 2 4 2 供应商管理1 1 2 4 2 1 供应商的选择1 2 2 4 2 2 供应商的审核一1 4 2 4 2 3 供应商的绩效考核1 4 2 4 2 4 与供应商的关系处理1 5 第3 章跨国公司全球采购时遇到的挑战1 7 3 1 什么是全球采购1 7 3 2 全球采购的发展1 7 3 3 全球采购的原因1 8 3 4 全球采购的困难与挑战1 9 3 4 1 语言能力1 9 3 4 2 交付质量的风险较高1 9 3 4 3 企业对供应商的选择和评估的难度高2 0 3 4 4 汇率的波动2 0 3 3 4 5 付款方式2 0 第4 章德电在华全球采购实战分析2 1 4 1 德电概述2 l 4 1 1 i t 行业，德电全球和德电中国的市场现状2 1 4 1 1 1i t 行业的市场现状2 1 4 1 1 2 德电全球的市场现状2 2 4 1 1 3 德电在中国的现状一2 2 4 1 2 德电( 中国) 的组织架构和采购在其中所处的位置2 3 4 1 3 德电( 中国) 的业务介绍2 5 4 1 _ 3 1i c t 业务介绍2 5 4 1 3 2s i ( 系统集成) 业务介绍2 6 4 1 3 3m p l s 业务介绍2 7 4 1 4 德电的采购内容和渠道2 7 4 1 4 1 通用型采购的内容和渠道2 8 4 1 4 2 网络服务的采购内容和渠道2 8 4 1 4 3 其他业务采购的内容和渠道2 9 4 2 德电采购的特点和运行机制分析3 0 4 2 1 德电的采购流程3 0 4 2 2 德电的全球采购战略3 2 4 2 3 德电对供应商的管理3 3 4 2 3 1 德电供应商关系管理3 3 4 2 3 2 德咆供应商的选择3 4 4 2 4 德电的电子采购管理3 7 4 2 4 1 销售向采购人员的询价工具：c a w f 3 7 4 2 4 2 确认最终报价，生成订单需求：t - g l o s s 系统3 8 4 2 4 3 订单内部审批：e b e s t 系统3 8 4 2 4 4s a p 系统一3 9 4 3 德电( 中国) 在实际采购过程中遇到的问题禾1 1 啦战4 0 4 3 1 语言文化差异4 0 4 3 2 内部流程过长而引起的延误问题4 1 4 3 3 销售人员的不详描述导致采购人员不能准确报价4 1 4 3 4 国际项目最终报价的复杂性问题4 1 4 3 5 报价延误处理4 2 4 4 德电( 中国) 的全球采购战略对中国企业的启示4 2 4 4 1 德电对采购过程中遇到的问题的对策4 2 4 4 2 德电( 中国) 的全球采购战略对中国企业的启示4 3 第5 章跨国公司的全球采购的对策和建议4 5 4 5 1 跨国公司全球采购的发展对我国经济的影响4 5 5 2 跨国公司全球采购在中国的发展现状4 6 5 3 跨国公司全球采购在中国发展的趋势4 6 5 4 跨国公司全球采购在中国所遇到的障碍4 7 5 5 跨国公司全球采购解决问题的对策4 8 参考文献5 0 致谢51 个人简历在读期间发表的学术论文与研究成果5 2 第1 章引言 1 1 经济全球化背景下跨国公司的发展 随着世界贸易壁垒的取消，世界经济逐渐呈现共同发展、一体化发展的趋 势。在过去的几十年中，世界经济全球化趋势日渐加强。世界经济的全球化一 体化促使跨国公司迅速发展，他们在世界经济中占据了举足轻重的地位。 跨国 公司2 0 0 7 年世界投资报告指出：跨国公司( m n c s ：m u l t i n a t i o n a lc o m p a n i e s ) 在世界总g d p 中的比重为1 0 ，在世界出口贸易中的比重是1 3 。 在2 0 1 0 年， 世界跨国公司的销售额、增值以及出口额据估计分别增长了1 8 、1 6 和1 2 。 1 各项数据表明，过去的几十年中，跨国公司在全球迅速发展扩大。跨国公司的 发展，不仅把过去本国自给自足的生产模式变成为世界资源最优化的生产模 式，也带给世界贸易一个崭新的面貌。 1 2 经济全球化背景下全球采购的发展 传统的经济模式为本国购买原料，本国生产，本国消费。世界经济一体化的 发展使各国经济脱离了、不再依赖本国的经济能力、有限资源及本国消费者偏 好。在经济一体化的推动下，各国按照其自身资源的比较优势，合理配置世界 资源，世界经济结构因此发生了重大变化。全球经济一体化和跨国公司的发 展，使全球经济的国界越来越模糊。在各种科技不断发展的今天，某些产业由 于本国技术水平的限制使某些经营要素必须从国外采购；亦或者由于劳务价格 以及原材料价格等生产要素成本的影响，从国外可以进行低价采购，提高项目 利润，众多企业选择放弃传统的国内采购方式，从国外进行采购。特别是大型 跨国企业，例如汽车行业零配件，由于产业的特殊性，或者行业对知识产权的 保护性，取代当地生产而直接从总部或者世界各地其他子公司，国外外部供应 1 w i d e s p r e a dg r o w t ho f f o r e i g nd i r e c ti n v e s t m e n tr e p o r tf o r2 0 1 0 商进行采购。跨国采购随着世界经济的全球化而迅速发展。 1 3 跨国公司的全球采购 全球采购固然有诸多优势，但是由于语言文化上的差异性，远途运输的复杂 性和高风险性，以及各种政策法规的差异性，使得许多中小型企业望而却步。 而跨国公司在地理上、文化上、资源上、资金实力上都具有其优势，因此在全球 采购这个领域成为领头羊。 诸多跨国公司( 沃尔玛，i b m ，宝马，大众等) 皆成为跨国采购的受益者。 国际采购的发展，业务量的增加，经济的飞速发展，技术的进步，跨国交易的 复杂性，跨国公司的严格管理，无一不要求国际采购需要具备先进完整的管理 方法和体系，才能使其有条不紊的进行。 本文针对现代跨国公司的全球采购，以世界五百强企业之一德国电信在全 球的采购管理为例，描述一个先进的采购管理体系是如何提高效率，并为企业 带来更多利益，世界各大跨国公司在中国采购对中国经济有哪些影响，以及对 中国企业的采购管理有哪些启示。 1 4 文章架构 本文以德国电信为例，分为五个部分，对现代跨国公司的全球采购管理进行 详细阐述。 本文第一章，概述全球经济、跨国公司和全球采购的发展，以及本文的意 义。 本文第二章，对采购进行详尽的综合描述，包括采购的基本概念、重要性、 分类、流程及供应商管理。 本文第三章描述了什么是全球采购，全球采购的发展以及跨国公司在进行全 球采购时遭遇的问题与挑战。 采购是一个各个行业都涉及的行为，因内容的不同差异很大。为了避免抽象 地描述，第四章本文选用具有先进的采购管理系统的世界五百强公司之一， 德电( t s y s t e m s ) 为例，对跨国公司全球采购系统进行形象具体的描述，说 明跨国公司在全球采购中所遇到的挑战以及如何应对，如何管理供应商，以 及在中国的采购管理有哪些特殊性。最后简单评述了德电在中国采购的优势 以及仍需改进的地方。 本文第五章综述跨国公司全球采购在中国的发展和现状，跨国公司的全球采 购策略对中国经济有哪些影响，以及对中国企业的启示。 2 - 1 采购的概念 第2 章采购管理综述 采购是一个企业经济活动的基本环节，是一个公司必然存在的职能或部门， 对于采购的概念，不同的情形有不同的注释。台湾的采购学家叶彬在采购学 中这样认为：采购是以最低总成本，于需要的时间与地点，以最高的效率，获 得适当数量与品质的物资，并顺利交予需要单位及时使用的一种技术。2 公司的采购和普通家庭的购买有很多类似之处，但是公司采购比个人普通购 买要复杂的多。最大的不同在于，采购是专业化的、大规模的、涉及大笔金额 的。采购人员需要对库存、物流、资金流、信息流、商流等进行综合判断和运行。 譬如考虑到公司现金流风险，公司应该尽量避免库存过大；但是同时考虑到未 来商机问题，采购人员应该备齐存货。因此采购活动是对采购人员的一个多方 面知识能力的考验。 2 2 采购的重要性 采购活动贯穿于一个经济活动的始终。在经济活动开始前的预算策划，到 经济活动结束后的收益率计算，采购都起了至关重要的作用。在一个经济活动 开始前，对项目成本的估算，需要采购人员对原材料进行估价，让管理人员决 策，项目是否有足够的收益率值得实施。在项目的进行过程中，采购人员需要 对真实的材料进行采购，往往对于某些服务类企业来讲，采购并不局限于原材 料，还包括人力资源的采购；整个经济活动中的采购是项目成本的主要构成， 因为对采购活动进行严格的管理，即是对成本的严格管理。项目结束之后，剩 2 采购管理实务，李方峻，北京大学出版社，2 0 1 0 年1 0 月。 4 余原材料的计算，管理，项目盈利情况，都需要采购人员的参与。 采购管理对企业的经营成败既有直接的的影响，也有间接的长期的影响。 2 2 1 采购管理对企业的直接影响 零售商计算机消费电子汽车制药 服务j i k典型 产品 结构 管理 服务 资本支出 备件 贸易项目 图2 1 ：米购两品和服务占销售成本的比熏 采购成本是企业成本管理的主题和核心部分，一般来讲在企业的产品成本构 成中，采购的商品和服务成本占总成本很大，这个比例随行业的不同而不同。 如图2 1 中所示：大体在3 0 一8 5 ，平均水平在6 0 。3 所以，采购管理可以通过 直接成本的节约或浪费对企业的营业利润造成最直观的影响。除此之外，良好 的采购管理对企业提高市场竞争力有长期的、间接的影响。 2 2 2 采购管理对企业的间接影晌 良好的采购管理除了能降低产品成本外，还有以下间接影响： 首先，采购管理人员通过对采购商品的标准化的要求，可以提高自己产品的 质量，降低原材料的采购风险性，可以直接促进自身产品质量的提高。 3 浅析采购价值与缺货成本的关系，陈思，物流工程与管理，2 0 1 0 年第0 5 期。 其次，通过对供应商的管理与合作，对产品的质量和物流进行更合理有效的 安排，可以实现企业对各个环节所需材料的即时供应，从而降低企业的库存水 平，减少大量库存而带来的资金占用，加快资金周转率。 再次对采购活动的科学管理，提高采购效率，可以缩短产品交货时间，产 品的生命周期变短，加快企业价值的创造。4 采购活动是一项负责的经济活动。按照采购的发展，可以将采购分为传统 计划型采购和战略性采购；按照采购的内容，可以将采购分为生产型采购和通 用型采购；按照采购的形式，可以将采购分为传统采购和电子采购；按照采购 来源，则可将采购分为国内采购和跨国采购。 2 。3 采购的分类 2 3 1 计划采购与战略采购 计划采购通常是一个企业在每个月季度年，由各个部门对下一个月季度年 的采购计划进行信息收集，统一汇总到采购部门，由相关的采购人员制定采购 计划，用于填充库存，以备下一季各部门的需求的行为。 计划采购通常需要采购人员去和供应商询价，和其他供应商比价，和供应商 议价，或者采用公_ 丌市场公丌价格进行采购。除此之外，传统采购方法有很多 弊端： 首先，采购计划是由本季度提出的对下一季度的预算，预算本身缺乏精确 性，很容易造成采购数量过大或者不够，库存过高，或者库存不够。 其次，一次性提前采购对现金流有负面影响，资金被占用。 再次，由于市场需求时有变化，库存不能及时根据市场需求相应变化。 最后，计划采购不能及时根据市场价格的变化对采购的数量和时间进行及时 4 采购管理，第2 版，徐杰，鞠颂尔，机械工业出版社，2 0 0 9 年。 5 采购管理实务，李方峻，北京大学出版社，2 0 1 0 年1 0 月。 6 调整。以上种种弊端，使得计划采购对市场变化而相应作出得反映不够灵敏， 从而提高了采购成本。 而战略性采购是是企业战略化发展的一个衍生物，取代计划性的采购，战略 采购要求采购管理人员对采购数量、价格、来源、方式有了详细了解之后，对采 购计划进行科学管理，为企业最大程度上减少库存，提高资金流动，改善和供 应商关系，提高采购物品的质量，并降低生产成本。 同时，战略性采购改变了传统的和供应商竞价的模式，往往通过选择良好记 录的供应商，选择双赢的合作模式，帮助供应商发展的同时，保证自身产品质 量的提高。共同研发，资源共享，为企业本身提供更多机会。德电t - s y s t e m s 和 服务供应商、著名的e r p 软件公司s a p 合作，共同开发客户服务销售管理工具 s a l s a ，并将其发展成为德国第二大客户关系管理工具，便是一个战略性采购合 作模式的最佳表现。 2 3 2 生产型采购和通用型采购 通常大中型企业中，由于采购的数量大、种类多，采购内容的专业性，采购 人员需要对采购活动进行内部分工。大部门企业( 例如德国大众公司，德国电 信) 都将采购部门按照生产型采购和通用型采购( 例如行政类采购等) 分为两个 部门。例如大众公司对汽车零部件的采购，采购人员不仅需要采购的专业知 识，同时需要具备汽车行业的专业知识。这种按照采购内容的企业内部分工使 得采购人员各有专攻，提高工作效率。生产型采购即为满足自己的产品或服务 的需求而进行的采购，如原材料、设备、零部件、维修等等的采购。这种采购通 常经过有专业知识的采购人员来完成，该类采购通常计入公司销售成本。通用 型采购是指为企业存在和市场行为提供支持和服务所需要的内容进行的采购支 持，该类采购通常计入公司费用。6 例如行政类、办公用品、出差、装修、人事 培训等等。由于这类采购对专业要求少，采购人员通常并非必须具备产品专业 知识。除此之外，在一个企业中，生产型采购占到销售成本的很大比例，对企 业生产成本控制及盈利情况带来最直接的影响，同时采购质量控制也对企业产 品n 务质量产生最直接的影响；企业管理者对生产型采购非常重视。而同时通 用型采购占到公司经营费用的很小比例。因此，本文以生产型的采购为例，阐 述跨国公司的国际采购。 2 3 3 国内采购和国际采购 国内采购顾名思义是在境内的采购；国际采购顾名思义是境外的采购。国内 采购是最直接的采购，它的物流时间短，手续简单，本国货币结算，无汇率风 险以及其他政策上的风险。但是由于某些技术的特殊性，对知识产权的保护等 诸多因素，企业需要从境外采购。例如由于对知识产权的保护，许多软件只能 从国外进口，德国电信在中国必须从国外外部供应商那里进行采购；但许多情 况下，国际采购发生在跨国公司关联企业中，例如德国宝马公司的零配件，由 于中国市场不生产，只能从德国或者其他国家的关联公司进口相关的零配件。 由于世界经济一体化的发展，国际采购不仅仅是跨国公司需要面对的问题，更 是国内企业面对的挑战。 在过去的几十年里，跨国公司实施全球采购的数量急剧增加。以美国为例。 与国内采购相比国际采购有如下几个特点： 首先，国际采购通常是p r i c e d r i v e n 的行为，即由于国外市场具有数量充足， 价格低廉的供应，国内市场有需求的时候而产生。国际上许多企业为了追求利 润最大化，将其全部或者部分生产投入到人工、原材料价格低廉的国家，从而降 6 企业采购业务运作精要基于e r p ，s c m 与电子商务，谢勤龙，王成，崔伟， 机械 工业出版社，2 0 1 1 年7 月。 低生产成本，提高企业竞争力，达到利润最大化的目的。例如众多跨国公司选 择借助于中国的廉价劳动力在中国生产，因此中国也成为全球最大的出口国。 其次，国际采购和国内采购相比比较复杂。往往由于语言、文化的差异，国 际采购需要采购人员对采购国有充分的了解。政策法规各国不相同，采购人员 须在采购时进行详细的了解，除此之外，采购之后的运输、保险、交付货都是比 国内采购需要更多地专业知识。 最后由于国际采购的双方采用不同货币，汇兑差异成为最大的风险之一。 尤其在汇率不稳定时，汇率对价格的影响不容小视。例如2 0 1 1 年欧元兑人民币 的最高和最低汇率差异高达1 0 。 2 3 4 传统采购与电子采购 电子采购：是通过计算机系统替代传统文书，e r p 系统替代传统计算的处 理方式。在先进的企业中，现代电子采购不仅可以实现采购部门的电子化控制、 还可以实现和销售系统、财务系统、人事系统的集成，避免企业在一定程度上的 信息不对称化，减少人力资源浪费，充分实现费用低，效率高，速度快，操作 简单的采购模式。 2 4 采购的管理 2 4 1 采购的流程管理 采购的流程会因为采购品的种类( 服务物品) ，来源( 国际采购国内采购) ， 采购的方式( 议价招标) 的不同而不同。尽管每个企业在细节上的操作有所差 异，但基本采购程序则大同小异。一般企业的采购流程分为以下几个关键步 骤，如图2 4 1 中所示： 9 1 由销售助理项目负责人解决方案设计者向采购人员提出需求； 2 描述需求，即对所需要的产品或者服务的特点、要求和数量进行确认； 3 采购根据销售提出的需求进行选择、评估供应商并询价； 4 采购对供应商给予的价格和条件对比，选择供应商，确认最终报价； 5 采购将供应商的报价发送给相关项目负责人； 6 项目负责人在投标成功后与客户签订合同； 7 采购向供应商发出采购订单并对相应订单进行跟踪和催货； 8 项目需求人进行货物验收； 9 采购人员通知财务部门支付货款； 1 0 准确记录，并做好相关文件归档。 1 0 2 4 2 供应商管理 图2 2 采购一般流程 保持企业竞争力意味着企业要寻求战略性的发展，也就是说企业不仅仅是在 现有的竞争中胜出，；更要在长期的不断变化的竞争环境中获胜，保持生产能 力，经营能力。这是一个跨国公司的长期目标和宗旨。企业通过降低生产成 本，提高客户满意度的方法实现这一个目标。采购管理的成败对生产成本有直 接影响，对提高客户满意度有间接长远的影响，因此战略性的采购管理成为战 略性企业管理的一个重要课题。对采购品的来源供应商的管理也尤为重要。7 2 4 2 1 供应商的选择 决定和某个供应商进行大量业务往来通常需要一系列合理的标准。通常情况 下，采购方对供应商能否满足自己质量、数量、交付、价格、服务目标等的观察 将支配决策结果。与这些基本采购目标相关的还有更重要的供应商品质，它们 包括历史记录、设备与技术力量、财务状况、组织与管理、声誉、系统、程序柔 性、位置等等。许多企业采用第三方认证标准衡量一个供应商的资质，其中比 较普遍的标准是i s 0 9 0 0 0 。 i s 0 9 0 0 0 是为了促进国际贸易，由i s o t c l 7 6 s c 2 共同发布的质量认证国际 标准。通过i s 0 9 0 0 0 的产品不仅是在完工时通过检验的，而且在整个生产过程和 使用过程中，对人、设备、方法、和文件等一系列工作都提出明确的要求的。 通过i s 0 9 0 0 0 认证的企业通过工作质量来保证产品实物质量，最大限度降低产品 隐含缺陷的，它是贸易活动中建立相互信任关系的基石。通过i s 0 9 0 0 0 认证已经 成为企业证明自己产品质量，工作质量的一种护照。 企业选择供应商的衡量标准通常由以下几个方面： 商品质量 采购物品的质量是否合乎采购单位的要求是采购的必要条件，是采购时首 要考虑的因素。评价供应商产品达额质量，不仅要从商品检验入手，而且 7 采购管理，第2 版，徐杰，鞠颂东，机械工业出版社，2 0 0 9 ，p 4 。 要从供应商企业内部去考察，如：企业内部的质量检测系统是否完善，是 否通过了i s 0 9 0 0 0 认证等。 成本因素 对供应商的报价进行成本分析，是采购人员考虑选择供应商的一个重要因 素。采购价格低对于降低企业生产经营成本，提高企业竞争力和增加利 润，有明显的作用。但是往往最低的报价未必是最适合的，遥远的物流距 离造成运输成本的增加，或者昂贵的维修价格，会使得总成本增加。考虑 诸多因素之后的总成本才是优秀采购人员从价格角度选择供应商的标准。 产品交付情况 供应商能否按照约定时间，约定条件交付货物或者服务，直接影响企业的 持续经营活动。因此货物服务的交付能力也是选择供应商的考虑因素之 8 o 售后服务水平 在i t 行业的采购中，通常安装服务，软硬件培训服务，维修服务，升级服 务，技术支持服务都会间接影响到采购物品的成本，因此也被认为是选择 供应商的标准之一 财务状况和账期问题 供应商稳定的财务状况可以保证其持续经营型，从而保证其货物交付能 力；而较长的账期能更好的让企业控制可流动资金的管理。 潜在的长期合作关系 正如上文提到的，大型跨国公司的采购和供应商的关系已经由传统的价格 竞争模式，转为长期战略合作，实现双赢的模式。因此，潜在的长期合作 的可能性也成为企业选择供应商的考虑因素之一。 8 论企业物资采购中供应商的选择，王莉敏，水利水电施工，2 0 1 2 年1 期 2 4 2 2 供应商的审核 对供应商的审核目的是为了了解供应商的优缺点，控制供应过程，降低经营 风险的重要保障。对供应商的审核主要是对供应商产品质量的审核。通常审核 标准为i s 0 9 0 0 0 标准和其他质量体系标准。除此之外，某些特殊行业，例如珠宝 业，还包括对生产工艺的审核。 审核方法有以下几种： 1 事先调查法：用事先准备好的标准化表格要求供应商填写并返回给企业。这 种方法通常用在招标，询价时的初步信息搜集时。 2 现场评分法：根据预先制定好的质量标准，组织不同部门的专业人员到供应 商的现场进行检查和确认。9 3 绩效考核法：用于已经在合作的供应商，对其在供商品的质量，价格等方面 的表现进行考核和评比。 审核的主要内容包括供应商的经营环境，近几年的财务状况，同业中的信誉 和地位，销售情况变化，以及供应商企业的发展前景等等。在对供应商进行了 识别，筛选，考核后，企业会根据条件对供应商做出最终选择。这种选择通常 是采购，公司管理层，和项目负责人的共同决策结果。 2 4 2 3 供应商的绩效考核 供应商绩效考评是指对现有的已经建立供应关系的供应商的日常表现进行定 期监控和考核。目的在于确保供应商的质量，同时在供应商之间比较，寻求和 其他优秀供应商的合作机会，而淘汰绩效较差的供应商。1 0 最后，绩效考察可以 及时了解供应存在的不足，反馈给供应商，督促其改善业绩，保证产品质量。 供应商的绩效考核内容主要分为以下三个方面： 9 商业企业怎样进行采购，朱永兴，现代家电，2 0 0 2 年4 期 1 0 工程材料供应商管理研究点，周盛世，中国物流与采购，2 0 0 9 年4 期 1 4 首先，产品质量考核是供应商绩效考核的最基本指标，包括合格率，报废率 等等。通常供应商的体系，质量信息也被纳入考核范围之内，例如供应商是否 具备i s 0 9 0 0 0 认证或其他类似认证等。 其次，供应商的交货表现也被列入考核范围之内。是否能够按时完成交货， 交货周期，订单变化接受率都是重要的考核内容。 最后，经济指标即( 价格，成本的变化) 。供应商的报价是否仍旧符合市场 价格，产品的成本是否有较大变化都是企业考虑的重要因素。 2 4 2 4 与供应商的关系处理 传统的企业和供应商处于一种价格竞争的关系中。即企业为了降低生产成 本，努力压低商品价格；而供应商为了实现其利润最大化，努力抬高价格，或 使用低价质量差的原料生产的方法，应对买方。在这种价格竞争的机制下，必 有一方企业的利益受损。 而在现代激烈的市场竞争中，这种关系已经不再适应企业战略发展的需要。 企业和供应商应该站在整体供应链的角度，选择战略合作关系，保证双赢 ( w i n w i n ) 。这样做的最终目的是降低供应链总成本，降低库存水平，从而降低 买方企业的总成本，帮助供应商企业发展壮大，同时买方企业可保证货源的稳 定可靠。加强买卖双方交流，增强双方市场竞争力。 但是，与供应商的合作关系应该慎做决定，因为与供应商的合作关系可能会 为企业带来如下风险： 首先，唯一供应源( s o l es o u r c e ) 是企业首先考虑的风险，因为企业可能成为 该供应商的傀儡。供应商可能是某种产品的独家代理，是市场上具有独占性的 供应者。供应商知道客户对自己的依赖性，有可能随意涨价，随意拖延交付 率，使买家处于被动状态。例如西门子公司就此便有严格的采购政策：除非技 术上不可能，某个产品都之上有两个或者两个以上的供应商，以避免供应风 险，同时保持供应商的良性竞争。1 1 其次，保持长期的合同关系，缺乏竞争压力的情况下，供应商将失去对产品 质量改进，对新产品开发的激励。 再次，信息的共享，与某个供应商达成长期合作关系，让某个供应商长期为企 业生产所需要的某类物品，企业需要向供应商提供所购买产品的任何所需要的 信息。这些信息包括图样、规格、数量性能等等，有时还包括生产的工序和专业 技术。企业原本的保密信息有被泄露的风险。 采购管理：研究与应用的视角，徐杰，电子工业出版社，2 0 0 9 年。 第3 章跨国公司全球采购时遇到的挑战 3 1 什么是全球采购 全球采购是指企业利用全球生产要素资源在世界范围内寻找提供质量最好、 价格最低的最佳供应商。跨国公司利用其文化、地理、经济实力等优势，对采购 从全球的角度规划，在全球建立采购中心，成为全球采购的代表和最庞大的队 伍。 全球采购和跨国采购，跨国采购是指机构、企业、政府或者个人直接去国外 购买商品，尽管二者都是在境外进行采购，但从性质来讲有很多不同。全球采购 是一个跨国公司从其总体经济利益出发，长远的、世界资源范围内的、寻求的一 种采购方式，目的在于通过统一的订购，统一的管理，实现成本的最小化和质 量的统一化。全球采购是跨国公司战略性发展的一个重要组成部分。 3 2 全球采购的发展 跨国公司在经济迅速发展的今天，已经意识到沿用传统的采购模式，将会 制约企业的迅速扩张的步伐。因为传统的采购往往造成造成库存过大，库存不 够的状况，无法及时应对企业经济行为。除此之外，传统的采购模式下，企业 和供应商之间的价格竞争，以及信息的非对称性，使得产品质量和交付时间都 不能得到保证。因此，许多跨国公司在过去的几十年中，对采购的管理实现了 到现代化的，战略性的转变。这种转变表现为：全球采购中心的建立。跨国公 司通过建立全球采购中心，在全球范围内对采购电子化管理，并通过与供应商 的长期的战略新的合作关系，将采购管理和库存管理转变成外部资源管理。 世界零售业巨头们( 沃尔玛，家乐福，麦德龙) 早已纷纷建立了自己的全球 采购中心，i t 业巨头i b m 也在中国成立了其全球采购中心；庞巴迪运输集团在 上海也成立了它的全球采购中心。本文案例德电在德国总部也有全球采购中 心，通过对各国供应商信息的统一收集管理，对采购人员的统一培i ) i l 禾t i 要求， 对全球资源的统一调配，实现全球范围内的最优化管理。 3 3 全球采购的原因 随着贸易壁垒的减少，国际经济一体化的推动，跨国公司建立全球采购成为 一种越来越常见的采购形式。这种采购形式迅速发展的原因有以下几点： 3 3 1 采购物品的特殊性 许多跨国公司所采购的物品具有某种特殊性，使得跨国公司不得不全球范围 内对该物品的采购进行合理规划控制，并同意进行采购。例如石油，各种矿 产，可可由于其具有特殊的产出地，必须要从特殊产出国统一采购。某些技术 密集型企业( 例如机械制造业，软件业) 只在国外生产等。因此，对于这些企业 来说，全球采购成为一种必须。对于德电中国t - s y s t e m s 来说，网络业务的服务 范围是全球范围内的，例如德电中国可以向客户提供其中国子公司到其国外总 部的办公室的内部网络连接。而国外部分的线路必须要在世界上其他国家采 购。为了保证服务质量的统一性，德电对采购进行统一标准，统一管理，统一 报价。尽管各国的采购人员工作在不同的国家，仍旧可以通过同一个采购平 台，交换信息，在全球范围内完成一个项目的采购。 3 3 2 价格因素驱使企业全球范围内的采购行为 由于某些国家和地区，特别是经济较为不发达的国家和地区，山于劳动力价 格低廉，产品价格低廉，成为许多发达国家全球采购的主要来源圈。世界工厂 由几十年前的韩国、中国香港，转到几年前的中国、马来西亚，继而又发展到现 在的越南、泰国、印度尼西亚等地区。除了劳动力，汇率变化引起的价格变化也 会影响企业的全球采购计划。例如近两年的美元大幅度下跌，美元全球购买力 下降，大幅降低了美国的全球采购数量，促使其从国内资源采购。 发达国家，特别是德国和日本的工业企业，汽车行业，精密行业，制药行业 一直对质量有严格的控制体系。这些国家的制造商在世界市场上所占的份额逐 年增长，正是因为其他国家看到了他们的质优价低。 3 3 3 跨国公司的便利性 跨国公司在全球的发展，使其对国外市场更为了解；同时经济上、文化上、 地理位置上的优越性，使其在全球采购较其他国家更具备实力，更便利。因此 跨国公司成为全球采购的领军人物。 3 4 全球采购的困难与挑战 3 4 1 语言能力 跨国企业在全球采购时，由于跨国家地区，距离远，文化语言差异大，货币 不同，往往在交易过程中有许多困难、风险和挑战。许多跨国公司( 例如i b m ) 将其全球采购中心设立于中国深圳，对全球的需求进行采购。但是i b m 的采购 通常需要采购人员具有i t 专业素质，同时许多软硬件和服务的采购来源于其他 国家，这样i b m 需要找到的是既具有专业素质，又具有语言能力的采购人员。 语言上的障碍更明显的表现在国内的企业的跨国采购。往往采购人员的传统都 是从本地区，本国进行的采购，不具备语言能力成了全球采购的第一道障碍。 3 4 2 交付质量的风险较高 货物跨国运输路途长，运输过程中造成损坏的可能性更大。交付时间也可能 因为运输过程中的意外情况造成延误。通常价值高，质量小的货物可以选择空 运，时问短，风险相对较小。如果运输货物，如钢铁、纺织品等，由于价值低、 数量多、重量大，通常采用海路运输。运输时间往往长达几个月，企业对这类采 1 9 购必须制定一个长期计划。跨国采购的交付时间不稳定，质量也可能因为长途 运输而受影响，是跨国企业选择全球采购时必须考虑的一个因素之一。 3 4 3 企业对供应商的选择和评估的难度高 企业对供应商的实地考察费用高，采购数量小，价值不高的情况下，由于条 件的不便利，对供应商不进行考察，采购货物的质量风险便会较高。 3 4 4 ；e 率的波动 两国使用不同的货币，汇率的变化直接影响采购货物的价格。尤其是在货物 运输期交款期持续几个月，甚至几年的情况下，汇率风险很高，例如欧元与人 民币的最高与最低汇率差异在2 0 1 1 年高达2 0 左右。有经验的采购人员和公司 管理人员会在签订采购订单的时候对汇率有明确的规定，以确保公司最大的避 免外汇风险。 3 4 5 付款方式 中国由于外汇管制问题，对其他国家的外币付款需要提交各种支持文件( 例 如合同，订单，发票等) ，金额较大时( 大于三万美金) 还需要经过外汇管理局 的审批。所以外币付款远比国内付款复杂的多。此外，许多供应商要求买方提 供银行信用证。1 2 信用证的丌具一般也需要几周时间。 地 采