[管理学]管理学重点.doc

管理的定义：就是对一个组织所拥有的人财物和信息资源，以有效的方式，进行计划组织领导和控制，去实现组织的目标。管理的基本职能：计划组织领导控制一般环境：政治法律、经济、技术、社会文化、自然 特殊环境：资源供应者、顾客（用户）、竞争对手、政府管理部门及法规政策、其他环境因素管理者的角色：人际关系方面角色、信息传递方面、决策方面管理者技能要求：技术人际概念（基层到高层比例问题）科学管理理论 泰勒（制定工作定额，选择第一流的工人、实施标准化管理、实施刺激性的付酬制度、计划与执行相分离、实行例外原则、工人雇主“精神革命”）一般管理理论 法约尔（14条原则劳动分工、权力责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从整体利益、合理的报酬、适当的集权与分权、跳板原则、秩序、公平、保持人员稳定、首创精神、团结精神）行政组织理论 韦伯（合法的权威是理想执行的基础，任命的，存在明确分工）巴纳德正式&非正式组织（明确的目标、协作的意愿、良好的沟通）经理最重要人际关系理论 梅奥、罗特利斯伯格（霍桑试验，工人是“社会人”而非“经纪人”，提高生产效率主要途径是提高工人的满足度，企业中存在非正式组织）行为科学理论 马斯洛、赫兹伯格 共同点重视人的因素管理过程学派 创始人法约尔，代表人物孔茨 该过程包括若干职能。经验（或案例）学派 德鲁克、戴尔、斯隆、纽曼（从管理实际经验出发）社会协作系统学派 创始人巴纳德决策论学派 西蒙、马奇（管理的关键是决策，按“满意”的准则进行决策）数学（或“管理学科”学派）借助模型权变理论学派 卢桑斯、菲徳勒、伍德沃德（“超Y理论”必须随时随机应变）决策的要素：决策者、决策对象、信息、决策理论和方法、决策目标决策的类型：重要程度战略决策、管理决策、业务决策 层次分类高层决策、中层决策、基层决策 形式不同程序化决策、非程序化决策 客观条件不同确定型、非确定型、风险型、博弈型决策的标准：最优决策标准 泰勒 满意决策标准 西蒙 合理决策标准 孔茨决策的程序： 发现问题找出原因明确目标拟定可行方案方案评估及选择方案实施跟踪控制定性决策方法 软方法1头脑风暴法（奥斯本）2德尔菲法 专家匿名（兰德公司）3电子会议法计划是指对未来的预想及使其变为现实的有效方法的设计，计划工作是一种预测、选择方案的连续程序未来，确定目标、决定政策，以期能够经济的使用现有资源获取最大成效 六个W一个H计划工作的性质 目的性、首位性、效率性、普遍性计划工作的类型 时间界限（短期、中期、长期） 计划对象（综合、局部、项目） 表现形式（目的或宗旨、目标战略、方针政策、程序、规划、预算） 约束力：（指令性计划、指导性计划） 制定者的层次划分（战略计划-高层、管理-中、作业-基）计划工作的原则 限制因素原则（木桶原理）、许诺原则、灵活性原则、导向变化原则、投入原则计划程序估量机会、确定目标、确定计划前提、拟定计划方案、评价备选方案、挑选可行方案、拟定政策与辅助计划、编制预算目标是计划的前提，并可作标准用以衡量计划的实际成效目标的性质 层次性（社会层、组织层、个人层）、多样性、网络型、主次性、时间性、可考核性（定量目标）目标管理（MBO） 德鲁克实施步骤 建立目标体系、逐级授权明确责任、对目标实施过程管理、成果评价对目标管理的评价优点：可以提高管理水平、有助于解决组织中的问题、有助于控制缺点：明确的目标不易确定、重视了结果而忽略过程、强调的是短期目标、耗时耗资现代计划技术与方法1滚动计划法 2网络分析技术 3运筹学方法组织的类型：盈利性&非盈利性、生产型&服务型、公共组织&私人公司或组织、正式组织&非正式组织管理幅度，亦称管理宽度、管理跨度，是指一名领导人直接领导的下级人员人数扁平型组织 有利于缩短基层与上级组织之间的距离，密切上下级之间的关系，信息沟通渠道短捷，可降低管理费用，下级人员往往有着更多的自主权，利于调动积极性，上级可以更好的选择和培训有能力的下级人员。高型结构 分工明确管理严密，上即可对下级进行更具体的指导和监督，给下级较多的晋升机会部门划分 按职能、按产品、按地区、其他明确职权关系 组织内的三种职权：直线职权、参谋职权、职能职权组织结构类型直线型（单线制） 优点：简单明了，指挥命令统一严明，信息沟通快捷，责权分明，主管人员可随机应变 缺点：缺乏管理分工，管理者必须亲自处理各种具体业务适用于生产规模小、生产过程不太复杂、生产技术较简单的企业或现场作业职能式 泰勒提出，在米德维尔钢铁公司试行 按专业分工设置管理职能部门优点：减轻领导人的工作负担，能适应比较复杂、管理分工细的要求，发挥专业管理人员的专长 缺点：排斥了必要的集中领导和统一指挥，容易造成多头领 导，直线领导与职能机构的职责与权限划分不清，缺乏横向联系和配合，不利于有效实施综合措施直线职能式 当前我国各类组织中最常采用的 优点：结构分工细致，任务明确，部门职责界限清晰，便于建立岗位责任制。各级领导都有相应的职能机构做助手，能充分发挥组织的集团效率，增强对外部环境变化的适应能力 缺点：容易在职能部门之间产生一些摩擦和矛盾，协调比较困难。使管理人员仅重视与自己有关的业务知识，忽视全局性、关键性问题的处理能力，不利于培养高层事业部制 欧美日本各大企业普遍采用 “集中决策，分散经营” 优点：制定政策和日常管理分开，利于公司最高领导层摆脱日常事务，致力于公司的长远战略决策，决策权不完全集中在最高层，分授给各事业部，有利于增强各事业部领导人的责任感，有利于专业化生产和实现事业部内部的协作，有利于锻炼和培养管理人员 缺点：容易产生本位主义，各自为政。由于允许各事业部之间的竞争，易影响相互合作，管理层次和管理人员增多，管理机构重叠，管理成本上升。适用于经营规模大产品种类较多，生产工艺差别大，市场分布较广且变化较快并实力雄厚的大型企业。矩阵制 20世纪50年代创立 美国国防工业企业优点：形式机动灵活，可以集中优秀人才形成技术优势利于任务完成， 克服纵向与横向信息沟通的困难，利于各方协调一致完成任务缺点：组织结构稳定性差，临时抽调易产生临时观念，多头管理，在工作决策上难以同时达到双重或多重目标模拟分散管理组织结构 （介于直线职能与事业部制之间）优点：简单明了，指挥命令统一严明，信息沟通快捷，责权分明，主管人员可随机应变，利于调动各单位积极性主动性，提高组织效率缺点：各单位分权不彻底，分厂领导权力不够但责任大，决决策受限适用于生产规模大且生产过程连续性整体性较强的企业 eg：钢铁联合企业多维立体式 复合组织形式 适用于跨国公司或规模巨大的跨地区公司集权与分权的衡量标志：决策的数目、决策问题重要度、决策审批手续的繁简授权是指上级管理者将其全权负责的一项任务委托给下属并委托给下属一定的权力，使下属在一定监督下有相当的自主权和行动权人员配备的基本原则 因事设职因职择人原则、任人唯贤量才用人原则、整体协调合理搭配原则组织选聘的管理人员来源 外部招聘 优点：被聘人员具有外来优势既没有历史包袱，有利于平息和缓和内部竞争者之间的关系，为组织带来新鲜空气 缺点：不熟悉组织内部情况，缺乏人事基础，组织者对应聘者情况不能深入了解，使内部人员失去信心内部提升 优点：有利于鼓舞士气提高工作热情，有利于吸引外部人才（内部提升为新来者提供了美好的发展前景），有利于保证招聘工作的正确性，有利于被聘者迅速进入工作 缺点：引起同事不满，可能造成“近亲繁殖”管理人员的培训方法：工作轮换（管理工作轮换&非管理工作轮换），设置助理职务，临时职务与彼得原理，集体研讨会、参观考察个人行为理论1勒温 专制、民主、放任式 2坦南鲍姆 施密特 领导的连续统一体 3斯多格迪尔 沙特尔 领导行为四分图（主导型关心型）4布莱克 莫顿 管理方格理论（贫乏、任务、乡村、中庸、团队）菲徳勒权变理论：影响领导有效性环境、领导和下级关系、职位权力、任务结构激励理论：马斯洛 需要层次理论 生理安全社会尊重自我实现需要赫茨伯格 双因素理论（激励，保健）麦克莱兰 三种需要理论成就、权利、归属亚当斯 公平理论“他人、制度、自我” 弗鲁姆 期望理论个人努力个人绩效组织奖励个人目标激发人们积极性的管理技巧1激励（增加收入、满足发表创新的欲望、满足创造价值的欲望、归属感、自由、赏识人们的努力、满足获取新经验的欲望、尊重人格、参与控制）2奖励及表扬方法（薪酬、增加责任、优惠、升迁、表扬、社交）沟通过程 信息源/发送者、编码、渠道、接收者、解码、反馈沟通类型按媒介：语言非语言 按传递方式：纵向横向斜向 按渠道：正式非正式正式沟通网络：链式轮式环式全球通式 非正式：集群连锁密