企业战略管理案例(作业).doc

企业内部条件分析GTE和NEC迥然相反的发展轨迹20世纪80年代初，信息技术已初显欣欣向荣的景象，GTE凭借自己的地位，极有希望成为该行业的主力军。这家公司在电信业非常活跃，其业务横跨多个领域，包括电话、交换和传输系统、数字化专用自动小交换机（PABX）、半导体、分组交换、卫星、国防系统以及照明产品等等。此外，GTE旗下的娱乐产品集团(Entertainment Products Group)，也就是喜万年 Sylvania)彩电的制造者，在相关的显示器技术领域也占有一席之地。1980年，GTE的销售额为998亿美元，净现金流l 73亿美元。与之相比，NEC当时还只是一个小字辈，销售收入仅为38亿美元。尽管拥有与GTE不相上下的技术基础和计算机业务，但NEC在电信领域尚无任何经验。然而，到了1988年，NECI后来者居上，销售额达到2 l 89亿美元，远远高于GTE公司的164.6亿美元。这时，GTE实际上已经沦为一家以经营电话业务为主的公司，尽管它在国防和照明产品方面仍占有一席之地。这家公司的其他业务从全球的角度看已经变得很小。在过去的几年中，GTE公司已经把喜万年电视机和Telenet业务剥离了出去，把交换机、传输设备和数字PABX等产品转交给合资公司生产，而半导体业务则已关张大吉。在这个过程中，GTE公司的国际地位一路下滑。1980年到1988年间，GTE在美国以外地区的销售收入从过去占总收入的20降到了l 5。相比之下，NEC却一跃成为世界半导体工业的领导者，并且在电信产品和计算机领域也跻身一流企业。它巩固了自己在大型计算机方面的领先地位，还跨出了公用交换和传输领域，把触角伸到了手机、传真机和手提电脑等所谓的生活时尚产品(1ifestyle products)领域，在电信和办公自动化之间架起了桥梁。NEC成为惟一一家在电信、半导体、大型计算机三个领域的全球销售收入均名列前五位的公司。为什么这两家在起步时业务组合基本相近的公司，在几年后的表现却如此悬殊?主要是因为NEC能够从“核心竞争力”的角度考虑企业问题，而GTE没有。早在20世纪70年代初期，NEC公司的管理层就清楚地阐明了把计算机与通信技术相融合的战略意图(strategic i n t e n t)， 即所谓的“C&C”(Computer& Communication，计算机与通信)。NEC公司的领导认为，这一战略成功与否关键在于能否获得必要的核心竞争力，尤其是在半导体领域的核心竞争力。该公司的管理层采纳了一个合适的战略架构(strategic architecture)，将其简称为C&C，然后在70年代中期将其意图传达给了整个组织以及外界人士。NEC公司成立了一个由高层经理组成的“计算机与通信委员会”，以指导核心产品与核心竞争力的开发。此外，NEC还打破了各项业务的利益界限，建立了一些协调小组和协调委员会。按照其战略架构，NEC把大量的资源调配到元件和中央处理器项目上，以加强公司在该领域的地位。它通过相互协作方式使得公司的内部资源成倍增长，借此积累起了多方面的核心竞争力。NEC仔细地辨明了三种相互关联的技术和市场发展潮流。管理层认为，计算技术将从大型主机架构向分布式处理转变，元件将从简单的集成电路(IC)发展为“超大规模集成电路”(VLSI)，通信方面则从机械式纵横交换机演化为复杂的数字传输系统，即我们所说的ISDN(综合业务数字网)。随着形势进一步发展，NEC认为，计算、通信和元件业务将逐渐重叠和交织在一起，以至于最后很难将它们区分开来。如果一家公司具备了服务于这三个市场的核心竞争力，那么到那时，必然会获得巨大的商机。NEC的高层领导决定把半导体列为公司最重要的“核心产品”(core product)。它随后与很多公司结成了战略联盟，到l987年联盟数量已达到100多个，其目的就是为了以低成本快速构建企业的核心竞争力。在大型主机领域，NEC最著名的合作伙伴是美国的霍尼韦尔公司(Honeywel1)与法国的Bull公司。在半导体元件领域，几乎所有的合作项目都是以获取技术为目的。在结盟时，NEC的运营经理对合作动机和目的非常明确：吸收和消化合作伙伴的技能。NEC的研发总监曾这样总结20世纪70年代和80年代获取技能的经历：“从投资角度分析，这种方式使我们能够以更低的成本迅速掌握国外技术。我们没有必要自己开发新的创意。”而GTE似乎并没有如此明确的战略意图和战略架构。尽管高层决策者也曾讨论过信息技术的发展将带来怎样的影响，但对于在信息技术行业竞争将需要什么样的能力(competencies)，并没有形成一致的观点，更谈不上将其在公司中广泛传播了。虽然公司做了大量工作来确认关键技术，但高层业务经理依然我行我素，仿佛他们经营的业务单元与别的单元毫不相干。权力分散导致公司无法集中发展核心竞争力。相反，各业务单元越来越依靠外面的公司来获得关键技能，而对外合作则成了一种分阶段退出的途径。今天，在新的管理层上台后，GTE已重新定位，要把自己的能力应用于电信服务领域的新兴市场。问题：1、 分析GTE与NEC在把握自身竞争优势上的差异 企业多元化战略多元化战略：让可口可乐复苏的秘诀一瓶汽水卖遍全世界，而且一卖就是一百多年可口可乐一向以专业化经营而著称于世，如今为何也耐不住寂寞，要脚踩多条船了呢？年10%高增长率的业绩压力、碳酸饮料市场的不景气、老对手百事可乐的成功多元化重重刺激之下，让可口可乐不得不从碳酸饮料的孤岛中走出来。 增长率要从年平均8%提高到10%。在亚洲金融危机波及全球的1998、1999年度，可口可乐的收益连续两年大幅减少。在超过15年的时间里一直担任该公司董事长兼首席执行官、并推动公司不断发展壮大的罗伯特?戈伊苏埃塔于1997年突然去世。其接任者道格阿斯?依万斯特因未能采取有力措施又被撤换。在这种形势下，为了重振经营，曾在日本可口可乐工作过的达夫特于2000年2月走马上任。实现赢利增长是达夫特面对的首要任务。逆境反而让达夫特增加了自信，他说：“形势不管怎样严峻，但最重要的事情一点都没有改变，人们每天，每个小时依然还会感到口渴。我们只要利用崭新的方法让他们止渴就行了。”在达夫特的不懈努力下，2002年度第2季度以后，可口可乐逐步摆脱低迷、步入正常发展轨道。2002年12月12日面向投资家召开的说明会上，可口可乐发表了营业利润增长率从目前的年平均8%提高到10%的大目标。在世界经济停滞不前的形势下，如何实现这种高增长？对于这一难题，达夫特给出的答案是“多元化”在饮料这个老本行里，通过不断投入新产品，来扩大产品阵容。“在可口可乐为代表的现有商品方面，本公司已经建立了与几十亿消费者密切相关的、稳定的流通渠道，我们将增加在这一渠道中流通的饮料种类。”达夫特的战略非常明确。可口可乐在全球200个国家开展业务，拥有销售现有饮料的渠道，因此该公司的基本战略就是通过推出更多的新产品来增加收益。碳酸饮料一枝独衰近五年来，饮料行业大量的事实表明，碳酸饮料的增长已经遇到了瓶颈，在部分地区，比如北美、西欧等，甚至出现了明显下滑。2005年，普通可口可乐在美国的销量下降了2%。事实上，这绝不是某个单品的销量增减，也不是某个地区的销量增减，碳酸饮料正面临着整体的行业性危机其一，被冠上“垃圾饮品”的恶名；其二，市场份额不断被其他饮料品类蚕食。长期以来，碳酸饮料被视为“垃圾饮品”，是造成肥胖的主要原因之一。在减少儿童肥胖的呼吁等影响下，2005年8月，美国饮料协会宣布一项非强制性协议：小学校园的自动售卖机只卖瓶装水及百分百果汁；初中校园内的自动售卖机主要售卖瓶装水、纯果汁、运动饮料、不含热量饮料及低热量果汁饮料，而全热量饮料及果汁饮料只在课后时间售卖；高中校园的自动售卖机内软饮料的比例不超过50%。这一发生在美加的“肥胖门”事件，极大地冲击着北美的碳酸饮料市场，迫使碳酸饮料生产企业调整营运项目，加快向健康的非碳酸饮料产品方向发展。另一方面，其他饮料品类，比如茶、果汁、乳品、功能饮料等，正在不断蚕食碳酸饮料的市场。在很多地方，可口可乐和百事可乐垄断的城市市场都出现了饱和的趋势。与碳酸饮料停滞不前甚至走下坡路相比，其他饮料品类则均有大幅度提升。像茶和果汁，全球年增长率连续几年都超过5%，而在诸如中国等新兴发展中国家，其增长率更是达到了10%，乳饮料的增长率甚至能超过20%。碳酸饮料市场日渐衰落，作为该领域全球老大的可口可乐自然首当其冲。为减少对碳酸饮料的依赖性，保持企业的持续发展，可口可乐不得不拓宽产品线，寻找更多的利润增长点。从这个意义上讲，可口可乐在相关品类上的延伸，是顺应整个饮料行业趋势的必然选择。“多面手”百事集团的挑战2005年12月12日，纽约证交所的电子屏幕上的数字显示：百事公司市值首次上扬至984亿美元，雄踞纽约证交所食品业龙头位置近一个世纪的可口可乐市值却下挫至979亿美元。虽然仅仅相差5亿美元，但这是自1919年可口可乐上市以来，其股票市值首次被对手超越。可口可乐首次错失冠军宝座，绝对不是偶然。与可口可乐不同，老对手百事公司是一家集食品与饮料于一体的多元化集团。在紧抓核心产品可乐市场的同时，百事也不遗余力地推广其他业务，现在它旗下年销售额超过10亿美元的国际知名品牌就有十多个，百事可乐、激浪、七喜、奇多、美年达、乐事薯片、佳得乐运动饮料、都乐果汁等。在100多年的可乐大战中，作为追赶者的百事几乎从来没有真正占据过上风。但百事有一个特质：喜欢不断尝新，这也表现在新品类的开拓上。1998年，百事公司以33亿美元全盘收购世界著名的100%果汁生产商纯品康纳饮料有限公司。3年后，百事完成了对纯品康纳在中国的业务整合，开始在广东惠州生产纯品康纳鲜榨果汁和都乐100%系列鲜榨果汁。2001年8月，百事又斥资130亿美元并购了桂格公司，同时把桂格旗下佳得乐(Gatorade)品牌收入囊中，后者在美国运动饮料市场拥有绝对份额。通过这次百事历史上最大的并购，百事可乐非碳酸饮料的市场份额一下跃升至25%，是当时可口可乐同领域的1.5倍。百事可乐在碳酸领域经历大半个世纪，未能领先可口可乐一分一毫，没想到竟然能以全球非碳酸饮料龙头老大的身份，与全球碳酸饮料冠军可口可乐分庭抗礼。近五年来，百事的销售增长了7.8%，而可口可乐的增长幅度只有2.4%。百事对市场的敏感反应，也获得了投资人士的青睐。2005年，百事的股价一路上扬14%，可口可乐却只能面对股价下滑1.2%的尴尬。然而10年前，可口可乐1330亿美元的市值还是百事的两倍多，当时前者的股价为37.89美元，大大领先于后者的25.47美元。百事(中国)公共事务部负责人表示，2006年百事可乐会在非碳酸饮料领域加快步伐，陆续推广运动饮料、水、咖啡、果汁、茶饮料等业务百事近年来在碳酸饮料领域外的出色表现，既让可口可乐面临巨大的竞争压力，也为其走出碳酸饮料困境树立了很好的标杆。某种意义上，百事已经成为可口可乐实施多元化战略的助推器。“酷儿”让可口可乐找到了突破口可口可乐公司1999年底在日本推出的儿童果汁饮料品牌“酷儿”，是可口可乐公司针对亚洲市场研发的一种特色果汁饮料，主流消费群集中在5-12岁的儿童。产品一上市，就博得了小朋友们的喜爱，在亚洲果汁饮料市场人气极旺，所向披靡，所到之处“Qoo”声一片！2000年，“酷儿”已飙升为可口可乐的第三品牌(继可口可乐和芬达之后)。2001年相继在韩国、新加坡、中国大陆、香港、台湾上市，成为当地消费者最喜爱的果汁饮料之一，被媒体称为神奇品牌；同年年底，在中国西安、郑州、杭州上市后，三个月即完成了预定的全年销售数量；2002年“酷儿”在广州、上海、青岛、厦门、北京等城市陆续上市，也是极为畅销。在中国大陆上市不到一年，“酷儿”迅速跻身果汁饮料三甲之列，与统一、康师傅位于同一阵营。可口可乐在各国的当地法人都非常热衷于促销酷儿。如为了提高酷儿的人气制作了酷儿网站、2003年圣诞节期间在中国大陆还举办了将酷儿与圣诞节结合起来的“Qooristmas Party”。在香港的网站上有用片假名书写的“酷儿”文字，在提供各种产品信息的网页上，矮桌前酷儿休闲的图片等等，充满了日本风情。在台湾为了促销酷儿，也学习了日本的促销方式赠送画有酷儿卡通形象的铅笔。儿童果汁饮料的定位，以及卡通人物作代言的“角色行销”，得以让“酷儿”及时拦截了中国、日本、韩国相当一部分果汁市场。在与百事的明争暗斗中，可口可乐总算扳回了一局，也让它看到了从饮料市场突围的曙光。与雀巢合资成立BPW公司BPW公司成立于2001年，可口可乐与雀巢各自拥有50%的股份。在此之前，可口可乐与雀巢已通过一家名为CCNR(Coca-Cola and NestlRefreshments)的合资公司合作达十年之久。可口可乐跟雀巢在产品研发和推广上各有优势，这是当初合资建立BPW公司的主要原因，目的是实现品牌、渠道、生产资源共享，推进可口可乐的多元化战略。成立5年来，BPW业务范围逐年扩大，拥有咖啡、绿茶、红茶等众多饮料品种，可口可乐公司旗下的非碳酸饮料全部归入BPW运作。就中国市场来说，可口可乐不仅与雀巢联袂推出了“冰爽茶”与“冰极茶”，而且自身也成功培育出天与地矿物质水、水森活纯净水、冰露纯净水、酷儿果汁、爽白酷儿乳酸味饮料、保锐得运动饮料、果粒橙、阳光冰爽果茶、茶研工坊等一系列饮料产品。可口可乐的这些新产品，大都是针对中国市场开发。“茶研工坊”就是其中一个成功案例，它加了罗汉果、金银花，或者红枣、玫瑰等草本精华，很符合中国人的口味。通过与雀巢的合作，可口可乐积累了研发和生产咖啡、茶饮料的技术和经验，也逐步改变了在中国市场单一出售碳酸饮料的状况。由于可口可乐考虑到品牌在合作产品中基本上没有被体现等原因，就像文章开篇所说的，从2007年起，除红茶饮料继续由BPW公司生产外，可口可乐将独立研发、生产及推广即饮咖啡及非红茶类饮料，从而开始独自拓展多元化之路。碳酸饮料产品线的延伸当然，传统碳酸饮料产品线的延伸目前仍是可口可乐多元化战略中的重点。在可口可乐118年的历史中，除了1982年的“健怡可乐(Diet Coke)”，1985年对以前的可口可乐口味加以改进、失败后立即收兵的“新可乐”等为数不多的前例之外，基本上没有生产过由老产品派生出来的新产品。2002年5月，可口可乐打破传统，开始在美国推出“香草可乐(Vanilla Coke)”。这是一种广为人知的在可口可乐中加入香草味的产品，既保持了可口可乐独特的爽，又令人喝起来感觉就像有滑爽浓郁的香草味冰淇淋搅拌在里面一样。香草可乐表现出强劲的发展势头，上市一年即跻身可口可乐在美国出售的饮料品牌前十名，2003年又被推广到日本、德国、英国、俄罗斯、摩洛哥等国家，2006年，由厦门太古可口可乐生产的香草可乐正式在中国大陆上市，在年轻消费者中反响强烈。可口可乐不仅推出了香草可乐，还开始销售各种由可口可乐派生出来的产品。除了2001年10月推出的在健怡可乐中增加柠檬口味的“柠檬味健怡可乐”之外，还向市场推出了酸橙味的“酸橙味健怡可乐”、低热量的香草可乐“健怡香草可乐”。“人们的口味各种各样。希望通过向不同口味的人们提供他们喜欢的、被他们看作是我的可乐的商品，就能抓住更多消费者的心。”可口可乐总裁兼首席运营官斯蒂芬?海尔解释了多元化的目标。不仅是可口可乐，公司其他品牌的碳酸饮料也加快了新产品的投产步伐。例如，主打品牌之一的雪碧于2003年开始销售水果味的“Sprite Remix”，而芬达品牌也开始销售葡萄果味的新产品“Fanta Fruity Grapefruit”。向星巴克“宣战”相对于销量不断下降的碳酸饮料，咖啡饮料属于可口可乐公司为数不多的销量增加的产品。为从咖啡饮料市场分得更多的羹， 可口可乐并不满足于仅仅充当一个像雀巢这样的生产商，而是把星巴克也当成自己的进攻对象亲自开起了咖啡馆。2006年5月，可口可乐北美公司在加拿大温哥华的约克维尔区租下了4000平方英尺的店铺用来开设咖啡馆。约克维尔区啡咖馆云集，附近有五家星巴克咖啡馆，一家“加拿大第二咖啡”咖啡馆，三家与星巴克齐名的Timothy,s咖啡馆，两家Tim Horton,s咖啡馆，以及其他特色咖啡馆。通常咖啡馆的规模从500-1500平方英尺不等，而约克维尔拥有加拿大租金最昂贵的零售店。可口可乐在此开设4000平方英尺的咖啡馆，堪称大动作，摆明了是想和星巴克争夺高端客户。下半年，可口可乐公司历史上第一家咖啡馆开始运营，出售咖啡类产品并设有热咖啡饮料专柜。同时，可口可乐北美公司为客户提供一种名叫“远岸”的新热饮，它是一种融合茶、拿铁和咖啡的混合热饮。新店开张后，“远岸”将与数家老牌咖啡品牌在加拿大市场上一争高下。此外，可口可乐公司最新的咖啡口味汽水饮料Blak也于2006年在美国上市。为此可口可乐公司大张旗鼓地耗资数百万美元开展宣传攻势。Blak是一种混合了自然口味与咖啡香浓味道的可口可乐, 它的热量相当于传统可乐的一半，该产品的客户群主要是成年消费者。空中支援提升品牌拉力在产品多元化的道路上，借助遍布全球的销售网络，可口可乐向一个又一个业务阵地发起了进攻。为配合地面部队作战，最大程度上提高新品的攻击力，可口可乐不断保持并提升主打品牌可口可乐的品牌价值，为多元化提供了有力的空中支援。因为提高碳酸饮料，也就是可口可乐的品牌知名度，加深它给人们留下的印象，也会提高香草可乐、柠檬味健怡可乐以及其他非碳酸饮料的销量。有的人正因为是了解了可口可乐品牌，才会购买由它衍生出来的其他产品。为了提高品牌知名度，可口可乐不惜血本与手段。公司平均每天要创造共计20万个机会使美国人人都能接触到可口可乐品牌平均每天耗资100万美元播放的电视商业广告有2000万人观看；平均每天有100万名观众亲自前往、有400万名观众在电视上观看的足球、篮球等各种体育活动的冠名赞助商也是可口可乐。1993年时，可口可乐还是市场的领导者，口号是“永远的可口可乐”，而到了2005年，已经变成“要爽由自己”。通过个性化的口号，体现的是可口可乐力图拉近主流年轻消费者的努力。可口可乐(中国)饮料有限公司某高层透露，运动、音乐、网络是年轻人生活的三大主要内容，今后可口可乐的营销主题就是围绕这个去做。雪碧流行音乐榜、可口可乐NBA，这些将成为可口可乐最常见的推广活动。在美国商业周刊发表的2006年品牌价值排行榜上，可口可乐的品牌价值为670亿美元，连续7年名列榜首。商业周刊的调查是在英国品牌调查公司InterBrand等协助下完成的，作为用金钱衡量品牌价值的排行榜闻名世界，具有非常高的经济价值。鲜花背后也会有挑战在决定开发一个新产品时，可口可乐强调新产品的投入“与实现高利润率的目标密切相关”。要实现这一目标，新产品利润率必须高于以前的产品，现在看来它也确实做到了。如在欧洲市场销售的250毫升罐装柠檬味雪碧，每罐的毛利比350毫升的雪碧还要多13%；在中国，每瓶酷儿的利润比可口可乐高97%；在菲律宾，香草可乐的利润也比可口可乐高出80%。由于在主打的饮料行业推行多元化，因此即使是在逆境中,可口可乐的整体业绩仍然保持了增长势头。2005年可口可乐公司全年销售总收入为231亿美元，比上年增长6%。 在可口可乐发布的2005年公司年报中，其在中国的业绩增长了22%，两位数的增长让可口可乐非常看好中国市场的发展前景。而这一成绩在很大程度上得益于发展不同产品的品牌。目前酷儿、美汁源攻陷了不少由其他巨头把握的地盘，在中国主要城市如上海、广州等地都颇受欢迎，美汁源已成为中国第二大果汁品牌。以往非碳酸饮料防线较弱的可口可乐因此渐入佳境。可口可乐(中国)饮料有限公司中国业务总经理施德辉称，由于仍有许多城市尚未有果汁产品上市，等全国市场全面启动后，收效肯定会更明显。此外，可口可乐还将根据市场发展趋势，不断开发出新产品，在几路兵马夹击下，大力提升可口可乐在非碳酸饮料上的市场地位。可口可乐多元化战略初见成效，但走出去的路上不会全是鲜花。尽管有了好的开始，现在说可口可乐的多元化一定成功尚为时过早。客观评估可口可乐进行产品多元化与开设咖啡店，其风险性是不一样的。碳酸饮料与非碳酸饮料产品线的拓展，是品牌延伸或者说是品类延伸的一个过程，整体会比较平稳；但其向咖啡店方向延伸，是一个行业性的转变，应该说比较冒险。可口可乐没有自己的商铺，其原始的经销商体系、营销队伍等对于店面的经营能力是空白的。因此，向咖啡店业务延伸，将会成为可口可乐未来业务一个重要的投入领域，也是摆在可口可乐面前的一大挑战，特别是当将区域性的店铺模式，扩展到全球市场中时，这个挑战将更加艰巨。问题：1、 试分析可口可乐的多元化战略。2、 面对不同类型的多元化，可口可乐各应采取何种策略。 企业国际化战略国际化战略的黄金律：宜家成功之道1943年，宜家集团(IKEA)由坎普拉德(Kamprad)创办于瑞典，是当今全球最大的家具生产与零售厂商。宜家的成长轨迹折射了二次世界大战后跨国公司发展壮大的一般规律：遵循国际化战略的黄金律，在全球复制公司成功经验的同时兼顾公司文化的适应性。宜家生产销售的全球化已经进入成熟阶段，母国概念日渐模糊；公司在世界范围推销其倡导的生活方式，产品作为公司文化的载体受到重视；注重公司文化的适应性，适当地将当地生活方式和文化元素溶入产品设计。“迫不得已”的全球化企业全球化包含两个部分，生产全球化和市场全球化。上世纪50年代，迫于国内同行的挤压，宜家被迫到国外寻找原材料供应商，结果却发现成本反而较低。这是宜家的第一次将生产全球化的尝试。从这个角度来看，当时的宜家已经成为一家采购全球化的企业。目前，宜家公司在全球53个国家拥有1300个供应商，这个庞大的供货网络使它总是能够为设计师们的灵光一现的设计物色最合适的制造商。该公司一度曾与滑雪板制造公司联手制作Poang扶手椅，因为这些厂商在加工曲木上比家具制造商专业得多。有了全球采购的成功，到70年代早期，瑞典家具市场陷入停滞时，宜家自然将目光投向了国际市场。从1974年到2005年，宜家已经从拥有10家店铺的一家公司，扩大至在34个国家拥有251家店铺，销售额达138亿欧元。而且，在宜家138亿欧元的销售额中，仅有8来自母国瑞典，成为一家不折不扣的跨国公司。但是，如果没有50年代最初的生产国际化尝试和70年代开始的市场全球化扩张，宜家可能仅仅是一家并不知名的瑞典小企业，甚至可能已经破产。在全球化浪潮的席卷下，很多企业都必须在国际市场上寻找更价廉物美的原材料，更多的客户来增强自己的市场竞争力。固守本国市场可能不但无法发展壮大，甚至连生存都不可求。外战内行，内战才不会外行。卖家具，更卖生活方式宜家在全球范围内推销其所倡导的生活方式，而产品则是实现这种生活方式的最佳途径。宜家在各国都拥有数量众多的顾客，他们大都把光顾宜家专卖店看作是一次休闲活动，而不是进行日常家庭采购。这其实正是宜家刻意为之的结果。哈佛大学商学院在它的宜家公司经营案例报告中说，该公司采用了一种“温和胁迫”的做法，目的是尽可能让顾客多在商店呆一会。例如，顾客一进店门，就可以把自己的孩子寄放在店内的儿童游戏室里，此类设施的设置完全是为了使顾客能够从容地在店内购物和闲逛。由于宜家的环境如此让顾客流连忘返，即使没有特别合适的东西，客户甚至也会买上一两件作为逛街的战利品。轻松、自在的购物氛围是全球250多家宜家卖场的共同特征。在这个环境中，你也可以自由放松地享受宜家的生活氛围。立体展示、透明化的信息、亲身体验宜家用心打造每一个营销环节，给人们的购物之旅带来不少乐趣。“设计精良、美观实用”与“老百姓买得起”，在当前的家居市场，几乎是一个悖论，可宜家实实在在做到了。宜家除木制家具外，还有陶土、金属、玻璃、硬纸等制品，小到杯子、刀叉，大到组合家具，宜家的产品简约、精美、时尚、温馨，搭配丰富的色彩，不矫揉造作。在这里，所有的产品，想像丰富，大胆创新，没有浓郁的工业化产品感觉，取而代之的是人性化。在满足人们物质、生理需要的同时，也满足了人们对美感的需求，这就是宜家创造的家居文化。而宜家的这种风格也确实能够打动大多数顾客的心，激起人的购买欲望。为了贯彻实现以上风格，希望自己的品牌以及自己的专利产品能够最终覆盖全球，宜家一直坚持由自己亲自设计所有产品并拥有其专利，每年有100多名设计师在夜以继日地疯狂工作以保证“全部的产品、全部的专利”，因此它的设计推陈出新的频率很高，总是能够引领时代潮流。宜家的设计理念是“同样价格的产品谁的设计成本更低”，设计师在设计中竞争焦点常常集中在是否少用一个螺钉或能否更经济地利用一根铁棍上，这样不仅有降低成本的好处，而且往往会产生杰出的创意。“简约”，永远是宜家所追求的审美情趣。对于发达国家的中产阶级，宜家家具不仅有着匠心独具的设计，而且价廉物美。为了节约物流成本，所有的家具采用平板包装，顾客必须自己动手来组装。对于热衷DIY的年轻夫妇，宜家家具不仅便于搬运，而且乐趣无穷。当然，对于没有动手天赋的顾客，宜家的工作人员可以代劳，但等候时间可能比较长。作为典型的北欧风格家具，宜家的设计理念融合了简洁和实用，体现了对生活细节的关怀。设计师们并不偏好使用昂贵的材料，也不在乎家具看上去是否高档，但他们确实关心家中所有的杂物是否能够恰到好处地摆放，烛光晚餐是否温馨浪漫或者沙发是否足够缓解一天的疲劳。另外，宜家所代表的北欧设计风格也是其广受欢迎的重要原因。19世纪末，艺术家Carl和KarinLarsson将古典风格与瑞典的民间格调相结合，他们创造了瑞典家居设计的典范，至今仍载誉世界。到了50年代，随着瑞典建立起平等的社会，现代主义和实用主义风格也得到了发展。大自然和家都在人们的生活中占据了重要的位置。实际上，宜家的家具风格完美再现了大自然，充满阳光和清新气息，同时又朴实无华。宜家产品系列很现代但不追赶时髦，很实用而不乏新颖，注重以人为本，在多方面体现了瑞典家居的传统。宜家设计上的成功，引来了大量的仿制者。从产品到价签，宜家在中国遭遇到从个人到商家的大量仿制。很多家具厂商都是到宜家找灵感，然后设计生产自己的家具产品。而那些迷恋宜家风格又不堪承受其价格的顾客，有时干脆带上木工去宜家卖场看好样式、量好尺寸后再回来定做。毋庸置疑，仿制者在一定程度上侵蚀了宜家的市场份额，宜家则以加快产品设计的更新速度来反击。位于瑞典的宜家产品开发中心(IOS)每天都在策划和筛选大量崭新的设计方案，以保持宜家在家居时尚和实用方面的敏锐。何为国际化战略的黄金律用七分的资源复制成功，用三分的资源兼顾本土化。宜家印证了这个国际化的黄金律。在海外开连锁店的时候，他们必须改变那些他们赖以成功的策略。当然，所有企业在全球化的时候，都会遇到这种困境，但是零售业更为突出，因为零售业是一种最贴近客户的生意。所以，零售运营商们必须快速调整战略，以适应本地的特性。游戏的陷阱是，在本地化的同时，不能改变那些让我们成功的基石。1985年，宜家进入美国市场，到1990年在美国开了6家分店，但成熟的美国消费者却不买宜家这个名牌的账。宜家的设计美国人接受不了，比如，美国的房间大，而宜家的床太窄；厨房的碗柜太浅，容纳不下美国人装比萨的大盘子；衣橱的抽屉浅，毛衣根本摆不下。同时，宜家用公分来衡量长度，美国人却用英制的尺寸。经过调查，宜家还发现，很多顾客来家具店参观，走的时候却两手空空，美国顾客抱怨排队太长，有的东西还经常缺货。强势的文化差异使宜家连年亏损。宜家在美国市场的经历体现了跨国公司在发展中所遇到的种种问题。首先，是否进入美国市场，选择怎样的时机和方式进入美国；其次，进入之后怎样去解决跨国公司所普遍遇到的文化冲突的问题。这两个问题解决不好，宜家在美国陷入困境也就不奇怪了。宜家迅速做了美国战略调整。在产品上迎合当地的口味，在家具尺寸和风格上做调整，优化购物的流程，避免客户排队等待时间，加大库存，提高送货的效率(次天送货)，组织本地生产等等。之后，宜家的运作开始好转，1990年销售翻了3倍并开始盈利。1991年宜家在洛杉矶收购了4家模仿店，10月，宜家开了美国第13家家具店。经过这次教训之后，宜家改写了它的经营原则，改变了宜家在不同地区以同样的方法销售同样的产品的做法，在广告策略上不再强调纯的北欧设计风格，而强调变化和多样的瑞典生活理念。问题：1、 分析宜家在美国市场失利的原因。2、 宜家应采取哪些策略来解决国际化发展中的困境。 企业品牌战略 蓝色 成就洋河“经典”现代传统名优白酒企业间竞争的最大看点无疑是高端之战了。从传统三巨头茅五剑的涨价到全兴与泸州老窖的水井坊和国窖1573超高端品牌的创新，无一不是在极力体现品牌价值和价格的对接精准。除了这五大高端品牌，在中高端上成功创新且最引人注目的当是洋河集团的“洋河蓝色经典”了。 蓝色经典2004年仅有6000多万元的销售额，2005年竟飓升至2亿多元。正是洋河蓝色经典品牌的快速成功，才使洋河集团近两年内在全国百强企业中的排序从2003年的第17位拉至2004和2005年的第13位，也正是因为蓝色经典的成功，使洋河的品牌结构价值大大改观，如2005年利税第11比销量第13还要靠前。之所以会是这样，是因为新时期传统名优白酒之间的整合战将集中在品牌战略和品牌境界上展开，其它一切策略都是围绕品牌战略目标的手段。所以说，蓝色经典的成功不仅仅是洋河集团划时代的成功经典，也是值得传统名优白酒企业们学习的典范。当然，目前的蓝色经典仅是区域性的阶段性的亮点，那么它能否获得可持续性的全国性的大面积成功并成为传统名优白酒品牌永远学习的“经典”，这还需要时间和实践来检验，研究已经的成功才是本案的关键。一、顺应时代，高挂梦想风帆没有梦想的品牌，注定飞不快、飞不高也飞不远；不能与时俱进的品牌注定会被市场击得粉碎。这里的与时俱进是指品牌梦想要走在市场前面但不能太远，要引领时代但不能让时代跟上。洋河蓝色经典的梦是那样的务实又充满着个性及时代的浪漫！现代传统名优白酒品牌之间的竞争宛如国与国之间的现代战争，要想获得战争的主动权，就必须拥有一流的压倒对手的航空武器（高端品牌），抢占制空权。惟有如此，海基武器（中端品牌）和陆基武器（低端品牌）才能有更大的更有效的发挥空间并拥有清晰强劲的方向感。否则，海基武器和陆基武器就会被对手压制得无法伸展，无论是近几年的南联盟战争、阿富汗战争或是伊拉克战争无一例外。因为，精英主导世界的时代已经到来，“斩首行动”是获得全局性胜利的先瞻性手段。纵观近几年发展比较强势、经济效益更显著的行来前几名白酒企业，引人注目或领先的无一不是在品牌建设中独战或努力抢占高端“制空权”。传统高端强势品牌茅五剑的持续涨价，全兴和泸州老窖的超高端水井坊和国窖1573，清香代表汾酒力推“国藏汾酒”、沱牌力推“舍得酒”、古井贡力推“野太阳”、宋河粮液力推“共赢天下”等等。一时间，一场以传统名优白酒为主力竞争品牌参与的争夺制空权之战空前拉开战线。然而到目前为止，创新品牌除水井坊和国窖1573外，最具亮点的要数洋河的蓝色经典了。因为洋河蓝色经典不仅参与了高端之战，而且其快速的成功还拥有着太多的浪漫。正当市场上流行红黄主体色的时候，洋河却选择了最纯粹的环保色“蓝”作为品牌的展示色，并以“海之蓝、天之蓝、梦之蓝”组成为中高端蓝色梦想品牌梯队。单纯自然浪漫与时代的繁杂喧闹形成反差，显出了积极的时代呼唤。海之深为蓝，天之高为蓝，梦之遥为蓝，有着蓝色之梦的男人必定充满着积极向上的心态和才干。洋河蓝色经典的梦想就是要让消费者将饮酒变成一种人生的情怀，让蓝色感动时代；同时更让蓝色统领洋河，更加矫健强势地走向新时代。因为蓝色是开放的象征，是时尚的标志，是时代的感觉，是品牌的表现。天之蓝、海之蓝、梦之蓝是对洋河蓝色品牌梦想的一种演绎，体现了人们对宽广、博大胸怀的追求，正是注入了务实与浪漫，才使其拥有了高飞快飞的品牌翅膀。然而这只是成功的第一面。二、找准自我，精确定位一个人找不到自我，也就失去了自我；一个品牌定位不准，也不可能有明确的品牌发展方向，失去了方向的品牌还有什么强势可持续性发展可言？洋河蓝色经典将以上“八字”方针把握得比较到位。 洋河蓝色经典的定位是什么？是中端、高端或是超高端？尚未开发的市场没有多少人能说得准，已经导入的市场给人的感觉似乎是高端。因为许多消费者把洋河蓝色经典当成了一个产品，而实际上洋河蓝色经典只是一个产品结构的统称，正是这种统称的宣传和其产品在市场上的快速占领，模糊了许多人对其超高、高或中端的感觉线。这正是洋河人提前计划好的“品牌阳谋”。从其蓝色经典产品线的构架中，不难总结出其品牌战略的目的：布局高端、陆路拓展，夯实基础，循序高翻。布局高端：梦之蓝，加入超高端之阵，但只作佯攻，不直接参与；天之蓝半推半就试行参与高端；海之蓝全力以赴全面参与中端并把竞争目标市场上定位为“进入前三”。品牌结构定位目标（出厂价）：梦之蓝 厂价460元左右/瓶参照竞品：水井坊和国窖1573 天之蓝 厂价218元左右/瓶参照竞品：五粮液、茅台 海之蓝 厂价100元左右/瓶参照竞品：剑南春和泸州老窖特曲的夹缝之间 像全兴和泸州老窖的水井坊和国窖1573那样高调参与超高端，鉴于洋河近几年的市场基础弱于两品牌，在短期内尚不适合于洋河集团，且超高端已经被水井坊和国窖1573捷足先登，对于以后的跟进者多了更多的推广风险。直接挑战茅台五粮液，二者属于传统的高端品牌，第一第二的位置几乎不可能摇撼，更何况剑南春紧跟其后，传统前三名已形成定性消费。茅五剑在目标市场上不能进入前三名就不可能带来垄断效益。所以，从目前来看，如果首先主导亮剑天之蓝，很有可能上得了天而难于下地，怎么办？惟有从既定布局中找到易于成功切入的突破点。陆路拓展海之蓝：茅台五粮液涨价后，在终端价200300元/瓶之间的价位带留出了更大的空间，而剑南春的渐趋成功涨价无疑是这一价格带全国市场上最强势的品牌；而泸州老窖特曲（终端80120元）正是中端竞争最激烈的流行价格带，泸州老窖在全国范围内的大面积崛起使同为八大名酒的洋河蓝色经典很难抢占第一并获得大面积崛起。于是洋河人将海之蓝的价格定位在剑南春和泸州老窖之间，出厂价100元/瓶，终端价150200元/瓶之间，这个价位带的消费者对价位不太明显却又要面子，于是这种差异定位和定价使海之蓝一推向市场就缺少针锋相对的强势对手品牌。不过，这也只是洋河人的阶段性策略，其真正的可持续的蓝色梦想决不是这样单一。 夯实基础，循序高翻：海之蓝先占领目标市场，适时跟进天之蓝，天之蓝跟进并成功推广后，跟进并推广梦之蓝，如果梦之蓝在超高端获得了成功，洋河的蓝色品牌梦想才会得到全面实现。从以上组合定位及“推广阳谋”中不难看出洋河人的“诡谲深算”。怎样才能达到这样的战略目标呢？ 三、高举高打，协纵作战 高举高打：A、卖点之高：用深远的意味拔高价值。世界上最宽广的是海，比海更高远的是天空，比天空更博大的是男人的情怀，能博动男人情怀的蓝色当然能成为经典。 B、目标消费群定位之高：中高档商务、公务接待及礼品用酒。 C、广告宣传策略之高：侧重户外，在目标市场上高的特点是数量多、位置好，面积大、上档次。如2005年在南京召开十运会期间，蓝色经典采取对地面户外媒体的全方位覆盖，在南京各高速路入口及主干道进行大户外广告牌的投放，进行全面的眼球封杀。一时间整个南京大街小巷到处都可以看到“洋河蓝色经典，为十运健儿加油”的广告牌。 D、根据地定位之高：将生产基地大本营淮阴市作为卫星城市市场，直取江苏省会南京作为重点市场和根据地市场，正是南京的快速占领才带动了整个江苏省市场的全面快速发展。目前江苏省在完成南京重点突破的前提下，已完成了全面覆盖的战略布局（覆盖率100%），下一步在江苏省的市场推广目标主要是更加精耕细作，如何纵深发展！E、品牌推广的集中度高：蓝色经典系列分为海之蓝、天之蓝和梦之蓝，现阶段将80%的资源和精力集中在中档产品海之蓝上，正是海之蓝单品的重点突破，才使蓝色经典在销势上有了强势而快速的发展，海之蓝占蓝色经典系列总销量的80%。F、市场集中度高：打造高品质的阵地市场，每攻必下，碉堡战术，步步为营。所以2005年蓝色经典销售虽突破2个亿，可8595%的销量集中在江苏。协纵作战： 战术上没有对与错，只有成与败！惟有务实的才是最直接有效的。没有常规的协纵作战，只在高空大战，作强作大的目标永远不会实现，所以蓝色经典也必须做令许多白酒品牌头疼的终端。A、求大同，从消费终端酒店来看，蓝色经典与微酒的作法有部分相同，不外乎包括买断核心酒店的促销权，针对服务员的开瓶费，积分卡等等。B、创小异（100+1）：在与竞品的对决中，洋河往往比对手高明那么一点点就成了优胜选手，这是“同质竞争牵制对手、差异竞争打败对手”策略在战术上的具体运用。如蓝色经典的积分卡比竞争对手更灵活；又如很多区域，蓝色经典的开瓶费要高于对手。另外与微酒相比有所不同的是蓝色经典并不是一窝峰地去买店、上促销，而是讲究循序渐进。C、针对不同渠道展开不同的促销活动：如2005年，蓝色经典在江苏展开了三次全省性的促销活动。45月份针对流通和零售渠道的买赠活动；10月份：针对酒店的“迎十运，抢金夺银”促销活动；春节前夕：针对所有的购买渠道展开的“一分绵柔，万分情怀”中国年促销活动；另外，在不同的区域性目标市场上，蓝色经典也会不定期、不定店，不定品种地展开活动；或者针对消费者搞一些小区演出。 抢占后备箱：尽可能多地将酒放到领导的