《第五章成本》word版.doc

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90年代将成为应用管理会计学原理促进成本改善的十年。成本控制在它达到质量活动的复杂性之前必须基本上建立逻辑和当前会计程序。当今的制造组织很少能理解成本控制。管理会计学的思想为制造成本的管理提供了希望。 在过去，最后产品的制造商可以根据成本利润售价的公式来为产品定价，售价总是可以被定得足够高以保证充分的利润。在国际竞争的环境里，经常有新的竞争者能够生产与卖出低价位的具有竞争力的产品或者以当前市场价卖出并能享受较大的利润差额。新的成本观念是从售价倒推来决定所允许的成本和利润。 5.1管理者对降低成本的承诺 期望： 管理者要完成计划、预算以及控制系统，有效地控制和降低产品与服务的成本。 成本管理系统： 管理部门可以使用多种策略来管理成本。但基本信息总是需要的。每位经理应该意识到由他的活动引起和造成的成本规律信息系统应该使这些成本是可见的。必须有一个系统化过程来确定和降低在企业的所有领域里的成本。 成本计划: 管理部门应该有一个降低成本的长期战略。成本计划中需包括竞争者的基准成本，新产品和设备的指标成本以及降低实际成本的技术。成本计划过程必须包括客户及供应商的投入。 文献编制: 确保正确地报告实际成本并将其编制成文献。应能获取响应的记录来绘制成本趋势图。 沟通: 员工需要知道他们的活动将会如何影响成本，同时他们也需要知道其努力是否带来成本的减低。管理者需要了解当前成本情况及成本趋势。公司的沟通系统应能支持这些需要。 人力资源: 所有员工必须了解他们自己的工作对成本负有责任。所有经理必须了解公司使用的成本核算系统的运行情况。 报告与审核: 成本核算系统应生成用于确认与控制成本的报告。为避免暴露实际成本，成本通常以劳动效率、生产率等的比率形式来表达。 对于整个成本系统应作定期的审核工作。获得成功的公司通常每年要进行一次或多次审核。 成本降低的管理承诺 是否N/A5.1.1 是否有成本降低的长期计划战略？ 5.1.2 管理者是否了解其国内外竞争对手的成本结构？ 5.1.3 管理者是否应用价值分析原理去识别经营中的高成本领域？ 5.1.4 管理者是否使用基准点方法与非竞争对手的类似活动作成本比较？5.1.5 成本管理系统是否适合于企业的规模和种类？ 5.1.6 成本管理系统能否向管理者提供去管理成本所需的适当的与及时的信息？ 5.1.7 是否有准确的成本文件提供系统？ 5.1.8 是否有合适的记录保存系统来跟踪成本改善工作？ 5.1.9 员工是否知道他们的行为如何直接地影响成本？ 5.1.10 管理者是否知道公司主要的成本来源有哪些？ 5.1.11 是否所有的管理者和工程师都经过基本的成本会计培训？ 5.2成本跟踪系统 每个客户都对成本系统有一个内含的需求，二十世纪九十年代，这些需求将变得明确起来。成本改善计划将和过去的质量改善计划一样的复杂并且范围广泛。从经营观点来看，成本系统是普通商业活动的集成部分。传统上，成本主要有三大类：成本估算、标准成本和实际成本。 成本估算 用于产品定价、合同投标以及作出或赞同某些决定。成本估算值通常建立在一些标准成本系统的基础上。 标准成本 是众多会计与商业学校课程中大科目。标准成本包括：劳动力与材料等直接成本加上非直接成本，有时被称为负担。传统的分配成本的基本单元是每小时的直接或生产劳动力成本。由于直接劳动力成本的降低并在一些自动化厂已经消失，给这种思想带来了问题。它正被许多公司所摈弃。 实际成本跟踪系统 用来为管理者提供与成本估算值的比较。不幸的是，大部分实际成本系统使用了标准成本系统的一些简单化假设，因而隐藏了经营与产品的真实成本。活动性成本系统（ABC方法）或资源性成本系统（RBC方法）。近来被认为是决定实际成本的更为精确的方法。 成本估算与定价 产品成本的正确制定及客户产品的定价是关键性的商业活动。客户希望支付给供应商的将是供应商获取的合理的利润，而不是过高要价。不过，供应商必须避免为了取得一笔新生意而把价格定得过低。估算值必须正确，否则供应商可能会在每项产品上赔钱。 成本估算系统制造商必须用正式的书面形式的手续来为产品和设备定义成本与价格。这个手续应以总部与行政管理及其它日常管理费等成本因素的历史数据和以直接劳动力与物料等项目的实际成本数据为基础。此手续必须保证利润。行政管理以及所有其它日常开支或负担费用合理地分摊在公司的产品上。 成本估算过程应当包括所有相应的部门将来发展产品成本。在适当的地方可以使用历史数据，但最好使用实际数据。 成本估算监控系统 制造商应当有一个成本估算监控系统来追踪与比较实际成本和成本估算值。确定和应用差异来改善成本估算与定价系统和生产实际成本。实际成本应该作为历史数据保留下来，用于将来的成本估算。 系统必须有定期检查所有产品的实际/估算成本的措施。 价格结构 制造商应该采用系统化过程来为其产品定价，使用标准成本、实际成本以及期望实际或一般能力；对销售与管理费用进行说明；以及应用一种合理和一般的利润因素。 定价系统应该系统地应用影响产品价格的商业的所有成本因素。这些因素包括销售与管理费用的分配。直接和间接材料成本；直接和间接劳动力以及利润。系统必须按合理、一致的方式应用一种利润因素以确保生意的长期性。估价或标准成本应当基于期望的实际或一般的工厂运作能力，并且必须按部分分配。 产品开发目标成本 制造商应该对资源与设备进行预算以参与早期产品开发计划。与客户一起参与降低成本计划，并且为使设备定位获得最大成本的节省。应保存文献以支持每个项目的成本分析。 现在，人们希望制造商把设计与制造数据和优化质量、制造能力及制造成本的协调工程手续结合起来。 制造商应该有金融资源以完成有效的产品开发，用相应的预算管理信息系统，以及文献的记载来提供支撑。 成本跟踪系统 是否N/A5.2.1 是否有一个精确测量合适成本因素的会计系统？ 5.2.2 成本绩效是否周期性地被汇总并汇报给管理者？ 5.2.3 加班成本是否被有效地监督并管理？ 5.2.4 工作变换品和（生产）准备成本是否被跟踪？ 5.2.5 在制品的成本是否受被跟踪的工程更改的影响？ 5.2.6 物料搬运中受损的成本是否被跟踪？ 5.2.7 运输保险金的费用是否被跟踪？ 5.2.8 是否根据测量趋势而发起控制额外成本的改正行动？ 5.2.9 是否有一个物料使用控制系统？ 5.2.10 是否有一个系统用来跟踪物料成本？ 5.3标准成本制 工作原理 制造商应该开发标准成本来帮助有效地开发预算和控制成本。 工作要求 标准成本系统 制造商应该具有一个系统，它可以用来开发衡量工厂效益指南的标准成本。利用标准成本系统，制造商能够提高标准化劳动力、材料以及管理费用率。 劳动效率标准 应该利用时间和运动的研究来制定每项工作的劳动效率标准。对于直接及非直接劳动任务都必须制定。 劳动流水线 对于每个部件的号码及每一项作业，制造商应该保存显示每项工作因素或作业的标准劳动要求的劳动流水过程。劳动留水线的检查至少每年进行一次或者当过程被改变的任何时候。应保存充分的记录以支持劳动流水系统。 劳动效率报告 制造商应该有一个劳动效率跟踪与报告系统，能够将实际小时数与标准小时数相比较。制造商应该有一个系统能确认并纠正引起超过所设劳动差异而受到限制的原因。系统应该产生流水线监督和管理的报告，以及用于分析趋势的月报告。 注：这些要求与不断改善的要求有些不同。后者期望因为方法的改善而使劳动力的使用不断下降。制造商可能希望仔细考虑一下建立一个详尽的劳动效率跟踪系统的需要与对尽量减少每项作业劳动力的不断改善活动的投资。不断改善计划仍然需要一个用于跟踪实际活动的系统。 劳动力加班管理 制造商应有一个管理与控制劳动力加班系统。系统在年预算中包括了加班预算项目。加班劳动力成本的奖金部分应作为相应部门或活动的费用支付。而规定工时工资应作为直接劳动力支付。制造商还应有一个用于减少或消除由于计划或时间安排不当而产生加班工作的计划。当负担作为一个百分比进入直接劳动力费用时这个手续是必需的，否则将会出现太多的负担应用。 一般管理费用成本分配 制造商应当正确地公平地分配固定的和变化的日常管理费用，以反映用与每种部件或产品使用的数量。制造商还应作每年至少一次的负担研究，并保存充分的管理费用成本记录以确保当前成本正被使用。 物料管理和控制 应该利用物料系统的标准票据建立每种产品的标准物料数量和成本。标准物料数量必须在劳动流程中显示出来。 标准成本系统 是否N/A5.3.1 是否有一个生效的标准成本系统？ 5.3.2 标准成本系统是否识别直接和间接人工和物料含量？ 5.3.3 是否有合适的基础来确定与分配管理费的比率？ 5.3.4 是否每个生产的零件号都有一个相应的劳动路线的安排？ 5.3.5 管理费用是否精确地按零件或产品分摊？ 5.3.6 标准成本和实际成本之间的差异是否被监督和调查？ 5.3.7 成本是否按成本来源分类、汇总和报告？5.3.8 是否有标准的物料、劳力和管理费比率？5.3.9 是否进行建立标准时间限额的研究？ 5.3.10 若有工序或物料改变，标准费率是否被检查？ 5.3.11 检查和修改是否适当地用文件记录？ 5.3.12 是否有能源监督和减少计划？ 5.3.13 与成本有关的地点因素在设施扩建立成建立时是否被考虑？ 5.4报价系统 制造商们应有一个正式的书面形式；来制定产品与设备的成本与价格。它应以总部与行政管理与其它日常管理费用成本因素的当前数据，以及直接劳动力与物料等项目的实际成本数据为基础。必须确保利润。行政管理及所有其它管理费用公平地分配在公司产品之上。 报价系统 是否N/A5.4.1 是否有正式的成本估计系统？5.4.2 是否有跨部门的协作参与成本估计？ 5.4.3 现有数据是否用于成本开发？ 5.4.4 实际成本数据是否只要有可用的就被使用？ 5.4.5 实际产品成本的计算是否用标准的方法和工具？ 5.4.6 报价是否以实际成本和市场力量二者为基础系统地计算？ 5.4.7 是否有确保间接和管理费用公平分配的程序？ 5.4.8 估计成本是否与实际成本相比较？ 5.4.9 估计成本与实际成本间的差异是否被调查？ 5.4.10 是否有一个跨职能的成本数据共享系统？ 5.4.11 成本数据共享系统对诸如工装和转包成本等成本要素是否有详细记载？ 5.5质量的成本 制造商应有一个降低与质量有关成本的正式方案。 基本原则是转移不顺从成本/检测成本到顺从成本/预防成本，然后通过一个不断改善方案来降低总成本。 必须详细地说明跟踪质量成本的技术。 必须定义与测量成本，进行阐述，并与已经认可标准，如销售与利润的百分比相比较。成本分析的方法应包括成本列表、趋势图等项目。 必须有一个公司范围的计划来降低质量成本。计划应以已上报的质量成本分析中建立的目标为基础。 每个受影响部门的管理者必须能够提供影响部门质量成本的书面帐目，以及与公司目标的比较情况。 质量成本 是否N/A5.5.1 是否有正式的程序来减少与质量有关的成本？ 5.5.2 质量程序的成本是否得到计算和监控？ 5.5.3 质量成本是否得到计算和监控？ 5.5.4 是否有程序来跟踪不合格产品代价的趋势？ 5.5.5 不合格产品的代价是否转移到合格产品的定价中？ 5.6资本成本 管理者必须理解资本成本的组成以及影响总资本投资的决定性部分。 资本成本 是否N/A5.6.1 资本成本是否被计量并跟踪 5.6.2 资本成本支出之前是否经证明是正确正当的？5.6.3 是否有资本投资计划小组来考察可能的资本支出？ 5.7实际成本制 实际成本跟踪系统 制造业应该保存一个准确的帐务系统，作为记录。监督和控制与生产相关的实际成本的工具。 实际成本与标准的比较 控制成本的传统方法是将实际成本与一些标准成本基准相比较。本小节描述的是识别成本差异系统的特性。 注释：这个过程的难度在于近来达到标准成本目标的经理可能不想通过不断改善计划来进一步降低成本，尤其当该公司的奖励系统是以实现目标而不是以成本长期降低为基础时，这种情况便会发生。 公司应能识别与控制成本差异的来源。对于已建成本标准的系统化过程的具体要求包括： 1、 每周（最好）或每月向部门领导主管人报告成本比较。 2、 系统应支出超出耐受范围的成本并保存记录，以支持成本比较报告。 3、 成本可按部件号码、商品、成本中心或工厂来比较。 劳动力成本控制 制造商应有一个控制劳动力成本的系统。系统应该跟踪与记录实际劳动力与加班使用情况，确定超负荷劳动力与加班使用的地方，以及提供确定并消除原因的机制。 劳动力使用和效率报告 实际劳动力使用与预期劳动力小时数的差异必须每天进行检查（或者在适合于活动类型的其它时间周期）并且上报给管理部门。应沿着当前状态进行跟踪并报告趋势的发展情况。 对于物料物理使用与成本控制，制造商应该同时控制生产与非生产物料的使用与成本。控制物料使用的具体活动包括： 1、 使用物料系统清单。 2、 建立一个减少废料系统（见第三章、不断改善） 3、 使用物料需求计划(MRP)或及时(JIT)库存管理方法可以降低物料成本。战略之一就是使用长期大量采购合同，并适时交货。 日常管理费用成本控制 制造商应进行年度日常管理费用成本研究。 1、 将固定费用与变动费用分开。 2、 把固定与变动部分费用应用于直接与非直接费用。 3、 计算以过去、现在以及计划的业务为基础的相应的生产水平的日常管理费用。 实际成本系统 是否N/A5.7.1 是否有精确的会计系统来跟踪并记录实际人工、材料管理费用等成本？ 5.7.2 是否有恰当的系统来识别和改正人工成本差异？ 5.7.3 是否定期产生材料消耗报告？ 5.7.4 是否有恰当的系统来识别和改正材料耗用差异？ 5.7.5 材料耗用是否基于物料清单系统？ 5.7.6 是否有计划去降低材料成本？ 5.7.7 是否有准确地监查和控制库存的系统？ 5.7.8 是否有加班加点的人工成本预算？ 5.7.9 是否根据企业成本控制要求对管理费用进行研究？ 5.7.10 对管理费用的研究是否同时包含直接和间接费用？ 5.7.11 是否定期准备并分析实际成本比较报告？ 5.7.12 是否有定期公司报告对比实际成本和标准成本或预算成本的差异？ 5.7.13 成本对比的基础（原则）是否适合于所生产的产品成商品？ 5.8不断改善 降低成本应是不断改善计划的一个重要目标。 工作原理 制造商如果没有一个有组织的、不断发展的明智分析与降低成本计划，就不可能保持竞争力。计划的成功有赖于制造商、供应商和客户之间的通力合作。 工作要求 制造商很高兴地组织计划与方案，在提高质量的同时降低产品的成本（详见第3章：不断改善）。 1、 一个确认和排列基本成本因素的过程。这意味着有一个可以报告详细的成本分类的成本监控系统。 2、 一个获取成本不断降低的过程。该过程应包括一个价值分析过程、竞争性分析、制造与购买分析，以及确认无附加价值的损耗时间与活动的主要时间分析，加上一个不断改善的过程。 3、 降低成本的具体的短期规划。 4、 客户能检查的降低成本的具体方面，例如： 产品设计 包装与运送需求 运输工具 定货与送货的日程按排 客户方面增加成本的手续 不断改进 是否N/A5.8.1 是否有主动的不断改进计划来削减成本？ 5.8.2 是否有由计划或付薪雇员组成的有组织的不断改进小组来关注改善成本的工作？5.8.3 是否有不断改进计划来提高人工效率？ 5.8.4 是否有不断改进计划来提高生产率？ 5.8.5 是否有正式的程序来减少工作转换和准备成本？ 5.8.6 安全保护规章是否成功地消除了劳动损失成本？ 5.8.7 当实际成本比预计的要高时，是否有不断改进计划来减少实际成本？ 5.8.8 招募新雇员的成本是否和留住现有雇员的成本作对比？ 5.8.9 是否有主动的全公司范围的计划来减少各种形式的浪费？ 5.9绩效的度量 成本领域里很少有普遍适用的基准存在。具体行业通常采用的度量方法如资本投资/员工与物料成本的经验估计。总的来说如果质量计划中有效成本因素的趋势向下，产品报废应该几乎不存在，工序废料百分比也应下降，一个有效的安全与物业管理计划能使保险费降低。而资本成本的管理应使得生产设备不盈不亏的效能为30%或更少。 绩效的度量 是否N/A5.9.1 是否所有员工都被告之他们各自工作或活动的成本？ 5.9.2 降低废料成本的废料成本削减计划是否和公司计划目标一致？ 5.9.3 是否对所有活动的主要成本来源都有识别并