《绩效为纲案例》word版.doc

绩效为纲案例 主讲人：徐剑l 1.1亚飞公司的绩效管理亚飞公司实施绩效考核管理，由于去年采取了公开的考核打分方式，结果因为得分高低的问题，引发了不少矛盾。今年为了避免悲剧决定采用保密的打分方式，经理人为员工大一个分数，但并不会让员工知道，而员工也为经理人打分数作为民意调查的结果。从此，部门中的每个人的行为都发生了变化，大家的心情都会紧张，没有心思工作，每个人都在盘算，都在斗心眼，每个人都在瞎猜疑。亚飞公司这样的绩效管理纯粹被沦落为在企业内部内耗的工具，人与人之间相互的猜忌开始内部斗争，根本原因就在于亚飞公司的绩效管理理念的错误l 1.2远通公司导入绩效管理的教训远通公司是一家中等规模的民营企业，主要从事海外贸易，由于受到国际竞争形势的影响，李强经理为了提高效益决定引入绩效管理来代替多年的单纯的职级工资制度。受到基层员工的欢迎，薪水除了直接与职级相挂钩，也与其工作绩效紧密相连，当月工作绩效就有了明显提高。在人力资源部六个月的努力下，出台了绩效管理制度：其中规定，为了对员工进行有效的激励，提高工作效率，公司每半年实施一次绩效考核。将普通员工与经理人分开进行考核，绩效考核的成绩与奖金相连，考核中最优秀的员工及经理人均可获得其考核月前工资的三倍奖金。但是事与愿违，相当一部分员工因为绩效考核之后薪酬并没有得到提升，所以开始抵制绩效考核，结果出现员工离职现象，经理层人员也开始产生不满情绪。最后在刘总经理亲自干预之下，不断与员工沟通和许诺才稳住了局面。责令人力资源部停止实施新制度。远通公司管理失败，究其根源在于对绩效管理的理念是错误的。普遍认为，绩效管理就是领取奖金，绩效管理就是人力资源部的事情，都是对绩效管理错误的认识。l 1.3.3绩效管理是激励型的管理体系 老妇人的悲伤企业管理的真谛究竟是什么？吴起是我国战国时期的一代名将，他所带领的队伍打起仗来奋勇向前，战无不胜，为什么战士们都乐意为他效命呢？原来吴起对待下属非常好，爱兵如子，很会激励人心。有一次一位士兵生了脓疮而痛苦不堪，吴起看到了立刻俯下身去，用嘴把脏乎乎的脓血吸干净，撕下战袍把士兵的伤口仔细包扎好，在场士兵无不感动的热泪盈眶。后来士兵的母亲得知此情况后，放声大哭，别人都以为老人是感动得哭。不料老人却说：“我这是伤心的哭，我儿子的命要保不住了，以前我丈夫在吴将军手下时，吴将军对他也是同样的好，后来在战争当中，我丈夫为了报答吴将军的恩情拼死向前，结果战死沙场了，现在沦落到我儿子了。”企业管理同样道理，士为知己者死，提升士气是企业管理当中最厉害的方法，而不是奖优罚劣。 神达公司的绩效管理神达公司一年来的经营业绩非常不错，领导决定为员工加薪，于是让人力资源部设计一套绩效管理方案，依据该方案决定为那些员工加薪，以及加薪的幅度有多大。绩效考核表如下：分类分数段级别工作绩效考核结果A级10090分优秀始终超越本岗位常规标准要求加薪40%B级8980分良好经常超出本岗位常规标准要求加薪20%C级7960分合格经常维持或偶尔超出本岗位常规标准要求加薪10%D级5950分待改进基本维持或偶尔为达到本岗位常规标准要求没有加薪E级59分以下不合格一直显著低于本岗位常规标准要求降职或辞退张斌作为一名业务代表，在此次绩效考核为自己打了75分，C级，而他的上司李经理却对他不满意，给他打了65分D级，两种评分关系到了加薪与否。由于以往的工作中，李经理帮助张斌改正了一处错误，而没有对客户造成影响，但是张斌自己认为在工作中有错误和粗心的时候，但是一直在注意学习和改进，况且曾经的错误并没有带来实质性的严重影响，至少符合岗位要求。二人争吵不断，作为经理人，你如何处理这场争端？事实上，如果李经理没有事先告诉员工，草稿当中犯错误也是错误的话，而且这个错误将会给企业带来严重的影响的话，在此案例中，张斌的错误是应该得到容忍的。作为经理人要善于给员工改过的机会，对于张斌来说，如果这是他第一次发生这样重大的事情，经理人没事事先告诉过张斌，即使这个报告没有传递给客户，这个错误也算作错误的话，那么此案例中，可以给张斌打级，但是要提醒张斌以后不能再这样。经理人在处理问题的时候要给员工机会，不是要处罚他，而是给他指引前进的方向，帮助他得到改进。绩效管理是一种激励型的管理工具，为了激活企业，为了让员工士气高涨。 绩效管理负激励了么？李飞是锐达电器公司生产部的一名员工，该公司成立六年了，年终福利制度之一就是年终奖。该公司实施绩效管理，尤其是为了给年终奖的发放提供合理依据，人力资源部制定了考核表，要求各生产班长对员工判定级别，偶然间李飞得知班长对自己评价是（学校当中）赶到大失所望，并且非常愤怒，没有了往日那种对工作的高度热情，自己进公司两年了，已对工作职责娴熟不过了，深感这种考核的不公平，他反复检讨自己，在以往工作中都能完成任务，只不过没有对班组长进行讨好，才会这样的考核结果。在此案例中，绩效考核就成了打击员工士气的工具当一家公司的经理人，对绩效管理没还有真正认识的时候，不宜贸然的进行绩效管理。绩效管理对经理人的能力和素质提出更高要求，绩效管理要想取得真正的好效果，企业经理人的整体素质和核心能力是关键环节。l 1.3.4真正懂绩效管理的人力资源经理到底在哪里？万家仁和是一家大型的医药机械公司，总经理韩勇非常重视绩效管理，但是公司的人力资源经理在一年之内换了五个人，每位上任的经理都把前任失败的绩效管理方案全部推翻重来一遍，结果仍然是失败。事实上，绩效方案往往会成为众矢之的，这是很多企业共同面临的问题，该公司绩效管理之所以失败在于绩效管理的理念是错误的，他们把绩效管理简单化了，没有把绩效管理看做是复杂的系统。l 2.1.1如何才能有效的运送犯人？这是历史上关于机制与制度建设的著名例证，1770年英国宣布澳洲为他的领地，打算开发澳洲，但本地土著居民不多且尚未开化只有靠移民，而当时英国人主要向美国移民，于是政府就把罪犯运往澳洲。一些私人船主承包了运送犯人的工作，这些船设备简陋多是破旧船只改装的，没有医药药品更没有医生，船主为了谋取暴利尽可能的多装人，环境十分恶劣，为了降低费用，竟然断水断食。三年以后英国政府发现，运往澳洲的罪犯死亡率竟高达12%，政府花费了大笔资金却没有实现大批移民的目的。于是想出了很多办法：第一种，每一艘船上都派一位监督官员和医生跟随，同时对船上的环境标准做了硬性规定。但是死亡率没有下降，相反监督官员和医生也不明不白的死掉。这是由于船主贿赂官员，若不从就被扔进大海里。第二种方法是把船主召集起来，教育他们要珍惜生命，着眼于开发澳洲的长远利益。但是情况依然没有好转。后来一位议员认为是那些私人船主钻了制度的空子，而制度的缺点在于：政府 给予船主的报酬是以上船人数为基础的，他提出从改变制度开始，政府不按上船时的罪犯人数付费，而按下船时实际到达澳洲的罪犯人数付费，甚至还有奖金。问题迎刃而解取得了立竿见影的效果。这就是机制和制度的力量，靠人性的自觉，靠说服教育，靠他人监督，都解决不了的问题，而靠完善的机制和制度就能够完美的解决问题。l 2.2有效设计绩效管理机制 美国人自动自发的扫雪 深圳华为的总裁任正非，有一年去美国的时候恰好赶上下了大雪，他发现家家户户都很自觉的出来扫雪，根本不需要领导动员。任正非感叹不已，难道美国公民道德意识真的有这么高么？后来经过他了解才知道：美国有一条法律规定，行人若在谁家门口摔倒，谁就要承担医疗费，任正非非常感触原来如此。如果我们的企业也能够构建一套好的机制，那么员工就会努力工作。 北宋边疆名将种世衡的秘诀 北宋时期，西北边疆时常受到西夏李元昊的侵犯，派出了很多将领都无法改变局面。后来种世衡奉命驻守在边城宽州抵御西夏，为了尽快守住边疆，种世衡采用了名和利的策略，以银子当靶激励当地居民练习射箭，他规定谁射中银子银子就归谁。百姓间相互流传跃跃欲试，第一天很多百姓试射，种世衡没有食言，将银子将给了射中者。此后宽州百姓积极练剑，射中的人也越来越多了，种世衡看到百姓们热情高涨，因势利导把银靶正面的面积缩小，厚度加大重量不变。这样一来难度加大了，人们的射技也相应得到了大幅度的提高。种世衡又推行了新规定：分派徭役者参加射箭，可减免徭役；犯了法律，凡射中者可从轻处罚。此后，宽州百姓人人善射边防力量极大增强，抗击西夏的日子里，男女老少大显神威抵抗侵犯。 孔门弟子做好事以后春秋时代鲁国有这样一条法规：凡是鲁国人到其他国家去旅行，看到有鲁国人沦为奴隶的，可以自己先垫钱把他赎回来，待回到鲁国之后到官府去报销，官府用国库的钱支付赎金并给予一定的奖励，孔子的学生子贡在国外遇见一个鲁国人做奴隶，就掏钱把他赎回来，回国后子贡没有张扬也没有去官府报销垫付的赎金，人们得知此事后都称赞子贡仗义人格高尚，把这件事传为美谈。但是孔子知道这件事后，不仅没有表扬子贡还对他进行了严厉批评，责怪他犯了一个有违社会大道的错误，客观上讲，子贡的行为妨碍了更多在外国做奴隶的鲁国人被赎回来。相反的，有人失足落水子路见义勇为救了他的性命，此人牵了一头牛谢子路，他竟然毫不客气的把牛牵回了自己家。孔子知道后大加肯定，很高兴的说子路做得对，从此以后各国就会有许多人勇于救难。表面上看子贡做的是好事，实际上是天大的坏事。因为他破坏了机制，破坏机制对企业的发展没有任何好处。孔子为什么赞扬子路呢？因为他弘扬了一种正面行动，只要奴隶工作就会有相应的报酬，如果在企业内部也有这样的机制，只要员工付出了就会有相应的报酬，还有谁会消极怠工呢？ 太平洋一个岛国的法律在太平洋一个岛国丢了东西，找回来的可能性据说高达90%以上。究其原因是由该国三条法律所保证的：一、对捡到失物送还失主的人必须有报酬，不管是金钱还是物品，失主都必须按失物价值的5%到20%支付报酬，同样，不要报酬的人也视为违法。二、凡有人不论自取或拾金自昧，只要失主报案，失物价值大约相当于人民币七块钱以上的，警方就会着手调查，日后若任何时候，只要发现有人持有该物就以盗窃罪论罪。三、失主报案失物有效诉讼期为20年。在企业内部，员工士气低落，其生产力得不到提升，重要环节就是机制有问题了，绿太阳公司的绩效机制王强作为绿太阳生物制药公司的新员工工作努力，每天都会在开发新客户上花费大量时间，但是3个月过去了，王强提出了辞职申请，但是作为招聘中的优秀者，人力资源部王经理决心尽量留下王强，在深入交谈中得知，公司的管理机制存在严重问题：王强在进入公司前得知，不论新业务员还是老业务员均按销售额的5%提成，相比其他几家招聘公司，绿太阳的管理制度还是非常有竞争优势的，王强具有很强的销售能力，相信自己能够干得很好，能够获得比较高的报酬。但是王强发现公司客户咨询的两部电话都在两位老员工的办公桌上，大量的客户咨询电话都被老员工截留，他们只要待在办公室守住电话，就可以掌握许多新的优质客户，无论新员工怎样努力都不能与坐在办公室里的老员工相比，只有另谋出路了。公司了解这种情况，曾经计划采取措施改变现状，但是这两位老员工掌握了公司主要客户并且私人关系很好，如果公司调整绩效制度，担心老业务员跳槽。但是不改变公司的发展就无从谈起。那么绿太阳公司的机制有问题哪些呢？如何改变呢？存在问题主要有：第一、 资源分配不合理，电话客户资源不合理第二、 业务提成比例不合理第三、 优秀的员工没有适合的晋升渠道第四、 没有按照区域来划分业务领域第五、 客户资源信息管理不合理对此，我们可以对新业务高额提成，而对老的业务要降低提成的标准，这样不论是老员工还是新员工都会去跑新业务。可以将接待客户电话专门设置文职人员负责，由哪一个片区打来电话，就算到相应片区的业务员身上。转变机制，重新划分片区管理，让老人带新人，形成一个团队去工作。员工的士气才会高涨，对企业的发展才是非常好的。 智猪博弈与绩效机制的设计猪圈里一头大猪一头小猪，猪圈一边有一个踏板，每踩一下踏板，在远离踏板的猪圈另一边，投食口就会落下少量的食物。如果有一只猪去踩踏板，另一只猪就有机会抢先吃到另一边落下的食物。当小猪踩踏板的时候，大猪会在小猪跑到食槽之前吃光所有食物。若是大猪踩踏板就有机会在小猪吃完落下的食物之前，跑到食槽争吃到另一半残羹。这种机制下，两只猪会采取什么策略呢？结果就是小猪将选择搭便车的策略，等在食槽前，而大猪则为了一点残羹不知疲倦的奔忙于踏板和食槽之间。因为，小猪踩踏板将一无所获，不踩反而能吃上食物，对小猪而言，无论大猪是否踩动踏板，不踩踏板总是最好的选择。而大猪呢？明明知道小猪是不会去踩动踏板的，只有自己亲力亲为去踩了踏板才会有食物吃，踩踏板总比不踩强。这个案例告诉我们，谁先去踩这个踏板就会造福全体，但多劳不一定多得。尽管许多人没有读过智猪博弈，但是却在自觉的使用小猪的策略。在企业里，有些员工成为不劳而获的小猪，而另一些员工充当了费力不讨好的大猪，多劳并没有多得。小猪躺着大猪跑的现象，是由于游戏里的机制所导致的，游戏机制的核心指标是：每次落下的食物数量和踏板与投食口之间的距离。若重新设计，将有三种方案：一、减量方案：投食仅为原来的一半分量，结果是大猪小猪都不去踩踏板了，小猪踩大猪会把食物吃完，大猪踩小猪也会把食物吃完，谁去踩踏板就意味着为对方贡献了食物了。所以谁也不会踩踏板。二、增量方案：投食为原来的一倍分量，结果是大猪小猪都去踩踏板，谁想吃就会踩踏板，反正对方不会一次把食物吃完。相当于小猪大猪生活在物质丰富的共产主义社会，等于竞争意识和危机感都没有了，这个游戏机制的成本是相当高的，每次要提高双份的食物，由于竞争不强烈，想让大猪小猪多踩踏板的效果并不好。三、减量加移位方案：投食仅为原来的一半分量，但同时将投食口移到踏板附近，结果小猪和大猪都在拼命的抢着踩踏板。等待者不得食而多劳者多食，每次收获刚好消费完。对于游戏机制设计者来说这是一个最好的方案，成本不高而收获非常大。智猪博弈，通过改变机制就能改变大猪小猪的行为，而为了使效率和效益提升，机制和制度的设计者是不愿意看到有人搭便车的。就政府而言是这样，而企业更应该如此，要杜绝企业内部小猪的存在，还是要想办法降低小猪们的投机成本，建立起约束小猪的绩效机制和制度， 也就是要我们的绩效管理体系更加透明，更加科学，更加公平。企业的绩效机制设计，奖励力度太大，又是奖金加薪，又是期权股票的，成本高不说，员工的积极性并不一定很高，这相当于智猪博弈的增量方案。但如果奖励力度不大，而且不劳动的小猪也有收获，那么一度十分努力的大猪也不会有动力了，就像智猪博弈的减量方案。企业中方案三才是最佳选择，奖励并非人人都有，而直接对那些绩效比较高的人，这样既节约了成本又消除了搭便车的现象。l 2.3你是如何看待新的绩效管理方案呢？人力资源部刘芳收到了软件开发中心程序员李涛辞职申请，这已经是自上个月推行新的绩效管理制度后，刘芳收到的第六分辞职申请书了。事情源于世通公司所推行的新的绩效管理制度，由于公司原来对研发部门的绩效考核是单向的结果导向的考核方式，考虑到研发人员的创新性，对工作时间的弹性自主性要求很高，公司不考核员工的做事方式只看结果。但由于过分注重结果，导致少数程序员不按时上下班，不准时参加会议等等现象。尽管这些人的工作业绩非常显著，但是其行为在公司造成了极坏的影响。所以在人力资源部推动下实行了新的绩效管理制度：变结果导向为结果考核与行为考核并重，把研发人员的日常行为列入考核内容，占30%的权重。但是受到了研发部门员工强烈不满，从其工作特殊性来看，员工为了保持思维连贯性而加班到深夜，导致不能正常上班。按一般员工来考核研发人员，公司觉得也不公平。你如何看待新的绩效管理方案。在这个企业当中，新的绩效管理方案得不到大家认同的原因在于，管理制度在设计时违背了制度设计应有的原则。绩效管理制度设计的不科学的，是管理者拍脑瓜决定的，没有尊重员工的人性、习惯及员工的意愿，没有和员工达成共识。管理者一味做决定是错误的。我们在设计制度时一定记住要让员工参与制度的设计，让我们的制度能够保护大多数员工的权益。真正的制度不是约束人的，而仅仅是约束那些糟糕的员工，不优秀的员工。l 3.2微观绩效计划 当一天和尚撞一天钟有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来无聊至极，不过是做一天和尚撞一天钟而已。有一天住持认为他不能胜任撞钟一职，调他到后院劈柴挑水。小和尚不服气的问道：我撞的钟难道不准时，不够响亮么？老住持告诉他：你撞的钟空乏、疲软、没有感召力，钟声撞出来是要唤醒大众的，不仅要准时、响亮，还要圆润、浑厚、深沉和悠远。很多人认为小和尚工作不努力，实际上是老住持犯了致命的错误，反而是让小和尚接受惩罚。从管理上讲，老住持犯了一个常识性的管理错误，做一天和尚撞一天钟，是老住持没有提前告诉小和尚具体的绩效标准所造成的，老住持没有为小和尚设定绩效计划，如果在小和尚进入寺院当天就明白撞钟的具体绩效标准和行为规范的话，他就不会因为消极怠工而被撤职了，而让寺院在半年内一直回响着没有感召力的钟声。实际上企业管理也是同样道理，不怕一个做一天和尚撞一天钟，只要企业的战略目标确定，形成一套绩效管理体系，有合理的绩效计划，让每一个岗位都知道自己的绩效标准、绩效目标和工作规范。就算员工做一天和尚撞一天钟，也未尝不可。 林丽为何对绩效考核结果感到疑惑呢？宝华公司年度绩效考核结束了，林丽的考核分数低于她的同事张萍，两人同事进入公司，在同一部门从事同样工作，这是二人接受的第一次绩效考核，这一结果将会影响到下一年度谁能够被提升的问题，所以林丽一直努力工作。无论从学历还是能力上看，同事们都认为林丽优于张萍。但这一考核结果让林丽产生了很大困惑。此时林丽注意到，自己可能在人际关系方面出现问题，不仅和上司，和同事之间缺乏沟通，并且由于在工作中过于认真的态度让人觉得紧张。但是人际关系和工作绩效有什么关系呢？是不是搞不好人际关系就不可能得到好的绩效考核结果呢？如果是这样，自己和公司的想法就不一样了。究竟是应该适应公司的这种方式改变自己个性，还是考虑重新找份工作呢？而销售部员工对采购部员工的绩效考核普遍高于自己而不满，老员工绩效普遍低于年轻员工而不满。面对此种情况，王总在思考问题究竟出在哪里？大家对绩效考核结果产生抱怨，其核心原因就是这家公司有绩效考核，但没有有效的绩效计划。每个员工都不知道考核他们有哪些指标，考核维度，所以说员工往往感到疑惑。如果我们有一套科学的绩效考核系体计划，让每一个员工在年初的时候就知道自己的工作重点，知道自己的考核指标，每个指标如何进行考核、如何进行计分，就不会对最后的考核结果感到意外了。绩效计划实质上是绩效管理的基础，也是绩效考核的依据，没有年初的绩效计划，就不应有年终的绩效考核。好的绩效计划能够让经理人和员工之间达成共识，能够让每一个员工知道自己的前进方向，了解自己的绩效考核内容。 车间主任绩效计划的核心内容示例考核指标指标定义权重指标标准行动计划生产计划组织编制生产车间作业计划15%每月第一个工作日，将生产计划报生产部经理审批，每月生产计划完成率达98%每月月底最后一个工作日着手下个月具体计划，每月第一个工作日上午与营销部协商计划产品产量产品产出情况40%产品甲月度产量达到100顿，产品合格率达到99%；产品乙月度产量达到52顿，产品合格率达到90%将产量标准落实到每个班组，加强每个班组每天产量和合格率检查生产设备管理对生产设备进行日常保养与维护15%设备完好率达到95%以上，设备利用率达到80%以上每天例行5S检查，每周全面维护设备一次生产安全管理执行车间生产安全计划情况20%无任何工伤事故安全教育，每天例行5S检查员工管理指导、监督员工工作提高员工的工作业绩，调动员工工作积极性10%下属无任何违章记录，下属月度集中培训超过10小时每周三晚上集中培训3小时只要进行计划做到位了，员工就知道自己的工作重点，指导自己的前进方向，工作规范以及自己完成任务应该达到如何的标准。l 3.4北电网络的绩效计划考核不会让员工吃惊北电网络是一家具有一百多年历史的的电信公司，具备一套完善的绩效考核管理体系，其特色就是高度重视每年的绩效计划制定。每个员工在年初就要和经理人精心制定绩效计划，明确当年最主要的绩效目标是什么。由于市场变化加剧，由以往每年考核一次的制度转变为对员工随时的考核。同时也会对已定的考核计划相应调整，由于经理人和员工都非常重视绩效计划的制定，公司对员工的行为和业绩的考核也是经常性的，员工的不足之处及时得以改正，不会在年底考核时出现让人吃惊的结果。原因在于北电网络公司重视绩效计划，一份好的绩效计划能够指引员工的行动，同时也能够为最终的考核结果达成共识，奠定坚实的基础。l 4.1员工绩效不高原因究竟在哪里？杨东和马亮的销售业绩相差居然有5倍之多，杨东的业绩很高，但在问卷调查中员工普遍反映马亮比杨东更吃苦，更认真。在经过一周跟踪调查后得知：杨东一天工作情况时间安排工作状况说明8：218：30到公司后花5分钟做卫生工作，然后开始电话联系新客户8：309：40到9：40电话联系客户结束，平均打电话21个，找到对方负责人15个9：4011：00处理前一天老客户的成交单据，同时预约下午的老客户拜访11：0011：4013：3014：30平均电话联系开拓新客户大约18个，找到对方负责人电话为12个14：3017：00外出进行客户拜访，平均走访4家，成功拜访平均为3.6家17：0017：30回公司处理一些杂务，下班离开公司平均时间是17：43马亮一天工作情况时间安排工作状况说明8：058：20到公司后花15分钟做卫生工作， 还会帮其他同事做一些事8：209：20开始处理前一天老客户的业务事务，平均处理1小时9：2011：50平均电话联系开拓新客户大约34个，找到对方负责人电话为9个13：2015：30外出拜访新老客户，平均走访5家，成功拜访平均为1.2家17：3019：30回公司处理一些杂务，下班离开公司平均时间是19：15公司对二人进行业务综合能力测试：马亮得分95分，杨东得分88分，沟通技巧：马亮86分，杨东89分。可知二人基本素质差别不大，对马亮电话访问成功率低的原因分析得知，马亮电话开拓新客户的时间刚好是对方负责人外出办事的时间；马亮走访客户没有事先预约，所以成功较低，多数客户负责人不在，而杨东相反。以上两点就是杨东和马亮业绩差异的主要问题。马亮按照杨东工作进程进行调整一周后，可以达到杨东业绩的90%。制约企业发展主要原因在于，员工不够高效，素质不高，这 是经理人的问题，因为经理人存在的最大价值就是，要去培训、辅导员工，能够帮助员工成长，绩效辅导才是绩效管理的核心真谛所在从而得知，员工的正确工作行为和工作方式，对员工的工作业绩有着非常大的影响。而员工的正确工作行为和工作方式，往往不是天生的。仅靠员工自身摸索时间会很长，如果经理人能够进行充分的绩效辅导，员工和企业的绩效都会得到大幅度提升。l 4.3如何有效实施绩效辅导 及时给新人鼓励和信心曾经为公司招进一名市场策划人员，同济大学应届毕业大学生。试用期间与面试时表现判若两人。实际工作中很少在公开场合发表自己意见，绩效表现也很糟糕，部门经理对他很不满意。了解谈话后得知，他认为自己能力不行没有信心，担心请教别人别人不会提供帮助，很难融入团队。于是开导他说，许多大学生新进入公司都会有诸多不适应，要调整心态决不能灰心。又和他的主管经理打招呼，希望他多和新人进行交流。很快的他融入了团队，工作也有了很大起色。这个案例说明，作为经理人应该清楚，新人进入企业的时候都有一个适应的过程。现在的大学生对自己期望很高，而工作后大都眼高手低。理想与现实的落差，会造成他们对自己能力的怀疑。作为经理人，更应该及时发现问题，给予绩效辅导，给予鼓励，帮助他们重拾信心，保持积极的心态。 员工任务繁重的时候要及时帮他一把我曾经有一名下属，专门负责公司员工的薪资福利工作，有次公司调整住房公基金制度，每个人的工资基数都有了变化，需要重新做报表，还得一一核对，时间紧工作量大。别人有事找这个专员，她总是嚷嚷烦死了，烦死了，导致大家对她颇有怨言。我猜想是由于公积金调整压力大，我就问她一个人行不行啊？要不要帮忙啊？我明显感到她有如释重负之感，她赶紧回答，要的。于是，我让秘书赶紧给她帮忙，二人分工合作，加了三次班就解决了此事。得知，作为经理人应该清楚，当员工工作任务较为繁重的时候，闹点情绪也很正常。那么我们不能听之任之，当员工由于工作产生不良情绪的时候，必然会反过来影响他的工作绩效，这个时候需要经理人的及时支持和帮助。 让员工能够看到光明的未来公司财务部出纳王薇，进入公司后工作很快就能上手，深得财务经理喜爱。可是工作一年后，她不如以前卖力了， 整天无精打采的，但是工作完成还是不错的。分析得知王薇很可能对工作有些厌倦了，每天重复那些熟悉的业务，而能力能够胜任更高的职位了，情绪不高是可以理解的。及时与财务经理沟通给她安排新的工作内容，而且增加财务分析的技能，很快就见到王薇风风火火干劲十足的样子。这个案例说明，每个员工都希望自己不断的进步，所以公司必须让员工看到自己的发展目标。让他能够看到光明的未来，这样他才会有干劲，绩效也会更高。绩效辅导对经理人的素质和能力提出了更高的要求。l 4.4关于孙丽的工作绩效辅导第一个步骤，经理人发现问题，孙丽最近的工作质量有所下降。第二个步骤，经理人描述行为：孙丽这是你第二次应收账款出错了。第三个步骤，经理人要表达后果，你的这些行为影响了你这个季度的表现，并且应收账款出错，给销售部门的工作带来了麻烦。第四个步骤，经理人征求员工的意见，这是什么原因呢？你决定应该怎样改进呢？第五个步骤，停下来让员工表达。此时孙丽说出了一些主观的原因和客观的原因，不如说因为工作流程不合理，导致了她绩效下降。第六个步骤，着眼于未来，经理人和员工达成共识，让员工努力跨过绩效提升的障碍，鼓励员工看见前进的希望。l 5.2吴子仁的绩效考核争议的问题又到了一年一度绩效考核的时候了，李经理请生产车间的王领班到他办公室，共同 解决很多申诉书问题，是关于批评王领班对吴子仁的考核不公平的。申诉书上说：吴子仁本位主义强，团队精神不强，脾气古怪高傲，厂里同事都不愿意和也一起工作。结果考核分数却相当的高，而且还有一笔奖金，他们认为王领班对吴有偏爱。王领班澄清，其本人也并不愿与吴接触，但是他理解能力强，工作效率很高，事事想争第一，产品超过规定数量，对工作台的整洁也相当注意，从未迟到缺席。能够说他不对么？评定怎能不是高分？但是，李经理说：如果给了吴子仁奖励，一定会引起其他员工不满，导致工作绩效低落，公司是不应该鼓励吴的这样行为的。王领班认为，如果不给吴奖赏，甚至开除他，公司所建立的绩效管理制度就会遭到破坏。对于二人的不同观点，如何解决？实际上在企业中，绩效考核肯定会出现争议的，不同的经理人会有不同的办法。解决的办法是经理人掌握解决绩效考核争议的技巧。这个案例当中，争议的重点就在于考核指标的问题，由于公司对吴子仁的考核缺乏了个性、缺乏了德行方面的考核，导致了大家对考核的结果产生了误区。五个步骤就可完美解决：第一， 吴子仁肯定应该奖励，按照现有考核标准，他被评为优秀就要得到奖励第二， 实际上，广大员工的投诉、申诉是好事，因为员工的申诉可以推动管理进步，案例中，考核的指标和纬度确实出现了偏差。要对广大员工阐述原因，同时鼓励他们投诉行为，并解释在已确立的制度下，吴必须得到奖励。第三， 对吴子仁奖励后，他不会变得更优秀。要给他指引方向，公司他今年按照现有制度会得到优秀，可是其方法与个性问题、工作方式问题必须要改进。第四， 重新改变绩效考核体系，增加个性、团队精神纬度的考核。第五， 将新的考核标准、考核制度深入人心。l 5.3.5厦门信达公司360度绩效考核森达股份有限公司从1994年开始就实施360度绩效考核，已经相当完备。每年11月12月对公司中层干部和骨干人员进行考核。方案为：考核对象为子公司副总及以上人员、各个部门经理以及部分骨干人员。首先个人向考核小组述职，递交述职报告 ，然后是民主测评，用360度进行绩效考核来发现问题，以帮助管理干部的能力与素质提升。实施360度绩效考核的目的在于帮助经理人、后备干部及优秀员工去发现自己的不足。但需注意的是（1）360度得分高的，不一定是优秀的员工，而得分低的肯定是有问题的员工。（2）“360度反馈考核法”不是在于考核员工，而是在于反馈问题。（3）360度考核主要是用于部门满意度建设。l 6.1有效目标设定的“SMART&A+B”原则事例“大幅度提高企业市场占有率”，这不是一个有效的目标，应改为：应于2010年度末，使本公司在市场占有率提升至40%。“力争我们的产品在新世纪打入国际市场” ，应改为： 应于2010年度末，是产品国外销售打破零的历史，并与2012年末，使本公司的外销量占总销量的40%。“我们准备大幅度提高生产能力”，不够具体，没有时间限制和数量。应该为：应于2010年度末，使本公司生产能力由年产量35万件，扩充至年产量80万件。l 6.2通用电气公司员工的目标管理作为业界航空母舰的GE，其管理之道一直被人们奉为管理学的经典之作，而GE的目标管理更适合其中重要篇章。从通用中国公司的目标管理制度，可得知GE的强势竞争力的 核心秘诀所在。GE中国的目标管理是一个系统工程，具体来说包括：目标与计划制订、良好的沟通、开放的氛围、过程考核与年终考核相结合等。在GE目标计划制订是全年考核的基础，经理人员对这方面要求很高。经理人必须接受目标管理的培训和考试，落实的时候主要要求目标计划必须符合“SMART&A+B”原则。每个员工目标都必须与公司部门目标相一致。在进行当中特别强调与员工反复沟通，而且在实施当中会不断修整不妥之处。在这个过程当中对沟通的要求很高。高层说：“目标管理的关键在于各部门的上下级之间，人力资源部们与其他部门之间，要保证没有障碍的沟通。这样员工和经理人才能得到比较全面的信息。”GE人力资源经理说：“目标管理要将信息及时的给予反馈。员工表现好时，要及时给予肯定表扬。而员工表现不好时，要及时给予提醒。到了年终考核的时候，所有的评价都是根据平时表现的”。l 6.4心桥食品公司的目标分解企业整体目标总经理目标高飞物流经理目标李奇销售经理目标张新财务方面营收：3.5亿利润：1.2亿控制采购及物流成本：9000万控制运输成本：2000万新产品收占：45%销售费用下降：5%客户市场市场占有率：15%消费者投诉：1次/100吨提高核心产品占有率：95%订单处理准确率：99&新客户营收占：25%客户维持率：85%机构客户收入：35%内部流程完善主要管理流程完善采购和存储SOP降低库存量：平均天数2周完善客户管理流程人员发展实施绩效管理加强员工培训绩效管理岗位覆盖率：100%员工培训时间：大于600hrs/人绩效管理岗位覆盖率：100%员工培训时间：大于80hrs/人l 6.4.2目标分解体系图，目标分解的基本要求 龙德公司目标分解体系示例龙德公司是一家生产化工产品、纺织品的大型企业，其企业总战略是成本领先战略，有四大举措来保证：1、生产成本要最低；2、管理费用要最低；3、财务、销售费用要最低；4、销售价格要最高。此时企业利润实现最大化。序号战略目标企业绩效目标指标生产部门绩效指标班组绩效目标指标1生产成本最低每吨丝生产成本产量、消耗量、制造费用班组（产量、消耗量、 制造费用）2管理费用最低每吨丝管理费用产量班组产量3财务和销售费用最低每吨丝财务、销售费用产量班组产量4销售价格最高每吨丝平均价最高一等品率班组一等品率 方达公司企业战略目标的分解方达公司的战略目标是成为同行业的市场领先者。通过三种举措即可有效的实现方达公司的战略目标：1、市场份额要求要高； 2、营销网络要健全；3、市场形象要好战略举措目标序号主要绩效指标市场份额精确把握细分市场，洞晓客户多样化的产品需求， 致力于市场渗透，赢得高速成长1 市场与产品份额的增长程度2引领产品革新运动3产品组合在新市场的占用率4产品组合在现有市场的占用率5维持与延展产品生命周期的能力网络营销建设、运营一个高效率、有效的分销网络1营销费用降低率2客户增长率3客户保有率4回应客户请求的时间5赢得竞争对手的客户数目6新客户的成长情况7分销渠道管理市场形象在全球范围拓展公司品牌知名度1 品牌认知2市场对品牌形象期望与实际品牌形象间的差异程度l 6.5企业目标如何转化为非业务性部门的目标贝特公司的整体经营战略目标是1、将市场占有率扩展到60%；2、在产品的特性上的实现不断创新；3、推行预算，降低管理成本。人力资源部作为一个业务支持性部门，在此目标下从本部门职责的角度出发，可将本部门的绩效目标设定为1、建立绩效机制，鼓励开发新客户、创新降低成本的行为；2、人员招聘方面，在创新精神和关注成本的核心胜任素质；3、提供开发客户，提高创造力，预算管理和成本控制等方面的培训。l 6.8扬通科技公司失败的目标管理 扬通公司是一家从事计算机硬件软件销售和二次开发的IT企业，公司最辉煌时期拥有400多名员工，拥有一定的市场规模，在同行业中享有名气。处在飞速发展的的公司把每一年的经营目标设定为将销售额确定为上一年度的两倍，并将新的销售目标自上而下分配到每一个部门，再由各部门分配到员工。 给员工制定目标，一定要达成共识，一定要兼顾企业和员工的利益。只有双赢，目标才能更好的实现。给员工制定目标之后，并不是事情就结束了，我们还要给员工提供相应的资源，相应的帮助。只有帮助员工实现了目标，这才是最好的目标管理体系。l 8.6绩效反馈面谈实战案例解析 赵经理和刘辉之间具体的绩效反馈面谈过程1. 绩效反馈面谈时间没有预约2. 谈话前没有缓和气氛3. 选择的时间不合理，认为造成压力4. 忽视了绩效反馈的重大意义5. 不是浪费员工时间，相反员工很期待上级给自己的评价6. 人力资源部与赵经理没有达成共识，推卸责任，无端发牢骚7. 真在的效率是建立在有效的结果上的，没有效果何谈效率，赵经理不懂得5S管理8. 简单的把员工与员工之间进行比较，忽视了最重要环节，绩效辅导9. 结果最好能够以定性等级方式出现，而不是多少分数10. 考核没有实际的数据和资料支持，主观性太强，严重的趋中效应11. 没有及时随时的反馈待改进之处，成了年底算总账12. 员工自我感觉很不错，说明赵经理 没有及时的进行绩效反馈13. 不容员工倾诉，打断员工的诉说14. 赵经理自己不懂得工作重点，没有调动士气，对员工无端的发牢骚15. 目标的设定和调整没有经过协商，没有达成共识16. 赵经理推卸责任，不参与指标设计，只是简单的应付17. 人力资源部的错误，在考核时太过注重形式而忽视了内容18. 将考核与工资混为一谈19. 常常轻易许诺，但承诺不兑现，而且有第三人在场这场绩效反馈面谈没有起到任何正面作用，这家企业在管理上也存在着严重问题，没有对经理人进行绩效反馈相关知识的培训，赵经理根本不知道绩效管理的核心目的，导致了企业的绩效管理走偏了方向。 对黄刚，你会如何反馈面谈呢？你是公司销售部经理。黄刚是负责东北地区的销售员，三年前有一家小公司加入你的部门，前两年黄刚只是把精力用于发展客户关系，都没有完成销售任务，同时黄刚对客户的业务需求了解肤浅。对公司的产品性能了解也很有限。根据以上表现，你给黄刚的绩效评定连续两年都只是及格，而今年东北地区一家集团公司突然决定实施ERP项目，你和技术部经理立即组织力量投标，经过几轮奋战终于拿到了合同。作为销售员的黄刚在项目期间工作很努力，以建立各种关系为重点，成为项目组的骨干。由于ERP项目的成功，黄刚的销售业绩当年达到了130%。但是另一方面，作为销售经理的你发现，黄刚在与技术工程师合作的时候关系处理的非常紧张，工程师们抱怨黄刚不能准确及时地提供客户需求，没有制定具体的项目计划，也不与大家沟通，造成几次方案重新设计，大家都不愿意与他合作。另外，黄刚没有在事先预报该ERP项目，导致公司不得不临时紧急抽调人员。综合以上，你计划给黄刚良好的绩效考核成绩。今天预约黄刚来做本年度的绩效反馈面谈，作为经理人，此次面谈应讨论哪些关键点？你希望达到的目的是什么？第一， 回顾黄刚在这个项目当中所作出的重要贡献。第二， 要与黄刚充分的沟通，引导他自己谈谈对这个项目顺利实施的看法，看他是否意识到自己问题的存在。第三， 直接告诉黄刚存在的不足：他与技术人员沟通不畅，进一步点出黄刚对业务不熟悉，对客户的需求不清楚。第四， 要告诉黄刚的业绩考核结果，询问是否认同。如黄刚认同这个良好的结果达成共识，如不认同，进入下一步。第五， 让黄刚树立正确的职业价值观，说服黄刚让其正确的看待销售过程中的偶然性与必然性。告诉黄刚如何在良好的客户关系基础上侧重于业务知识的积累，要侧重于专业销售方法的提升。第六， 要共同展望，在对黄刚通报企业的整体绩效情况，销售业绩情况，告诉他在整个销售队伍当中的排位，要给黄刚传递一些工作压力，让他知道前进的方向。总结：作为经理人，你在进行绩效反馈面谈的时候，千万要去预测讨论的关键点。要去预测和员工之间，在绩效反馈面谈的时候会出现的分歧。 对刘红你会如何进行反馈面谈呢？你是公司行政部经理，年前刚刚上任，刘红是你上任前五个月调到行政部的。目前刘红负责一个办公自动化集成项目的行政支持和服务。你的前任告诉你，刘红是公司最早的员工之一，人缘极好，大家都喜欢她。刘红上年度的业绩判定是良好，你接手这几个月当中发现刘红的确为人很好，很热情，总是积极组织各种员工活动，不过也发现刘红的专业技能很差，外语和计算机都远远不能达到她现任岗位的要求，甚至有些她的工作报告也需要别人帮忙来做，刘红对业务的了解非常肤浅，基本上不能够向你准确的汇报项目的状况。最重要的是她好像并没有意识到这些问题的存在，而是把大量时间花费在其他事情上。你决定基于刘红的绩效表现与她好好谈谈，作为经理人，你觉得与刘红的绩效反馈面谈要讨论哪些要点？希望达到什么目的？第一，帮助刘红认清现状，作为经理人应该根据刘红个人特点，建议选择非正式的沟通方式。首先肯定刘红的专长和业绩，基于以前良好的绩效评价引导刘红能够自我的发现问题所在。第二，帮助刘红改进，在日常工作当中要有意识的关注和强调刘红所欠缺的能力，要对刘红形成持续的压力，同时能够监督和指导刘红改进，安排参加培训过程，提高专业技能，尤其是能够在企业内部找到一个专业技能强的人带领刘红总结：此次面谈主要目的是为刘红找到自己的不足，同时给她指引方向，帮助员工成长。绩效反馈面谈，对每个员工来讲至关重要。经理人一定要精心的去设计，构思。l 9.1是否需要“强迫排名”GE杰克韦尔奇为了拥有第五大道上最优秀的员工，“不断的筛选，甚至裁掉最差的10%的员工”，是指GE管理中非常重要“强迫排名体系”。同“六西格玛”质量管理体系一样，强迫排名虽非GE首创，但却由杰克韦尔奇发扬光大。美国现有30%的公司采用“强迫排名”制度，包括：高盛、微软、美国运通和惠普等公司。韦尔奇命令各层经理人，每年要将自己管理的员工进行严格的考核和分类，从而产生20%的明星员工，也就是“A”类员工；70%的活力员工，也就是“B”类员工；以及10%的落后员工，也就是“C”类员工。员工的分类是其薪酬的参照系，直接影响到加薪期权或者升职。A类员工所获加薪一般是B类员工的2到3倍外加期权，C类员工年薪保持原地不动，视其表现得到3到6个月，最多一年的绩效改进缓冲期，逾期无改进者则被解雇。此系统非常注重各层级之间开展深入的信