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商务周刊:别了 摩托罗拉阅读之前做好准备,文章超长.仅仅在10年前,摩托罗拉还一直是引领尖端技术和卓越典范的代表,享有着全球最受尊敬公司之一的尊崇地位.它一度前无古人地每隔10年便开创一个工业,有 的10年还开创两个.但当这些工业兴盛起来,进入寡头竞争的成熟阶段之后,它却遭遇一次又一次重大的挫败.最近10年,它已经退出了自己所开创的半导体、 汽车电子这些业务在它的手上陷入困境,它一旦撒手往往又起死回生.而最新的迹象显示,摩托罗拉很可能要放弃它的手机业务.如果这个令人遗憾的消息真的 变为现实,它将退守至两个狭小的B2G、B2B市场,不再是一家B2C公司.这家美国“国宝级” 公司究竟是如何走到今天这一步?史上最糟糕的星期5月9日,风雨飘摇的摩托罗拉股价以9.76美元收盘,总市值220.11亿美元,约为其股价最高点(按2000年分股后计算)58.33美元时的 1/6.自今年2月底跌破10美元之后,这家公司的股价始终徘徊在5年来的最低谷,营收也跌至4年来的新低.即使是2000年网络泡沫破灭之后,它的股价 也仅比现在低1美元左右.而它的竞争对手诺基亚5月9日的市值是1088.72亿美元,年销售额约是其两倍.当然,也许不久之后,诺基亚就将只是它“曾经的”对手了.3月26日,摩托罗拉宣布将分拆为两家独立的上市公司,其中一家专注于移动通信设备业务,另 一家则主要开展宽带和移动通信解决方案业务,分拆计划于2009年完成.尽管在很多人的意料之中,但这条消息仍然是爆炸性的.作为手机的发明者和移动通信 10年前的霸主,这家公司终于要把自己最让人留恋的产品,弄丢了.亲戚或余悲,他人亦已歌.这样的分拆不仅会令卡尔伊坎(Carl Icahn)为代表的摩托罗拉股东稍感遂愿,同样也会令其集群通信和机顶盒业务部门主管们松一口气,面向政府公共部门的集群通信业务去年赢利12亿美元, 正好可以全被用来填补手机业务12亿美元的亏损.既然不能相濡以沫,那就早点相忘于江湖.但放眼未来,谁又知道这次分离对摩托罗拉究竟是好是坏呢?“我感觉至少公司的员工是不愿意摩托罗拉 这个几十年的品牌就这么分家的,郭士纳当年如果赞同分拆IBM,也就没有今天的IBM了.”一位摩托罗拉集群通信业务部员工对商务周刊说.如果手机部 门剥离出售,谁还能想象摩托罗拉,这位曾经的半导体巨人和移动通信霸主,还剩下什么?现实的人们难以顾及将来,眼前的问题是谁将在什么时候接手摩托罗拉的手机业务.财富杂志发表文章称,传言中的买家既非诺基亚、索尼爱立信或者三星 等行业巨头,也不是来自中国的新兴手机厂商中兴、华为,而是印度最大的消费电子厂商Videocon.可以肯定的是,价格不会很高.理财经理乍得 布兰德(Chad Brand)在博客中写道,摩托罗拉剥离手机业务后,机顶盒、无线设备和对讲机等剩余业务的估值约为每股8美元,而摩托罗拉的股价一直在9美元左右徘徊, 以此计算,手机业务的估值只有每股1美元左右.曾经辉煌的老牌手机巨头,头上贴的是廉价得让人发指的草标.“这可能是摩托罗拉80年历史上最糟糕的一个星期.”财富杂志说.在辞去CEO一职后,埃德詹德(Ed Zander)还将卸任摩托罗拉董事长一职,谁将接过埃德詹德留下的烂摊子这个悬念已经解开,答案是前AT&T董事会主席兼CEO大卫多曼. 目前摩托罗拉手机业务部主管依然悬而未定,尚未有业界知名职业经理人表示有兴趣.这块“硬骨头”的确够硬,2008年第一季度,移动终端事业部运营销售额 比去年同期下降39%,运营亏损4.18亿美元,整个季度仅卖出了2740万部手机(2007年同期为4540万部).目前,摩托罗拉全球手机市场占有率 下滑至9.5%,不到诺基亚(41%)的1/4,并落后于三星而居于第三,紧随其后的LG一季度离它的距离也只有300万台出货量.花旗集团信贷分析师大卫汉伯格(David Hamburger)警告说:“除非摩托罗拉营运出现强烈改进,否则最快在一年内,该公司股票可能从投资等级降低到垃圾等级.”史上最牛的公开信雷格布朗和大卫多曼都在强调,他们要尽快提高所有摩托罗拉股东的价值.这话此时听来尤其显得谄媚.正是迫于3月24日第二大股东卡尔伊坎向法院 提起诉讼,要求摩托罗拉提交相关文件以来判定其董事会是否有渎职行为,摩托罗拉才于两天后宣布分拆的.伊坎在“一个人战斗”了近1年之后,终于部分达到了 目的.去年拿到第一季度财报后,伊坎决定采取行动遏止自己财产的不断贬值.当时他持有摩托罗拉2.9%股份.而摩托罗拉持续下滑的业绩和股价令其损失惨 重.这位71岁的亿万富翁写信给摩托罗拉的股东,在华尔街日报上为自己打广告,试图获得该公司的董事席位,并让导致公司运营状况不佳的詹德卸任. 2007年5月7日,在芝加哥举行的摩托罗拉股东大会上,他对500多名股东发表演讲.但大多数董事会成员还是愿意给詹德一些时间来改善现状.摩托罗拉则 强硬要求“不受欢迎的”的伊坎“待在家里”.当时铩羽而归的伊坎留下了豪言壮语:“如果公司不能改善经营业绩,我还会回来.”此后他又不断购入摩托罗拉的 股份至今年4月初达到 6.4%.去年10月,卡尔伊坎在接受CNBC采访时表示:“摩托罗拉拥有着巨大的价值,我仍然认为应该分拆手机业务.”一番闹腾之后,伊坎已经成功营 造了一个压力场.为了挽救自己的职位和声誉,詹德在接下去的三个季度里相继推出了多款手机和相应的配件,但与摩托罗拉手机业务冰冻三尺的败退相比如蚍蜉撼树. 2008年1月份财报出炉,2007年手机部门12亿美元的亏损令股东们怒不可遏.詹德倒是没有给伊坎羞辱自己的机会,他在公布财报之前的元旦节挂冠而 去,留下时任COO雷格布朗(Greg Brown)收拾残局.1月31日摩托罗拉首次向外界表示,公司可能出售或分拆近况不佳的手机部门.分拆完成之后,新成立的公司将全力发展手机业务.更为热闹的是,摩托罗拉宣布分拆的当天,前首席营销官(CMO)杰弗里弗罗斯特(Geoffrey Frost)的助理努玛尔法拉兹(Numair Faraz)写给布朗的一封公开信曝光,在信中努玛尔法拉兹历数摩托罗拉两任CEO詹德和布朗如何在市场策略和技术问题上犯下一系列愚蠢的错误,以及处 理复杂局面时的无能.他激烈地抨击布朗:“很显然,和其他尸位素餐的摩托罗拉高层管理者不同的是,你正在杀死这个公司.不了解摩托罗拉的消费群体不能成为 你出售手机部门的正当理由.不仅如此,公开宣称考虑分拆或出售手机部门让卡尔伊坎站在你的一边,这只能充分的说明你的无能.”他讽刺詹德,“相较于管理美国最伟大的科技公司,詹德更在意他的高尔夫球成绩”.这位首席营销官助理愤怒地爆料:“我总是在想摩托罗拉肮脏的小秘密 操作公司运营机器的是CMO,而不是那些从以前到现在都表现得如此无能的公司高管们很多熟悉杰弗里弗罗斯特的人都相信,是詹德将承担公司命运的 压力全都抛给了他,才使得他在工作中劳累致死.”然而在年薪近千万美元的詹德离去之后,在所有人的情绪宣泄完毕之后,摩托罗拉将会走向哪里?布朗以每月200万美元的价格请来了麦肯锡咨询专家试图找出答案.可惜的是,麦肯锡开出的药方,除了裁员,目前看来还真没有别的.4月,摩托罗拉公司宣布计划裁减2600名员工.商务周刊联系的摩托罗拉员工中不止一位语音黯然:“过段时间我离职了,你再来找我吧.”过去15 个月中,该公司累计裁员人数几乎达到1万人.截至2007年底,该公司员工总数66000人.鼎盛时期,该公司拥有15万人.这是令人伤感的时刻.不仅仅是普通员工,摩托罗拉手机部门大批的高管、设计师、工程师和营销人才正在主动或被动的离开这家曾让他们感到骄傲和自豪的企业.可怕之处在于,高尔文家族最为珍视的资产人才的流失,无疑将让摩托罗拉“分拆令我们更专注和更有竞争力”的声明成为一句空话,也会让摩托罗拉实验室堆积如山的未来技术沉沉睡去,还会令这家已经丧失自信的企业真正元气大伤.摩托罗拉失落的十年这家公司拥有多得无法计数的荣誉.1944年,它的SCR300步话机伴随着盟军登陆诺曼底的照片一夜之间闻名全世界;1969年,宇航员阿姆斯特朗 在月球上用它的无线设备向全人类发回电视信号和那历史性的一段话;1960年代末,它率先进入海外市场,开始国际化的征程,美国人骄傲地称之为“美国武 士”(American Samurai);它发明了“六希格玛”,两次荣获人人向往的马尔科姆鲍德里奇(Malcolm Baldrige National Quality Award )美国国家质量奖;离我们中国人并不遥远的是,10多年前,它即扎根中国,不仅成为呼机的代名词,而且多次荣获“中国优秀企业公民”和“最大外商投资企 业”称号.仅仅在10年前,摩托罗拉还一直是引领尖端技术和卓越典范的代表,享有着全球最受尊敬公司之一的尊崇地位.它一度前无古人地每隔10年便开创一个工业,有的10年还开创两个.成立80年来,它发明过车载收音机、彩电显像管、全晶体管彩色电视机、半导体微处 理器、对讲机、寻呼机、大哥大(蜂窝电话)以及“六希格玛”质量管理体系认证,它先后开创了汽车电子、晶体管彩电、集群通信、半导体、移动通信、手机等多 个产业,并长时间在各个领域中找不到对手.但当这些工业兴盛起来,进入寡头竞争的成熟阶段之后,它却遭遇一次又一次重大的挫败.1974年,它退出电视机行业,19982008年,它又一口 气在10年间退出了自己所开创的半导体、汽车电子这些业务在它的手上陷入困境,它一旦撒手往往又起死回生.最新的迹象显示,摩托罗拉很可能要放弃它的 手机业务.如果这个令人遗憾的消息真的变为现实,它几乎退守至集群通信和网络机顶盒这两个市场狭小的B2G、B2B市场,它将不再是一家B2C公司.这家美国“国宝级”公司究竟是如何走到今天这一步?回溯摩托罗拉盛极而衰的历程,我们可以看到太多的教训,比如,过于自负的一代技术霸主如何失去对未来的把控能力;一家拒绝开放式竞争的精英型企业如何在新的游戏规则中进退失据;以及一场笨拙的自救,如何非但没有除其积弊,反而自乱阵脚导致速败.“成也萧何,败也萧何”“如果是别的企业,犯下这些错误中的任何一个,可能早就死了,但摩托一再铸错还依然活着,已然是一个奇迹了.”原摩托罗拉全球资深副总裁兼亚太区财务策略总监蔡国雄对商务周刊说.的确,仅从技术战略的错误押宝来看,20年间摩托罗拉的战略选择错误不断,其中包括:在PC半导体工业押宝封闭平台的苹果Power Mac,而不是开放平台的IBM PC兼容机,结果成就了英特尔和微软;在手机芯片领域拒绝向自己的手机竞争者诺基亚、三星等供货,结果成就了德州仪器(TI)的GSM霸主地位;在移动通信领域错看时间表,押宝CDMA,背后的原因也是舍开放而押宝封闭;不合时宜地启动“铱星”计划,而且未能及时止损;在手机操作平台的选择上辗转于至少4个的不同系统,导致其手机开发的混乱与迟钝从1973年摩托罗拉发明了约有两块砖头大的全球第一款无线移动电话起,摩托罗拉就成为模拟蜂窝移动电话的同义词,整个模拟时代,摩托罗拉几乎是世界 上唯一的手机制造商和顶级无线设备提供商.进入到1990年代,摩托罗拉的战略重心已经由半导体工业(再之前分别是彩电、对讲机和最早的汽车收音机工业) 转移至方兴未艾的无线通信业.1997年,在摩托罗拉297亿美元的收入中,半导体业务占比下降到21%,蜂窝移动电话及寻呼机等无线通信业务则占 53%.中国的成语说,“成也萧何,败也萧何”.在前摩托罗拉(中国)公司总裁、董事长赖炳荣看来,摩托作为通信行业一代霸主,其衰落的种子也就在这个时候埋下了.64岁的赖炳荣出生马来西亚华人家庭,1972年,即英特尔创立4周年时便加入英特尔公司,与安迪格鲁夫、贝瑞特和欧德宁成为朋友和同事,官至英特 尔全球高级副总裁兼亚太区总裁.50岁“知天命”那一年,在摩托罗拉追逐一年半之后,他被时任摩托罗拉董事长的老高尔文一句“你的舞台在中国”打动,加盟 摩托罗拉担纲其中国业务.1994年,赖炳荣前去芝加哥拜会摩托罗拉总部的所有高管,见到当时掌管摩托移动通信业务的负责人.赖针对移动通信技术的发展趋势问了他两个问题,一 是第一代模拟技术向第二代数字技术的过渡将发生在哪一年;二是GSM制式和CDMA制式这两个第二代通信技术他更看好哪一个.这位赖炳荣不愿透露姓名的负 责人给出的答案分别是“2000年”和“CDMA”.该负责人是世界知名的通信学家,也是带领摩托罗拉进入移动通信行业,成为模拟(Analog)时代霸主的最大功臣,所以他的判断实际上就是摩托罗拉的观点.“企业家首先要看大趋势,统军人物判断错误,看错了2G的时间表和战略方向,企业再有钱有技术,也是要走入地雷阵.”时隔14年,被誉为一代“战略家+外交家”的赖炳荣充满感慨地对商务周刊说.正是基于以上两大判断,一方面摩托罗拉并不急于进行第二代数字技术的产品研发,而是把几乎所有的技术精英都调往“铱星”研发部门.结果铱星系统于6年后在商业上遭遇惨败;另一方面,在第二代移动通讯技术上,摩托罗拉在全球的设备和终端生产厂都是以CDMA开发为主.后来的历史却是,数字技术对模拟技术的全面替代发生于1996年,整整比摩托罗拉的预计早了4年,摩托罗拉不仅耽误了4年时间,更给了诺基亚等后来者 天赐良机;技术上逊于CDMA的GSM最终在中国、欧洲等全球市场占了压倒性优势,到2007年1月,世界上有82%的手机在使用GSM网络.尽管我们不能以事后诸葛亮的眼光去评断摩托罗拉面对不确定性时的选择,但今天的人们仍然可以从摩托罗拉做出以上两大选择时的具体考量因素,和其间的过于自负中吸取教训.蔡国雄认为,摩托选择押宝CDMA而不是GSM,在当时看来理由很充分,无论从技术角度还是商业利益两方面来看,摩托似乎都应该选择CDMA.首先, CDMA与GSM之争也是技术标准的阵营之争,前者是以高通、摩托罗拉为首的美国阵营,后者是主要以爱立信、诺基亚、西门子等欧洲企业为首的欧洲阵营.美 国国内当时一共有三大相互竞争的数字技术标准CDMA、TDMA和GSM,其中CDMA占有美国数字市场的50%份额,TDMA和GSM各占 25%.如果摩托罗拉选择CDMA,那么它将延续模拟时代在终端和系统设备市场的老大地位,与高通一起通吃整个产业链;如果它选择GSM,尽管也握有相当 部分的GSM原始专利,但它就需要和爱立信、诺基亚等共同分享终端和设备市场.其次,CDMA在技术上的确比GSM先进,它出身军工,号称2.5代,通话质量和保密性更好,辐射更低.对运营商来说,CDMA的频道容量是模拟系统 的6倍,而TDMA和GSM分别是3倍和23倍.GSM以时分多址技术(TDMA)为核心,据前西门子(中国)公司高级副总裁、CTO李万林介绍, GSM最开始的名字叫Groupe Spcial Mobile,是一个针对欧洲市场的技术标准,流行起来后才改名为全球移动通信系统(Global System for Mobile communications).有着浓厚工程师文化的摩托罗拉一直以来都是一家技术驱动型企业,当然不会选择较差的技术.“摩托罗拉当年看不上GSM,我们内部开会有人说, Let them have fun,GSM让欧洲的小弟们先玩玩吧,做起来了也没关系,我们在里面有专利,马上就能赶上.”赖炳荣回忆说.蔡国雄也指出,摩托当时自负地认为,到底选择哪一个技术对自己来说差别不大,以它在通信行业的霸主地位,CDMA和GSM两个制式自己选择哪一个,哪一个便会胜出.在数字技术浪潮席卷而来的当口,摩托罗拉不仅错判了技术更替的速度和非技术因素对技术商业前景的影响,更远远低估了技术更替时各种可能性所产生的巨大颠覆能力.怠慢数字技术1994年是一个暗流涌动的年头.这一年,摩托还拥有美国手机市场60%的市场份额,年营收刚增长了31%达到222亿美元,利润更飙升了53%,达到16亿美元,正处于模拟时代的全盛时期.这一年,来自芬兰的通信行业新军诺基亚刚刚在美国证交所上市.“1994年我们的雷达显示屏上还看不见三星,诺基亚也只是一个小点.”赖炳荣说.1994年,摩托罗拉20年的国际化耕耘开始有所收获,特别是在亚洲.摩托主宰了亚洲的对讲机和传呼机市场,在模拟手机市场,它更占有70%的市场份 额.在中国,摩托的传呼机响遍神州,蜂窝移动电话“大哥大”是有钱人的名片.“我们没想到在中国的传呼机工厂投产当年(1993年)就赚钱,而且是很多 钱.”蔡国雄说,1994年以前,摩托只有内部竞争,没有对手.但也就是在1994年,市场已经在发生着重要变化.摩托并非没有预见到数字时代的到来,只不过它没有想到会那么快.1994年,美国的移动运营商们开始被数字技术吸引.美国的手机终端销售渠道基本上是运营商定制采购,在运营商们看来,相对于模拟技术,数字技术好得 几乎难以抗拒:它发射范围更广,抗干扰力强,模拟手机只有通话功能,数字技术却可以支持来电显示、传呼和短信业务.1995年2月,美国电信公司 (Ameritech)的手机营销总监巴内特(Barnett)在一次展会上告诉摩托蜂窝手机部门主管维斯哈勃(Robert N. Weisshappel)的女副手斯泰格(Suzette Steiger):“我需要数字手机,今年就要.”斯泰格回答说,“我们会全力以赴,满足你们的目标.”AT&T、大西洋贝尔等运营商也都向摩托 罗拉明确传达了同样的需求.但在摩托罗拉服务了24年、并把摩托罗拉的移动电话业务带到一个高峰的维斯哈勃固执地相信,大多数消费者需要的是一部更好的模拟手机,而不是一部又大又重的数字手机(当时数字技术还不成熟).他在一次小型聚会上告诉部下:“4300万模拟用户一定是理性的.”维斯哈勃手中有一张他自认为的“王牌”1996年1月,摩托罗拉推出了StarTAC模拟技术手机.这款手机研发耗时两年,花费数百万美元,在设 计上,它可以算是一个超乎想象的杰作:比一盒普通香烟还要小.维斯哈勃对于此款定价高达1500美元的产品非常自信,以至于他认为可以借它来延缓技术换代 的潮流.1996年夏天,维斯哈勃和他的团队针对StarTAC推出了名为“签名”(Signature)的销售策略摩托罗拉将只把StarTAC 的分销权交给那些同意将摩托罗拉手机作为自己主销产品的运营商,其标准是摩托罗拉手机占其销售手机的75%以上,并且运营商还必须同意重点宣传该款手机的 功能.这等于是说:如果你想销售StarTAC,就必须买多少台摩托罗拉当时的市场地位和自负风格可见一斑.但大西洋贝尔、GTE、南方贝尔等远距离通信运营商都拒绝“签名”.据说在大西洋贝尔公司总部的一次会议上,当维斯哈勃用“你们必须怎样怎样” 的态度宣布了摩托罗拉对运营商的要求之后,大西洋贝尔的一位人士针锋相对地问道:“你的意思是说,如果我们不同意签名,你们就不打算在曼哈顿卖 StarTAC?”双方不欢而散.导致摩托罗拉在数字技术上进展不力的原因,不仅是维斯哈勃对于StarTAC的优先考虑,还在于摩托罗拉当时一心想从高通公司购买其数字半导体业务, 以加速进入数字领域.这也是源于摩托罗拉一直以来的垄断化倾向,从芯片到系统设备再到终端进行全产业链布局.但维斯哈勃认为高通的出价太高, 1995年他停止同高通的谈判转而自己研发数字芯片,然而摩托罗拉已经错过了宝贵的时机.19951996年间,美国消费者对数字手机趋之若鹜,傲慢的摩托罗拉却无缘分羹.直到1997年2月,巴内特又一次在展会上遇到了斯泰格,他问 她:“我们正在下订单,你们有数字手机吗?”在得到否定的答复后,与摩托罗拉总部同在芝加哥并保持了多年合作关系的全球第一家商业移动电话运营商美国电信 也只好移情别恋,去找刚刚开始兴起的高通.1997年初,小高尔文(Chris Galvin)履新摩托罗拉CEO.他在一次会议上质问手机部门为什么没有准备好数字手机,维斯哈勃无言以对.直到1999年7月摩托罗拉已经在生产销售 数字手机,但它仍然没有能力向全美最大的移动运营商AT&T无线的“One Rate”计划供货,摩托在美国的份额下滑一半,至31%.这年8月,维斯哈勃离开摩托罗拉.尽管摩托后来在数字技术上奋起直追,但竞争格局的变化实在太快了.摩尔定律使摩托罗拉积累数十年的技术和市场优势化为乌有.19951999 年短短5年间,模拟手机的全球手机市场份额从100%急速降到4%.诺基亚、爱立信等企业抓住了千载难逢的机遇,其数字手机迅速崛起.到1998年10 月,诺基亚发布的一份被载入公司史册的报告称:“我们确信,我们已经成为世界上最大的手机制造商.”2000年,也就是摩托罗拉预期中的数字替代模拟的年 头,该公司仅占有了全球数字手机20%的市场份额.“基站之王”的失算尽管错失良机,不过由于1990年代中后期的数字手机市场年增长率超过30%,亡羊补牢的摩托罗拉总还能够抓住青春的部分尾巴.相对于手机部门,该公司的系统设备事业部就没有第二次机会了.在模拟通讯时代,摩托罗拉与爱立信在无线通信系统设备市场分庭抗礼,各占50%的市场份额.由于前文所述的时间表预测错误,直到1995年,摩托罗拉 的系统设备部门才着手开发数字产品,但他们却把几乎全部的研发都押在了CDMA这一个标准上.然而市场已经南辕北辙,1991年3月,世界上第一个 GSM网络在芬兰建成,经过短短两年,全球就已经有48个国家的70个通信运营商建立了GSM网络,GSM成为全球2代移动通信的主流标准.技术上的判断失误直接导致摩托罗拉在GSM系统设备市场的被动.1996年摩托罗拉在杭州建立CDMA终端和设备合资工厂,但中国的移动运营部门后来 决定上GSM,令赖炳荣措手不及.他对商务周刊回忆说,1996年时,诺基亚的GSM基站仅仅几十斤重,两个人就可以抬上楼去,而摩托罗拉生产的 GSM基站要“6个壮汉”才能抬动,还要加冷却系统,耗电量是竞争对手的10倍.恼得一位电信局长当面质问他:“赖先生您是生意人,生意有这么做的吗?怎 么可以卖给我们这样的设备?”事后来看,中国这个近10多年增长最快的通讯市场选择GSM而不是CDMA,对于摩托罗拉来说是非常沉重的打击.1994年7月中国联通成立后,中国 决定一步到位上2G通信技术,联通和中国电信移动部(中移动前身)也在GSM和CDMA中权衡.摩托罗拉认为中国肯定会选择单独上CDMA或至少两种制式 并存,不仅是因为其技术优势,而且中国的近邻韩国和日本都选择了CDMA制式,出于文化和市场相近原则,摩托罗拉想当然地认为中国也会选择 CDMA.但中国一开始没有选择CDMA的最大因素恰恰不是技术原因,而是经济因素.曾经在中国联通市场营销部门工作的电信分析师陈浩说,中国政府当时看到 CDMA的专利过于集中在高通公司手中,而高通推行的高专利费政策令CDMA的成本远高于诺基亚、爱立信等多家企业共同开放合作推动的GSM,这一点使 GSM的商用速度远远快过CDMA.加之CDMA技术比GSM复杂,GSM的商用更为简单,1990年GSM成为欧洲标准后,第二年爱立信等就建成了第一 个GSM通信网.形成一定规模效应之后,GSM的摊薄成本更低.中国政府正是看到GSM的成本更低,受制于人的风险也更小,而且其网络优化进度也因其率先大规模建网而领先于CDMA,所以选择了前者.后来中国联通再上CDMA,则是6年后中国为加入WTO所做的妥协了.“现在来看,中国当时的选择是明智的.”陈浩介绍说,到现在CDMA的成本还高于GSM很多,有两方面原因,“一是高通收的专利费高,设备商、终端 商,甚至入网检测环节,高通都要层层盘剥,产业链下游企业情绪都不高.每台CDMA手机高通大约要收8美元,厂家利润都没这么多;另一个原因是用户少,无 法摊薄成本.后来联通就做得很痛苦”.当时在摩托系统设备部门任职的现诺基亚西门子通信公司大中国区董事长何庆源介绍,当时摩托罗拉想游说中国采纳它主导的900兆CDMA技术.“摩托不喜欢用开放的系统.”他对商务周刊说.但即使在CDMA领域,摩托罗拉的系统设备业务也江河日下.事实上,它并不是被后来崛起的华为、中兴这样的“成本杀手”打败,在此之前,它已经在同北电、朗讯、爱立信的竞争中败北.这一战场的失利,则更多是由于其优柔的决策节奏和低效执行力.1995年9月,美国运营商Primeco公司有意让摩托罗拉承建一张覆盖全美的CDMA网络,该合同价值5亿美元.但摩托罗拉丢掉了该合同,原因是 它在无线系统设备业务上的致命伤缺少程控交换技术(telecom switch)导致电话市场无法接通.该技术在数字网络中至关重要,它需要比模拟系统更高的智能化.据前高鸿通信技术有限公司总裁、通信网络交换技术专家李三琦教授介绍,通信网络由核心网和接入网组成,程控交换技术是通信业内核心网的关键技术之一, 华为的崛起便始自于交换机技术攻关.一般来说,核心网只占整个网络销售额的30%,接入网占70%,但接入网的业务大部分却是靠核心网的销售来带动.摩托 罗拉的技术强项在无线电频率技术上,其通信系统设备事业部是在基站业务上发展而来,号称“基站之王”.基站主要通过无线电频率在移动电话间发送和接收声音 信号,而程控交换技术是由朗讯、北方电讯等传统的有线电话设备公司在引入智能网技术后应用于无线网络的,所以朗讯、北电等由有线转入无线领域的设备商当时 可以提供包括程控交换在内的端到端整体解决方案,摩托罗拉是主要的玩家中唯一一家必须通过与别人合作来提供完整解决方案的公司.摩托罗拉10多年中一直没有掌握程控交换这样的核心网技术,它一边和别人合作,一边试图自己攻克这一技术,甚至一度与思科和Sun合作,希望通过一种“包交换”技术创新来替代程控交换技术,但均未能成功.1984年,它与DSC通信公司达成双方设备捆绑销售的伙伴关系,但1990年,因为交换能力不足,摩托失去了4个客户:GTE、西南贝尔、南方贝尔 和Metro One电信.1992年,摩托又转而与北电合作,由于双方无法融合,该合作在两年后终结.此后,摩托在DSC、西门子和阿尔卡特之间辗转寻求交换机技术的 合作.到1995年,摩托已经为此花了10年时间.据蔡国雄和李三琦回忆,摩托先后有多次机会通过收购解决自己的交换机技术问题,包括1998年华为愿意与摩托罗拉谈判,20002001年困境中的 朗讯寻找买家,但摩托罗拉总是拖拖拉拉下不了决心,最后令收购泡汤.摩托罗拉也曾经收购过一家小型的交换机技术公司,但没有起到明显作用.“那个时候摩托罗拉唯一不缺的就是钱,它决定要买这个技术,就要买得准、买得快.但执行力差使它耽误好几年,好的东西没买,买的又是不好的.”蔡国雄说.直到2000年,摩托还必须通过合作方式向运营商提供端到端解决方案,但这必然无法保证服务质量.1996年初,大西洋贝尔决定解决其电信网中的手机 欺诈问题,它求助于其两家设备提供商朗讯和摩托罗拉.朗讯在三个月内提交了相应产品,而摩托罗拉由于交换机技术方面的问题,足足花了1年多时间才提交 方案,而且大西洋贝尔对该方案仍不满意.后来,在美国康涅狄格州,大西洋贝尔用朗讯替换了摩托罗拉作为自己的设备供应商.1996年底, PrimeCo不断接到用户对于摩托罗拉系统经常长时间宕机的投诉,摩托花了数月时间也没有搞掂,最后PrimeCo也转向了朗讯公司.1997年,摩托罗拉在数字设备市场还赢利11亿美元,占有美国市场13%的份额,而朗讯则占到了38%,到1998年,摩托罗拉在此业务上亏损了 10亿美元.2001年和2002年的损失更是超过了20亿美元.中兴、华为崛起之后,摩托罗拉在中国通信设备市场被彻底边缘化.近年来,摩托罗拉逐渐淡出GSM核心网市场,随着全球CDMA市场出现萎缩,其CDMA系统设备的市场份额被中兴、华为等竞争对手用低价大肆挤压. 2006年,摩托罗拉无线设备出货量不到40亿美元,和往日的对手爱立信、诺基亚等早已不在一个档次之上.对现有的3G市场几乎没有话语权的摩托罗拉在这 一年宣布,将其研发重点转向WiMAX、4G等下一代无线通信技术,同时在运营商市场之外拓展企业网市场.2007年上半年,该部门净亏损高达 2.07亿美元.此后,“摩托罗拉将出售或合并方式处理掉其通信系统业务”的传闻风生水起,华尔街日报今年2月的一篇报道称,摩托罗拉计划将此业务分 拆到同北电组建的合资公司中,相关谈判仍在进行.痛失半导体城池今天的人们大多以为英特尔是当代半导体产业的开创者,这是因为半导体工业的真正鼻祖摩托罗拉在PC大规模进入家庭时已经败给了英特尔.1955年,摩托罗拉推出车载收音机用锗晶体管,这是全球第一个进入商用的半导体产品.摩托罗拉由此开创了半导体集成电路产业.据蔡国雄介绍, 1960年代摩托罗拉在半导体行业保持领先时,英特尔还是一家危机重重的存储器制造商.直到1978年英特尔和摩托罗拉几乎同时推出16位的第三代微处理 器8086和68000,后者集成的晶体管数目(68000个)是前者的(不到3万个)两倍还多.当时,惠普、Sun等厂商的工作站都采用的是摩托罗拉处 理器.1982年,英特尔和摩托罗拉又同年推出80286和68010,后者性能明显好于前者,继续作为当时主要工作站的处理器.在32位微处理器的较量 中,摩托依然在技术上占上风,它的68020 明显好于英特尔的 80386,被苹果选作1984年推出的Macintosh电脑的处理器,支持其大名鼎鼎的Power Mac系列电脑.之前的1981年,IBM公司将8088芯片用于其研制的PC机中.也就是从那时起,大型机衰落,微机时代来临.PC走进美国人的工作和生活,两大阵营的对决开始了:一方是IBM(PC硬件)、微软(软件)加英特尔 (CPU);另一方是苹果(PC软硬件)加摩托(CPU).在当时,似乎后者更符合“强强联合”标准,不仅摩托罗拉的芯片一直强过英特尔;自1976 年推出Apple以来,苹果一直是个人计算机领域最声名显赫的公司,大型机之王IBM 1981年才杀进PC业.至于微软,谁都没有把这家还未IPO的小公司当成改变历史的角色.Mac甫一推出时,的确获得了巨大的成功.但接下来的故事众所周知,由于乔布斯自信凭自己之力可以打败蓝色巨人而拒不开放Mac的技术许可,IBM兼容机的开放平台很快打败了苹果的封闭系统,一手创办苹果的乔布斯黯然下野.风水轮流转,1991年,IBM、苹果两家没落贵族又和摩托罗拉走到一起,成立PowerPC联盟联手抗击英特尔.虽然PowerPC在技术体系架构 上要比英特尔的x86 CPU性能优越得多,但由于PowerPC在操作系统和应用软件方面已经落后Wintel(微软+英特尔)阵营太多,联盟分崩离析.此后,苹果Mac龟缩 高端市场,摩托罗拉为苹果定制的芯片难以在其他产品上使用,使得其PC芯片未能成为工业标准.10年后,苹果也开始使用英特尔的处理器,摩托罗拉在市场上 被英特尔越拉越远,只得彻底淡出微机处理器市场,专攻通信和消费电子等嵌入式芯片.虽然摩托罗拉在这场大战中有一点受苹果拖累和牵连的味道,但毕竟押宝苹果是它自己的主动选择.据蔡国雄介绍,当时以摩托罗拉的技术优势和财力,如果选 择与IBM和微软结盟完全没有问题,但摩托罗拉却习惯性地看好苹果当时技术更优的封闭系统.“苹果死也不肯公开软件接口,软件工程师们只好在IBM 的平台上写程序,众人拾柴火焰高,到头来成就了英特尔和比尔盖茨”.盖茨也是桥牌大师蔡国雄的牌友,他的另一个有名的牌友是沃伦巴菲特.之所以说摩托罗拉败的并不冤枉,是因为这之后它在同一条河里又跌倒了一次在手机数字信号处理器(DSP)芯片上的败北如出一辙,无论失败的原因还是过程都几乎一模一样.在该领域,摩托罗拉的对手是同样有着悠久历史的德州仪器(TI).1980年代初,摩托罗拉和德州仪器分别推出了自己的DSP,形成双寡头格局,摩托 罗拉要领先于德州仪器.但后来却是德州仪器成了通信芯片产业里的英特尔,最主要的原因还是在于摩托罗拉拥抱了逆时代潮流的封闭政策.据蔡国雄介绍,以前摩托罗拉的手机半导体按规定只能供应给本公司的手机部门,不可供给其他手机商.在摩托罗拉一家独大的模拟时代,这一策略有利于延续 垄断地位;但到了数字时代,当市场已经进入一个竞合游戏阶段,摩托罗拉依然错误的继续该策略.结果,诺基亚、爱立信等手机商在被摩托罗拉拒绝之后,转向了 自己不做手机的德州仪器,成就了后者的辉煌.1999年之后,摩托终于意识到开放平台是大势所趋,于是与中国企业达成联盟,将自己的手机半导体供应给国产手机厂商,扶持中国的手机产业.但这一策略最后也因国产手机败退而收效甚微.1995年以后,摩托罗拉半导体部门始终处于亏损状态.2001年摩托罗拉遭遇到公司成立70多年来的首次亏损,而半导体业务的亏损就占到了 1/3.到2002年,一直排名世界前三的摩托罗拉半导体业务不仅销售额已不在全球前10名之内,而且运营亏损高达15亿美元,占到整个公司亏损额的 4/5.股东们向高尔文家族施加压力要求卖掉这块业务.2003年10月,尽管老高尔文反对,但摩托罗拉还是倒贴2亿多美元,将半导体业务拆分成独立的公 司飞思卡尔(Freescale).独立后的第2年,飞思卡尔就从净亏3.7亿美元转为赢利2.1亿美元,并在纽交所成功上市,2005年其净收入又扩大 到5.63亿美元.2006年,私人股权基金黑石集团最终以176亿美元的适中价格将飞思卡尔揽入怀中,此时距离摩托罗拉抛出全部飞思卡尔股权不过两年时 间.摩托罗拉作为芯片巨人的衰败,与其通信业内的败局异曲同工,都是因为在通吃产业链的野心之下,习惯性地拥抱封闭的技术或产业系统,而没有看到一个开放的、标准化的、产业协作时代的到来,最后被擅长在开放合作中赢利的后起之秀所超越.应该说,摩托罗拉犯下上述错误虽然在今天看来不可思议,却有着其历史必然性.早期的摩托罗拉作为半导体、移动通信、集群通信、汽车电子工业的开创者, 在这些当时最前沿的“高科技领域”都处于绝对领先地位.摩托罗拉以舍我其谁的技术创新就可以创造出一个又一个市场,并在一个个“供给创造需求”的市场中引 领产业的方向和潮流.几十年的霸主地位难免会让公司内部长期沉迷于技术创造的精英工程师形成一种自负的幻觉:一旦我用尖端技术引领或开创一个新工业,市场 自然就会跟我走,至于市场本身的变化可能,不需要摩托罗拉花很多时间去研究.这种“孤立看待技术而轻视市场”的幻觉不仅体现于通信终端和设备领域,更登峰造极地体现于其惨痛的“铱星”项目之中.这次,摩托创造出一个经典的技术与市场错位的案例技术上的唯美奇迹与市场中的无用废物.铱星:技术自负与市场幻觉2001年的一天,蔡国雄接到他的老板从总部打来的一个电话:“Patrick(指蔡),你能不能在6个星期之内给我5亿美元?”蔡国雄不由一惊.作 为摩托罗拉全球资深副总裁兼亚太区财务策略总监,他手中有两个“钱仓”,一个在新加坡,一个在中国.新加坡的钱仓之前已经因为尽数向总部输血几乎 “空了”,这次他只好找赖炳荣商量.赖炳荣又找到生产基地所在的天津市,争取到了各部委的配合,在摩托罗拉全球最困难的时候,特事特办的从中国区利润中拿 出5亿美元支援总部.之后两年间,摩托罗拉中国又先后拿出10亿美元支援总部.当时的摩托罗拉究竟发生了什么灾难需要这么多钱?答案大部分在于“铱星”.2000年8月,铱星公司申请破产,摩托罗拉损失50亿美元.祸不单行, 2001年在土耳其,摩托罗拉因两年前投资一家名为Telsim的无还债能力的电信公司而遭资产诈骗损失20亿美元.摩托全球陷入困境.“儿子需要救爸爸 了.”赖炳荣说.“铱星”(Iridium)早已作为一个经典的MBA案例被连篇累牍的剖析,本文只想涉及摩托罗拉在这样一个空中楼阁式科技项目上所体现出的迷恋尖端技术的倾向,和市场分析意识的惊人匮乏.“铱星”计划基于摩托内部工程师们的一个恢弘构想:搭建一个低轨道卫星网络,覆盖包括南北极及各大海域的整个地球,使人类在地球上任何“能见到天空的 地方”都可以进行无缝隙的永不中断的通信联络,打造“真正意义上的全球通”.除了铱星计划,摩托还启动了另一个名为“Teledesic LLC”的卫星计划,用以传输声音、数据和手持设备的高速互联网接入服务.以卫星通信超越地面移动通信,是一次巨大的赌局.如果卫星通信后来真的成了气候,摩托罗拉也将越过第二代地面通信技术,直接由模拟时代的霸主晋升为卫 星通信时代的垄断者.而对于动辄能开创一个新工业的摩托罗拉和高尔文家族来说,在别人看来超乎想象的构想从来不足畏,它非常擅长以这种路径从一个工业跃迁 到另一个更有未来的工业.而且放眼全球,当时只有摩托罗拉有技术能力和财力牵头搞铱星系统.因此老高尔文决定上马铱星,绝不仅仅是出于商业利益考虑 高尔文家族素有造福全人类的梦想,铱星也承载了老高尔文天降大任的使命感.摩托罗拉的这一构想的确有其合理性.1987年“铱星”计划提出时,移动电话的全球普及率还不到10%,不仅网络和终端普及率低,通话地域有限,而且 最先商用的GSM网间漫游和切换时也时常因技术原因而发生掉线、失真等故障.一旦铱星成功,人类就将一步跨越到最高级的通信时代,摩托将再次泽被全人类.“铱星”1991年正式立项,对于这个耗资数百亿美元的项目,摩托罗拉表现出其自负和刻舟求剑式的思维.美国“雷鸟”商学院 (ThunderBird)后来的一份研究报告称,摩托罗拉花在铱星项目技术与商业可行性论证上的时间仅仅1年从1987年底到1988年底, 1989年秋,老高尔文便在公司内部宣布将上马铱星.1990年初,摩托成立了由20名精英组成的铱星项目团队.事后证明,摩托罗拉既没有预见到第二代数字移动通讯会很快以非常简单的技术手段解决网络漫游问题:随着基站铺设速度的指数式增长,GSM网络能以比铱 星低得多的成本实现几乎覆盖全球的自由通信;它也没有意识到一个常识,手机用户绝大部分是在建筑物内或车内通话,而非那些人迹罕至的“能见到天的地方”. 据报道,早在1990年代初就有一位运营商的高管曾经提醒过摩托罗拉,运营商不可能卖出这种“用户必须首先将自己置于在电话天线和卫星之间没有任何障碍物 的地点才能顺利使用”的电话.摩托罗拉也高估了自己实现铱星构想的效率.原计划于1995年投入运营的铱星系统,由于技术太复杂和融资等方面的原因,直到1998年11月才投入运 营.在这期间,全球移动电话的普及率快速提升,1992年是超过25%,2000年是超过45%.早期的技术问题也早已得到解决,“人们需要铱星” 的理论基础和市场基础都已经不复存在,摩托罗拉早就应该“壮士断腕”及时止损.但摩托罗拉却选择继续坚守这个已经明显不合时宜的“让地球村真正变小”的技术理想.历时12年,耗资50多亿美元,由66颗卫星组成的铱星系统正式投 入商业运营后,摩托罗拉原本预期到1998年底拥有5万用户,但却仅有1万用户愿意买单,直到其破产时也只有5.5万名用户.铱星一年的运营维护费用高达 数亿美元,要想实现赢利最少需要65万个用户.摩托罗拉原本预计到2000年铱星收入将达到26亿美元,但1999年第一季度,铱星亏损已达5.05亿美元.2000年3月,美国联邦破产法院宣布 背负40多亿美元债务的铱星公司破产,留下一堆至今还没有结果的财务官司和66颗在太空游荡的美丽卫星.而此后,由于种种后文将述及的原因,直到 2001年,拥有铱星公司17.7%股份的摩托罗拉才从这个巨大的无底洞中抽身.今天的铱星在被一家私人股权基金以不到当初投资额1%的低价买下,拥有了超过20万用户和近3亿美元的营业额,似乎开始起死回生,但这一切已经与摩托罗拉无关了.从技术角度看,铱星系统是真正的科技精品.“我常常想,我们这些被称为高科技的互联网公司做的东西和铱星系统相比,简直就像是玩具.” Google公司研究员吴军在Google黑板报上感叹到.但从商业的角度,铱星却是不折不扣的“在错误时间认准错误市场投入的错误产品”.其根源正在于 以技术而非市场驱动的摩托过度为“工程师文化”主导,没有学会从用户和市场需求的角度来反求技术战略,而是习惯于从技术蓝图出发去勾画市场.当它在技术判 断上出现重大偏差时,遭到市场的惩罚也就不奇怪了.摩托罗拉迷失自我的自救摩托罗拉就像一篇警世通言,它告诉人们,一家公司如何在达到顶峰之后,因为其成功而自我迷失.摩托自1990年代中期开始盛极而衰,为挽回颓势,摩托在此后10年间也进行了两场大规模的改革自救,但遗憾的是,两次都不得要领,甚至适得其反.“走入地雷阵之后,公司需要一个强力人物出来力挽狂澜,但(摩托罗拉)却用人不当,使公司的颓势越来越难以挽回.”赖炳荣沉重地回忆到.“战争部落”和“独立王国”摩托罗拉于1928年由保罗高尔文(Paul V. Galvin)及其兄弟约瑟夫高尔文(Joseph Galvin)创建,最初是一家汽车收音机小厂,兄弟二人将其发展为对讲机、彩色电视机生产巨头.罗伯特高尔文(Robert L. Galvin)继承了父亲和叔叔的衣钵,在任摩托罗拉CEO的27年间,进入半导体和无线通信行业,将公司带到辉煌的顶峰,在公司内部被尊称为“老高尔 文”.此后老高尔文的接任者、广受好评的乔治费舍尔(George M.C. Fisher)从1988年开始掌管公司,1993年跳槽到柯达公司.在摩托半导体部门服务33年的盖瑞吐克(Gary L. Tooker)随后出任CEO,但摩托内部都知道,他只是一个过渡人物.老高尔文的儿子克里斯托夫高尔文(Christopher J. Galvin,小高尔文)掌权只是时间问题.事实上,如果不是摩托罗拉董事会觉得没有工程学位的小高尔文太年轻,当时47岁的他还会早于1997年继位 CEO.1997年,虽然摩托罗拉的营业收入达到297.94亿美元,马上就将突破300亿大关,但连续两年的税前利润却高台跳水:从1995