《海尔的管理》word版.doc

海尔的管理理念海尔的管理理念 从吾日三省吾身的中国这句老话中,张瑞敏悟出了企业好比斜坡上滚的圆球,由於在市场竟争的环境中,来自企业环境中,来自企业职工内部的影响,形成的制约力有向下滚动的本性。企业球体向上移动,需要两个力,用支撑力保证它不向下滑,企业的基础工业,好比是拉动力,慢慢的向上移动,这好比是企业的创新能力,这两个力缺一不可。 斜坡球体定律,被海尔企业的管理者们称为海尔发展定律,它也是海企业发展的一般规律。斜坡球体定律的公式是:A=(F动F阻)/M,即企业发展的加速度,与企业发展动力之和与阻力之和的差值成正比,与企业的规模成反比,其中A代表企业发展的加速度,F动代表企业发展的动力之和。(F动1+F动2+F动3)是海尔企业发展的三个动力要素。这三个要素是:F动1=基础管理的退力;F动2=优质产品,优质服务,科技发展的提升力;F动3=创国际名牌市场占有率扩大的推动力;F阻力代表影响企业发展的阻力之和(F阻1+F阻2),是海尔企业发展的阻力两要素。F阻1=来自企业内部的自身惰性下滑力;F阻力2=来自企业外部竟争对手的压力;M代表企业的品质,品质=规模。日事日毕日清日结,日结日高是从素有日本家电王国这称的松下电器日事日毕日清日结的经营管理中吸取的营养,从而解决基础管理的问题,使F动1F阻1;日清日高解决速度的问题,使F动2+F动3阻2;影响企业发展的三动力量含义分别是:一拉动力: 是促进企业成长的力量,包括创新能力和开发能力的增强,技术的提高,人才的涌现工人素质的提高管理能力的增强,职工收入的提高销售收入的提高利润成倍的增加,市场占有率的扩大,市场销路的扩大,顾客满意的程度,企业知名度的提高等。这中间最关键的三个:一是基础管理的止退力;二是优质服务,科技发展的提升力;三是创新能力,而创新是企业不断进步的动力。二制约力: 是限制和阻碍企业发展的力量,包括市场竟争者过多老员工满情绪的滋长,惰性的增加,设备老化知识落伍,创新精神减慢,管理结构复杂,对市场变化反应迟顿。基础管理减弱,工人素质下降,工人离厂率增高,企业领导威信减低这些因素会促使企业缓慢地死亡。以上所说,主要还是职工惰性和自满情绪增长,尤其是在企业规模的增大并有一定成功後,企业的敌人是自己,最大的敌人是传统的思维。三支撑力:是支援企业正常运行的力量和防止企业下滑的力量。一些基础性的管理必需做科学化规范化制度化标准化,企业的运行便可走向正轨。多年的经验使海尔企业总结出OEC管理的核心。日清控制体系也就是斜坡上球体的支撑力,OEC深层含义有三:1管理是企业的主要条件,没有管理,企业就会下坡,走向死亡,更不会成功。2管理要常抓,坚持不懈。管理工作是坚苦而又细致经常抓,反覆抓才能不下滑,上档次。3管理是动态,没有止境,企业向前发展壮大,止档相对就跟着提高,管理商有现成的模式,需要企业根据自己内部的情况,建立目标,进行调整;根据内外部条件不断的弯化进行调整,优化组合,而不能形成条文,一成不变。海尔的口号是练为战,不为看,一切服从於效果。 海尔的管理理念与管理模式 海尔这个名牌并不是靠铺天盖地的广告狂轰滥炸吹出来的，而是凭借高科技，以质量取胜。海尔利用自己所拥有的世界尖端技术激光造型技术，以及、设计加工技术，在世界各地聘请设计大师为其设计产品，不断加快产品更新换代的步伐，始终保持产品在技术上质量上的发展创新，使海尔成为世界上惟一可以同时规模生产欧洲滚筒式、亚洲波轮式、美洲搅拌式洗衣机的企业。 把万台与台做成一个样子海尔一贯向员工灌输以的质量吸引顾客，对不合格的产品一律不准出厂，以保证企业和产品的声誉与形象。张瑞敏说：“做好一台冰箱容易，到了十万台一百万台的规模的时候就难了。企业发展到生产一百万台，一百万台中有一台不好就可能否定掉你的多年成就，砸了你的牌子，因此就要把一百万台与一台做成一个样子，这是一个企业发展的命题。” 中国的商店老板们在向营业员们强调服务意识时经常讲这样一个故事：广东省潮州山村的一位居民订购了一台海尔的洗衣机，为这位居民送货的汽车途中出了故障，海尔的营业员就背着洗衣机步行两个小时送到了他的家里。这个故事生动地说明了海尔集团的服务精神。以质取胜不仅仅体现在重视产品本身的质量，而且同样体现在重视服务的质量上。张瑞敏总裁要求他的每一个海尔人真正有一种“急顾客所急，想顾客所想”的精神，率先提出海尔的服务是一个星级的服务，海尔特别规定了洗衣机维修不出门，而且规定了维修人员在用户家里连一口水都不能喝。目前海尔集团已在全球拥有近万个“星级服务点”，“海尔”在世界家电市场上树立起了自己的服务品牌，在公众心目中拥有极高的美誉。 从到 海尔依据多年实践经验独创了具有中国特色并符合中国国情的管理模式，“”表示全方位，“”表示每人、每天、每事，“”表示控制和管理。核心内容可以概括为五句话：总账不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。用一句话来概括就是：“日事日毕，日清日高”。 被誉为“海尔管理之剑”的，真正体现了以人为本的管理，推动海尔的企业管理和生产设备技术齐头并进，与世界先进水平保持同步。每个员工以争雄国际市场和追求企业长期利益为最大目标，企业内部形成了一种充满活力、不断求新求高的激励机制，从而生产出品质一流的产品来。日本一家准备来中国投资的著名大公司老板，参观海尔生产线时，趁人不注意摸了一下备具，发现一尘不染，便当即决断斥资与海尔合作。 年月海尔开始试点推行质量市场链管理模式，年月则全面推开，海尔人简称为“”制，是对的改善和进一步提高，是海尔管理创新的最新内涵。 “”是海尔大力推行的质量市场链管理模式的三个关键术语（即索酬、索赔和跳闸三个名词）汉语拼音第一个字母。索酬就是通过建立市场链为服务对象服好务，从市场中获得报酬；索赔则体现了市场链管理流程中部门之间、工序之间相互咬合的关系，如果不能履约，就要遭到索赔；跳闸就是发挥闸口的作用，在既不索酬，也不索赔的情况下，第三方就会自动“跳闸”、“闸出问题来”。 市场链的本质在于：人人都是一个市场，人人都要面对市场，企业的外部目标要转成企业的内部目标，企业内部目标转成个人目标，而个人目标与收入挂钩，这就意味着每个人从对上级负责转变为对市场负责。这样，就将企业内部的各个生产工序，每个员工都纳入了市场的全方位控制中，以用户的要求制订质量标准，以用户潜在的要求确定产品竞争力，以市场效益来检验员工工作的质和量。同时，每个员工的收入也纳入市场的调节范围。其结果是极大地激发了每一位员工的积极性和潜能，从而保证和提高了整个企业的活力和水平。 创 新国际化的品牌背后是因为有一批国际化的人才。为了进一步提高企业人员素质，更好地参与国际竞争，海尔还投资兴建了海尔大学校部，邀请国内外学者对海尔高层管理人员进行培训。在现代科技飞速发展的今天，创新是生死攸关的大事。“在市场竞争中，与其让别人来打倒你的产品，不如先打倒自己的产品，只有不断地打倒自己的产品，才能在市场上永远不被打倒。”张瑞敏总裁最乐意提及的就是海尔如何做到满足顾客的潜在要求。“先难后易达到认知，三位一体（设计、营销、生产本土化）实现扎根，通过在当地融资、融智，并能提供超前满足用户需求的产品实现国际名牌”，张瑞敏在展望世纪海尔的发展前景时这样说，“世纪的发展速度会越来越快，海尔将不断进行变革，以更快的发展迎接新世纪。”海尔总裁张瑞敏说，海尔有管理四观念和做事四观念。海尔的管理四观念：一、终端问题是领导的问题；二、看不问题是最大的问题；三、重复出现的问题是作风的问题；四、不善于解决问题是素质问题。海尔做事四观念：一、做正确的事；二、正确地做事；三、高效率地做事；四、借力做事。一个企业界，今天能以现问题，还不算大问题，发现问题而又能及时解决问题，还不算太严重的问题。最重要的问题，不去发现，不去解决它，这才是最重要的问题。一个人和一个企业一样，总把好的一面摆在外面，把不好的一面掩盖起来，这样下去，必须是问题越来越多，等于一个人陷入泥潭愈陷愈深。以优秀的PLM 平台承载海尔的管理理念【导读】：海尔国际股份有限公司需要一个解决方案平台支持产品的研制、型号经理的资源管理、产品设计的模块化以及产品数据和 ERP 系统的无缝集成。海尔国际股份有限公司需要一个解决方案平台支持产品的研制、型号经理的资源管理、产品设计的模块化以及产品数据和 ERP 系统的无缝集成。 业务需求 需要应用成组技术提高零部件的重用水平 需要管理设计 BOM 和多个分厂的 MBOM ，以及它们之间的关系 需要一个平台集中管理所有产品经理所需的资源 需要保障产品设计数据和制造数据的一致性 提供一个知识管理平台应对人才的流动 解决途径 使用 Teamcenter Enterprise 解决方案 在集成的数据库中管理所有的零部件及其成组分类、设计文件、产品档案、 EBOM 、 MBOM 和产品经理资源，以及它们之间的关系 使用工作流程和过程自动化来管理所有产品数据发放的过程 使用与 ERP 系统的集成接口管理设计向制造的数据发布 工作成果 统一的物料自动编码提高了编码的准确、一致性 所有产品相关数据基于 PLM 进行管理，显著提高了不同 BOM （ EBOM 、不同分厂的 MBOM ）的准确、一致和版本有效性 所有产品经理基于一个完整的、集中的、共享的、动态的型号经理资源平台（认证、专利、设计雷区等） 所有产品设计数据、 BOM 等的发布、更改（版本变化）通过电子流程进行控制 物料的成组技术应用提高了产品设计的零部件模块化水平 物料、 MBOM （多工厂）由 PLM 系统（作为唯一的数据源）向 ERP 系统的发布提高了系统数据的一致性 在 BOM 管理方面的改进 在使用 PLM 系统之前，所有的 BOM 通过电子表格软件制作，然后手工通过批命令导入到 ERP 系统。原先的 BOM 处理方法虽然在效率上处理起来也很快，但是在对于处理跨项目组的装配件重用、公用件的更改、不同分厂的 MBOM 结构同步（导入 ERP 后由于各种原因生产工厂会变、物料会变）等情况时存在着很大的困难。将所有的物料、 EBOM 和不同分厂的 MBOM 在 PLM 系统中作为数据源进行集中管理控制（更改会产生不同的版本、版本的生效通过流程进行控制），显著提高了不同 BOM （ EBOM 、不同分厂的 MBOM ）的准确、一致和版本有效性，满足了按单定制、快速响应的需要。 在产品知识管理方面的改进 PLM 的实施使得所有的产品相关信息，包括产品档案、设计图纸、规格说明、工艺描述、试验结果等，以产品结构为中心进行有意义的关联组织。所有这些信息的成熟过程通过电子流程进行控制，这使得所有产品的研发过程、历史和经验作为统一、共享的知识仓库在严格的权限控制下提供给所有的设计及相关人员。产品知识的准确性、有效性、可快速借鉴、重用提高了每一位设计人员的工作效率。 PLM 系统管理着所有的产品设计知识财富，提高了不同项目组之间的交流和共享，缩短了新进员工的学习时间。 在型号经理资源管理平台方面的改进 在海尔的运营模式中，型号经理起着非常重要的作用。型号经理往往需要超出产品知识本身的内容以支持所有的决策过程。在实施 PLM 系统之前，型号经理所需的信息往往散落在不同的角落、不同人员的大脑中，这对于支持型号经理的快速决策非常不利。 PLM 系统的实施将型号经理所需的所有信息，如认证要求、认证规程、设计雷区、专利信息等内容有效地组织起来，并与产品结构关联后在不同产品型号经理之间共享。使得产品型号经理能够在最快的时间内定位到所需的信息，以支持其快速的决策。对于型号经理来说，快速决策意味着市场和赢得产品生命周期初期的高回报。 在产品开发模块化方面的改进 为了支持海尔整体的管理策略的贯彻实施，在实施 PLM 之前，海尔人已经在产品模块化开发方面作了非常高效、深入、扎实的工作。但没有使用一个高效的系统将所有的模块化资源跨项目组进行有效的管理。 PLM 的实施通过将海尔原有的模块化成果在系统中进行固化之外，海尔本身也通过流程的调整将模块化策略进行落实。在 PLM 系统中，产品的不同模块可以非常快速的进行定位、模糊查询和快速引用，这对于提高产品的研发速度、提高产品的质量、降低产品的成本和产品的可维护性非常有益。 在 ERP 系统集成方面的改进 海尔的产品研发部门控制着产品相关信息的源头，在实施 PLM 系统之前，这些数据通过手工的方式整理后导入到 ERP 系统（海尔已经开发了非常高效的数据导入程序）。但是通过 PLM 系统的实施，所有这些源头数据在严格的流程控制之后，这些数据向 ERP 系统的流动和更改的控制更为有益。海尔所采用的 PLM 与 ERP 集成方式，改变了以往手工整理然后人工调用不同导入程序的方式，所有的物料、 MBOM 等信息从 PLM 系统通过特定的管道直接导入到 ERP 系统。数据是否发布、能否导入等由相应电子流程在 PLM 系统中进行控制。 PLM 系统和 ERP 系统的无缝集成提高了 ERP 中不同分厂数据的一致性和准确性，同时使得设计人员所关注的信息源由以前的多个应用工具、文件系统和其它管理系统统一到单一的 PLM 系统。 OEC管理法-英文Overall Every Control and Clear的缩写,即全面质量管理法OEC内容-O-Overall 全方位EEvery 每人Everyday 每天Everything 每件事CControl 控制Clear 清理OEC管理法也可表示为：日事日毕 日清日高即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。OEC管理法由三个体系构成：目标体系日清体系激励机制首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效这种管理方法可以用五句话来概括：总帐不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。“OEC”管理法的实质是借鉴被西方管理界誉为“科学管理之父”泰勒的思想。 泰勒的科学管理的根本目的是谋求最高效率，而要达到最高的工作效率的重要手段是用科学化的、标准化的管理方法代替旧的经验管理。 Haier OEC管理方法是张瑞敏研究泰勒思想，结合中国人性特点和海尔实际情况而创新的一种管理方法。“OEC”管理法中随处可见泰勒的影子，是泰勒部分思想在中国企业制度化的表现。海尔运用“OEC”管理法，创造了销售与管理上的奇迹。国内企业纷纷学习、借鉴，这不仅对提高国内企业管理水平有很大贡献，而且对国内基础管理的冲击或意义非常大。1、实现了基础管理的精细化。将人和事进行分解，强调“三个一”，即分解量化到每一个人，每一天，每一项工作，形成大到每台机器，小到每块玻璃，都清楚地标明责任人和监督人，并有详细的考核内容、奖惩等。2、实现基础管理的规范化和标准化。3、实现基础管理的目标化、效率化和经济化。4、提高流程的自我控制能力。5、培育了高素质的员工队伍。接下来，我们来看“OEC”管理法的步骤与细节：（1）目标体系目标目标是企业发展的方向和要达到的目的，它是企业做好各项工作的指南。目标提出必须依据市场竞争的需要。泰勒提出员工与管理者的目标是一致的，所以企业目标要让每一位员工知道、理解。张瑞敏在其“斜坡球理论”中阐述了这个目标的一致性：正式员工、管理者与企业有共同的一个奋斗目标，这是员工工作的源泉、动力！目标分解管理的精髓之一：把任何目标任务科学地、准确地无限分解。1、明确每项事情的责任者、配合者、审核者等，即参与每项工作的每个细节的人。2、明确工作程序、见证材料、措施方法等，即工作涉及的资源的准备。目标分解与建立的几个重要特征：a、指标具体，可以度量；b、目标分解时坚持责任到人的原则；c、做到管理不漏项。3、按层级进行目标任务的分解。4、按时间段进行分解，分解到每季度、每月、每周、每日、每两小时。目标的执行与控制：5、建立OEC台帐每日工作进度记录。注：车间3E卡，每2小时填一次。在海尔有“三本帐”和“三个表”。“三本帐”是公司管理工作总帐、分厂、职能处室管理工作分帐和员工个人管理工作明细帐。“三个表”是日清栏、3E卡和现场管理日清表。6、在OEC台帐上注明“雷区”与“重点工作”范围与核心。7、在执行过程中，进行目标分解的调整与协调。8、闸口论效果评价a、目标计划、财务、劳工三大核心闸口；b、关于“市场链”的运用；上下工序、前后部门市场化；c、每个部门为独立核算，按市场链、价值论决定、测算收益。9、正负激励（SST）（1）a、索酬（S，即通过建立市场链为服务对象服务好）、索赔（S，即体现市场链管理中各部门与部门、上下工序互为咬合的关系，如不能“履约”，将要被索赔）、跳闸（T，即发挥闸口作用，如果既不索酬也不索赔，第三方就会自动跳闸，“闸”出问题来）。在“OEC”管理平台台上形成每一个人都有自己的顾客，每一个人都与市场零距离，每一个人的收入都由“市场”来支付。b、导致部门职责的改变，转化成服务型市场化部门。（2）日清控制体系“日清”是“日事日毕，日清日高”的概要。其基本含义是当天的事情当天完成，当天的效果有所提高。意义在于：员工心中有数，自主管理；强调当日事当日毕，培养高工作效率；每天都有进步，确保企业的成长。PDCA闭环原则：（Plan Do Check Action)按因果关系图（鱼骨图）进行优化分析，每项工作进行A、B、C等级评价，发现问题“三不放过”：找不到原因不放过；找不到解决措施不放过；找不到责任人不放过。（3）有效的激励机制向自主管理过渡a、点数工资；b、即时激励质量责任价值券；c、三工并存，动态转换。 OEC管理法的核心就是目标管理与自我控制！海尔“OEC”管理法是一种博大精深的管理方法，是实际操作性很强的管理方法，还有很多内容值得我们去学习研究，在工作中体会，结合实际实事求是的融会贯通，进行创新！而且关键是坚持不懈的执行，在我观看海尔管理DVD的时候，感触颇深。一个事业部的部长，已经加班到了夜里10点钟，依然认认真真的回到办公室把当日的日清写完，这就是管理！从海尔的管理理念想到的 “永远战战兢兢，永远如履薄冰”是海尔管理理念之一。这句话，强烈撞击着我的心灵，尤其在企业改制转型的今日，愈来愈有膨胀之势。虽然我们目前平稳、圆满完成了停收基金向市场化运行的转变，但我们依然面临着更加严峻的考验，系统海外上市组建工作任务艰巨，“组织再造”需要我们认清形势、明确目标、积极适应，大力推进。所以，面对竞争激烈的市场，我们更应小心翼翼、迈稳前进的每一步，并全方位剖析自己，了解自己，认清自己，逐步深入营销，找出发展之路。如何加快经营市场目标的转变，采取多种方式、多种渠道，营造全员营销的氛围，要求我们不仅在于知，更在于行。不仅在于要树立营销意识，更在于要积极行动起来真正走向市场，走进营销。作为管理人员，更要有先行一步的主动性，才能调动起员工的积极性，只有身先士卒，才能培养出一支优秀的营销队伍。当然，“永远战战兢兢，永远如履薄冰”不是让我们在思想上、行动上踯躅不前，而是要我们在知己知彼的前提下，更具有忧患意识，更细心、更认真地去做事情，只有始终保持强烈的忧患意识，才会在市场竞争中立于不败之地。“学习海尔管理理念，增强企业竞争能力”中国体改研究会在海尔国际培训中心举办学海尔研讨会由中国经济体制改革研究会、青岛市经济体制改革办公室、青岛市经济体制改革研究会联合举办了“学习海尔管理理念、增强企业竞争能力”研讨会。主办者认为，海尔是中国民族企业的一面旗帜，在目前新的历史背景下，进一步总结推广海尔的改革和发展经验，汲取海尔的经营理念，有选择地重点研究海尔管理经验，对全国各行各业进一步开拓思路，提高经营管理水平，增强核心竞争力，加速实施经济国际化战略，具有特别重要的意义。 研讨会期间，与会者将通过互动式研讨、专家讲座和实地考察海尔工业园区及周边地区等方式，集中研讨海尔的 OEC管理模式、以市场链为纽带的业务流程再造、营销战略、人力资源管理、国际化战略等多方面管理经验。人力资源管理理念的整合和升华海尔集团激活“休克鱼”的启示 人力资源管理理念的整合和升华 海尔集团激活“休克鱼”的启示 青岛海尔集团是“中国最有价值家电品牌”。1991年的品牌评价中，其品牌以118亿元的价值荣登家电行业榜首。短短14年，青岛海尔由一个街道小厂发展成为国家一级企业、国家特大型企业集团。现在，海尔集团已拥有13大门类，6000余种规格的产品群。从1988年开始，海尔集团通过资产重组和资本运营共兼并了14个企业，盘活了15亿元的资产，实现了单靠自身慢慢积累发展难以实现的快速发展。令人惊奇的是，海尔集团从投入到兼并、重组中的资金并不算多，海尔的绝招是“输入文化和管理”。在兼并过程中，始终把管理和文化放在核心地位。用集团总裁张瑞敏的话说就是“活的鱼不让吃，死的鱼不能吃，那么就吃休克鱼”。即兼并那些硬件尚好，但管理不善，企业文化脆弱的处于休克状态的企业，用海尔的企业文化和管理经验去激活这些“休克鱼”。 海尔的核心价值观是：着眼创新，注重品质，尊重个人，一切以顾客为中心。在这一价值观基础之上建立起来的海尔企业文化在盘活兼并企业中发挥了极大作用。 青岛红星电器有限公司曾经和海尔一样，是青岛市的名牌企业。然而，在同一起跑线上的红星公司几年后却被海尔远远甩在后面。到1995年，红星公司的资产负债率高达143.65%，亏损1个多亿。1995年7月，当青岛市政府出面将红星整体划归海乐意地，张瑞敏主伙，红星失败的根本原因不在技术，不在设备，也不在资金，关键是管理不到位，没有强有力的企业文化，职工凝聚力差，缺乏将所有生产的素有效组合的“灵魂”。而海尔多年来的发展，形成了现有的员工共同认可的价值观，拥有自己强有力的企业文化，并在此基础上建立了一套独特的管理思想。只要将海尔的这种有力而高效的企业文化输入到红星公司，这条“休克鱼”就能被激活。为此，海尔指派了三个人去管理红星，首先接管的是文化中心。张瑞敏坚信“观念一变天地宽”。 果然，海尔文化的输入不久就起到了作用。红星兼并后三个月扭亏，第五个月就盈利150万元。短短两年时间内，红星这条一度“休克”了“鱼”一下成了“乘风破浪”的“巨鲸”了。 广东顺德是著名的家电之乡，它一向以发展快速、高效著称于世，被外界称为“可愉的顺德人”。海尔瞄准了这一风水宝地，乘着爱德洗衣机集团陷入困境的机会，控肥肉合资组建了顺德海尔电器有限公司，生产以全自动洗衣机为主的系列家电。与兼并红星一样，顺德海尔第一步展开的工作就是宣传海尔文化，用海尔的无形资产盘活有形资产。一个月后，闲置多年的设备开始运作起来，顺德海尔正式投产，海尔企业文化又在家电之乡创下了新奇迹。 点评：什么是企业文化？国内外学者对此并没有一个统一的说法。有的学者认为企业文化就是渗透于企业的一切活动之中，涵盖企业物质财富和精神财富之总和的精神支柱，是企业的灵魂。也有学者认为，企业文化是影响并制约企业生存、竞争与发展的价值观念、行为标准和道德规范等文化形态。哈佛商学院的知名教授科特和赫斯科特则认为，企业文化通常是指“一个企业中各部门，至少是企业高层管理者们所共同拥有的那些企业价值观念和经营实践。” 一般来说，企业文化的核心是价值观念，当然，它包括英雄、仪式和文化网络等要素。作为一种“整体的企业人生”，“人力资源管理理念的整合和升华”，它的存在有别于一般的社会文化，它是一种文化现象，更是一种管理思想，强调职工是企业实现一切目的的源泉，良好的企业文化是职工发挥主动性、积极性的前提。虽然企业文化有着区别于一般文化的特殊性，但是，它作为整个社会文化的一个有机组成部分，与一般文化一样，也是企业所有员工长期共同行为的结果。正因为如此，企业文化一经形成，常常能保持较长时期的稳定，而且自身还会通过多种算什么生存下来并得到发展。通过对那些公认的较为优秀的企业文化进行分析，我们不难发现，这些文化体系中最为核心的价值观念大都是公司发起人和企业初建时期就加以确定了的，根植于这些价值观念之上的企业文化在其后的漫长发展过程中会得到不断的改进和发展。可以说，这些企业各自特有的企业文化都成了企业最为宝贵的无形财富。 相对于企业的其他资源因素产品、技术、资金、企业管理者以及管理方式而言，企业文化可能是最稳定发挥作用的因素。从整体而言，“真正影响企业发展与走向的不是技术，也不是资金，而是文化。”科特和赫斯科特曾在美国许多著名企业进行对企业文化与企业业绩之间的关系研究，认为企业文化对企业长期经营业绩有着重大的作用。难怪有许多学者认为“企业文化在下一个10年内很可能成为决定企业兴衰的关键因素。” 80年代，随着改革的深入和经济的蓬勃发展，中国企业建设的走向已从技术中心、制度中心、产品中心、利润中心逐步转移到文化中心上来。这一战略性转移预示着企业的存在、发展形态及其理论、观念将发生划时代的变革。在这一变革中，企业文化处于核心位置。如何建立与高速发展趋势相适应的企业文化将成为我国企业界急待探讨和研究的问题。四川联合大学的黎永泰教授认为，在当前，中国企业文化处在何去何从的时候，有必要响亮地提出“建设先进的、卓越的企业文化”的口号，因为只有先进的、卓越的企业文化才能科学的规范企业的一切行为，增强企业的凝聚力，使企业朝气蓬勃地适应越来越激烈的竞争态势。这一观点与约翰科特的“只有强有力且策略适应的企业文化才能促进企业业绩的长期增长”的观点不谋而合，可见，这一观点在实践运用中的巨大指导作用是不容忽视的。 对于如何吸收和借鉴国外模式，在80年代风靡“向日本学习”运动时，麦克纳比奇曾警告说，对意欲引入并秉承日本管理模式的西方管理界来说，最好的做法是针对自己的特定环境，将日本方式加以完善，而不是生搬硬套。 麦克纳比奇对美国企业的警告，在今天看来，对处于艰难抉择中的中国企业同样适用。事实上，中外企业文化是两咱不同程度下的企业文化，它们之间有着本质的不同。比如：（1）经济基础与制度不同。（2）核心价值观不同。（3）经济环境和文化背景的不同。因而，中国企业在建立自身文化体系时，首先应根据国情对国外模式进行深入研究。 建立具有中国特色的企业文化，还要从我国的社会主义初级阶段的国情和企业现状出发。我国社会主义初级阶段的基本国情是在生产力落后，商品经济不发达的情况下建设社会主义市场经济，而我国企业现状则是普遍处于结构调整、机制转轨、管理尚需规范的状态。在这种情况下，建设企业文化，一定要从不同类型、不同行业的企业和经济发展阶段实际出发，充分体现它们的特点，发挥它们的优势，只有这样，才能体现出中国的特色。 根据许多建立了优秀企业文化的国内外企业的实践经验，马维刚和马维杰二位先生对在中国建设优秀的、卓越的企业文化作了如下思考： （1）明确企业文化建设的根本方向。对企业现有价值观体系和企业传统与时代精神的相互关系进行深刻的反思和研讨，找出它们之间一致或不一致的地方，以提高企业凝聚力与整体精神状态为目标，对现有体系进行整合，使之符合时代趋势。 （2）建立面向市场经济和市场竞争的价值取向。市场经济和市场竞争，给企业文化的培育提出了具体要求，决定根本价值观在市场经济和市场竞争下的具体内涵，也决定了企业传统延续的具体内容。在优秀企业文化建设中，要面向市场经济和市场竞争，培养能适应市场经济与市场竞争的价值观，为企业文化的先进性和适应性打下牢固基础。 （3）探索具有鲜明个性特征，具有中国特色的企业文化。优秀的、卓越的企业文化都有自己鲜明的个性特征。这种个性特征是在长期经营及个性经营中形成的，同时是企业与自己的行业特征、产品市场、组织结构等相适应的产物，探索和培育自己企业文化的个性是建设优秀企业文化体系的重要内容，也是企业文化建设中高层次的问题。建设具有中国特色的社会主义企业文化是我们企业文化建设的最终目标。国内知名企业的人力资源管理理念、联想集团：办公司就是办人。2、海尔集团：我们现在唯一怕的是我们自己；领导者的任务不是去发现人才而是建立一个可以出人才的机制。3、长虹集团：尊敬每一个人，管理是管理者思维的管理,是管理者境界的管理，是管理者目标的管理。4、春兰集团：企业的动力源主要是人，是人的观念改变。5、小天鹅集团：企业人的显著特征，就是始终充满着忧患意识情系职工，依靠职工。6、荣事达集团：营造“和商”人文环境，规范员工行为。7、TCL集团：企业的竞争就是管理理念的竞争、人才的竞争，要建立一个好企业， 首先要练就一支好的队伍。8、横店集团：人才是横店集团致富的秘诀，我们要像珍惜我们的生命一样去珍惜我们的人才。9、格兰仕集团：人气，企业最大的财富。10、杉杉集团：人才是企业之本，人才是利润之源。11、河南南街村集团：大公无私是圣人；先公后私是好人；公私兼顾是能人；先私后公是庸人，损公肥私是坏人。12、 深圳大鹏证券公司：知识报国，实现自我。企业简介1.1 海尔集团简介用创新精神创世界品牌一、海尔的地位在全球：海尔是世界第四大白色家电制造商。在中国：海尔连续6年蝉联中国最具价值品牌第一名。海尔是2008北京奥运会全球唯一的白色家电赞助商。海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过5万人。海尔集团2007年实现全球营业额1180亿元。2007年，海尔品牌价值高达786亿元，自2002年以来连续6年蝉联中国最有价值品牌榜首。二、海尔自始至终在创名牌海尔有19个产品被评为中国名牌。海尔冰箱和洗衣机是首批“中国世界名牌”海尔两次入选英国金融时报评选的“中国十大世界级品牌”。海尔自1984年创业以来，先后实施名牌战略、多元化战略、国际化战略、全球化品牌战略。目前，海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。2008年3月，海尔第二次入选英国金融时报评选的“中国十大世界级品牌”。2006年，在亚洲华尔街日报组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。三、海尔依靠市场创新创名牌海尔在中国占家电市场份额25，排名第一。在高端产品领域，海尔市场份额高达30以上。据中国最权威市场咨询机构中怡康统计：2007年，海尔在中国家电市场的整体份额达到25以上，依然保持份额第一；尤其在高端产品领域，海尔市场份额高达30以上，其中，海尔在白色家电市场上仍然遥遥领先。在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域也处于世界领先水平。“创新驱动”型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。四、海尔依靠技术创新创名牌海尔平均每个工作日申请2项发明专利。海尔是中国参与国际标准、国家标准、行业标准最多的家电企业。海尔已参与9项国际标准的制定，其中3项国际标准即将发布实施。截止到2008年6月底，海尔累计申请专利8333项（其中发明专利1996项）；仅2007年，海尔申请专利875项（其中发明专利502项），平均每个工作日申请2项发明专利。在自主知识产权的基础上，海尔已参与9项国际标准的制定，其中3项国际标准即将发布实施，这表明海尔自主创新技术在国际标准领域得到了认可；海尔主持或参与了164项国家标准的编制修定，制定行业及其它标准428项。五、海尔依靠管理创新创名牌海尔的30余个管理案例被世界12所大学写入案例库。海尔“市场链”管理还被纳入欧盟案例库。在创新实践中，海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式引起国际管理界高度关注。目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究，海尔“市场链”管理还被纳入欧盟案例库。六、全球化的时代，信息化的海尔随着工业化与信息化的加速融合，海尔开始了信息化流程再造。海尔通过组织、流程和人的再造，用管理创新促进又好又快发展。党的十七大报告指出：“要大力推进信息化与工业化融合”，“加快转变经济发展方式”。在信息化时代，如果缺少信息化手段，企业再优秀的管理思想也体现不出强大的市场竞争力；但如果没有完善的管理，信息化也发挥不了作用。ERP在中国企业的应用失败率近90%，就是没能实现信息化与工业化的真正融合。2008年，海尔顺应全球化和信息化的趋势，开始了新一轮信息化再造，目标是通过组织、流程和人的再造，打造卓越运营的商业模式，依靠管理创新来促进企业又好又快的发展。现在，海尔正在继续按照“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，通过无边界的团队整合全球化的资源，创造中国人自己的世界名牌！七、热情奉献，无私回报海尔向社会奉献了爱心。海尔计划建立100所希望小学，现在已资助建立了77所希望小学。另外海尔自身所解决的就业员工五万多人，社会上直接为海尔服务的人员达到十七万五千人，加起来相当于为社会解决了近二十三万人的就业。海尔向社会奉献了海尔的管理模式。在实践创新中，海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式均引起国际管理界高度关注，到目前为止先后有美国的哈佛大学和南加州大学，瑞士洛桑国际管理学院，法国的欧洲管理学院、日本神户大学等七所商学院共做了十六个案例，涉及企业兼并、财务管理、企业文化方方面面，特别是颇具权威的瑞士洛桑国际管理学院为海尔做的市场链案例已被纳入欧盟案例。海尔“人单合一”发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供创新思维，被国际管理界誉为“号准全球商业脉搏”的管理模式面对新的全球化竞争条件，海尔确立全球化品牌战略、启动“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，挑战自我、挑战明天，为创造中国人自己的世界名牌而持续创新！1.2 青岛海尔股份有限公司简介24年前 这还是一家通过引进德国冰箱生产线来制造中国冰箱填补国内冰箱空白24年后 它已经发展成为全球拥有20个生产工厂，年生产能力超过1000万台的冰箱、 冷柜生产企业，是全球最大、最先进的冰箱制造商之一。美国海尔工厂 尼日利亚总装线生产巴基斯坦成品线 意大利生产线海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。海尔冰箱是海尔集团的核心产品部门，位于山东省青岛市高科技工业园区海尔工业园内，在集团发展过程中输出人才、输出管理、输出效益。目前已发展成为拥有国内外员工10000多名，年生产能力可达到1500多万台的国际大型电冰箱制造企业。作为中国第一、全球第二的冰箱品牌，海尔冰箱靠不断的创新带动了行业的发展。目前，海尔冰箱已经在美国、意大利等海外建立了17个制造基地，在中国有7个具有世界先进水平的生产基地。海尔冰箱的制造基地可以生产从50立升至700立升的直冷、风冷、风直冷、单系统、双系统、三系统、复式四温区、变频冰箱等各种不同的单门、双门、对开门、多门冰箱。所有的制造基地均已经通过了ISO9001质量体系认证、14001环境体系认证、ROHS体系审核,以及美国权威认证顶构-UL认证机构的安全审核，为我们生产高精益、高质量的产品提供了有利的保障。同时我们引进的日本浅野吸附机具备最尖端的凹模生产技术，即吸附所使用的板材厚度最低可达到2毫米，为产品的成本竞争力提供的最有力的保障。德国亨内基全自动箱体发泡机，可以实现自动上、下模，自动加温，自动恒温，生产节拍达到18秒台。日本全自动钣金生产线，可自动更换模具，模具更换在瞬间即可完成。日本平田全自动总装生产线、日本平田全自动包装线，这些设备最先进的技术，可以使全自动抽空、包装，这些世界先进的硬件设施构成了事业部先进的基础平台。在国内市场方面，海尔冰箱连续18年稳稳把持着中国冰箱市场第一的宝座。海外市场方面，海尔冰箱出口总量稳居全国家电出口量第一位。在海外的品牌影响力进一步提升。在美国、英国、南非、澳大利亚等160多个国家及地区都能看到海尔冰箱的身影，海尔冰箱受到越来越多的中外消费者的欢迎。在海外，随着海尔国际化步伐的不断迈进，海尔冰箱更在美国、意大利、巴基斯坦、突尼斯等17个国家和地区建立了海外工厂，实现了本土化设计、生产和销售。在美国的南卡州，州政府为了感谢海尔冰箱在经济发展、社会效益等方面为当地所做出的巨大贡献，无偿命名一条“海尔路”，这是美国唯一一条以中国品牌命名的道路。随后，美国海尔又被当地卡绍县商业局、外事办授予“社区发展贡献奖”。多年来，海尔“真诚到永远”的理念已经深入人心，海尔冰箱的优质服务获得了有口皆碑的称赞。海尔在全国设立了42个工贸公司，冰箱产品拥有2787家售后服务商，拥有具备上岗服务资格的服务人员4100名，网络遍步全国各地，全国共分布有34个电话中心，服务热线保证24小时畅通，所有的用户（客户）信息可以就近拨打服务热线电话4006999999。所有的用户报修信息将自动存在海尔的客服系统中，便于对信息的跟踪和监控，同时在总部也会设立专人监控相关信息，保证在最短的时间内给用户最好的服务。海尔始终围绕以满足客户需求为导向的服务模式，满足用户的需求。海尔星级服务的每次升级和创新都走在了同行业的前列。海尔冰箱的飞速发展也离不开海尔物流的大力支持。海尔物流自1999年成立至今，海尔物流在海尔集团“人单合一”管理模式的战略思路指导下，进一步为全球客户提供有竞争力的物流运作服务，该模式被国际管理界誉为“号准全球商业脉搏”的管理模式，它为解决全球商业的库存和逾期应收提供创新思维。海尔物流依托海尔集团的先进管理理念以及海尔集团的强大资源网络构建海尔物流的核心竞争力，努力打造具有全球竞争力的物流平台，成为全球最具竞争力的第三方物流企业。海尔冰箱不断追求世界领先技术，用二十多年的时间赶超国际同行上百年走过的路。1997年至2006年，海尔冰箱共有10个产品荣获国家重点新产品称号；共有56个科技项目获国家级和省级科技进步奖；有66新产品新技术经过山东省科委、青岛市科委及同行专家评定，一致认为达到国际领先水平，引领了行业发展方向。从1997年至今，海尔冰箱共申请专利1104项，其中发明专利171项，实用新型专利348项，远远走在行业前列。海尔冰箱利用设在世界各地的六个设计分部，十个设计中心为不同的消费者设计制造不同的冰箱产品，受到世界各地消费者的普遍欢迎，并得到各权威机构的认可。2000年，联合国开发计划署、美国环保局联合向海尔集团颁发了世界环保、节能方面的“诺贝尔奖”“全球气候奖”。 2003年，海尔坦克冰箱获得日本G-Mark大奖，此奖项意味着海尔在冰箱的设计上已达到国际顶尖水平并得到国际认可。2004年成为首家获得中国环保产品认证的冰箱企业；并获国家第二届保护臭氧层贡献奖金奖；同年，且有三款海尔冰箱在环保意识极强的澳大利亚获得了“Top energy saver award”（顶级节能奖）。2005年，海尔冰箱被国家质检总局授予001号“中国世界名牌产品”的奖牌，这是迄今为止中国企业的最高荣耀。海尔宇航变频对开门冰箱更是在CCTV2005创新盛典中夺得家电领域唯一最佳年度特色设计大奖，2006年，海尔冰箱圆满完成实施近7年的UNDP/GEF中国节能氟利昂替代冰箱广泛商业化障碍消除项目，并获得联合国开发计划署与国家环境保护总局颁发的“节能明星大奖”与44万美元的奖金；2007年，海尔彩晶三门冰箱获得被称为工业设计界“奥斯卡”的德国iF设计大奖充分表现了民族品牌在创新领域的强大的领先优势。2008年，海尔卡萨帝冰箱荣获全球红点家电设计大奖、德国Plus X奖、2008年美国“最佳产品设计奖”充分表现了民族品牌在创新领域的强大的领先优势。通过不断创新，海尔冰箱取得了举世瞩目的成就。面对新的全球化竞争条件，海尔冰箱在全球化品牌战略的指导下，为创出中国人自己的世界名牌而不断努力！从张瑞敏的敏感看海尔的管理理念海尔集团总裁的八项准备 _从张瑞敏对准备赢得一切一书的敏感看他的管理理念6月6日，海尔集团购书准备赢得一切（由南方出版社近期出版）2000本书，分给集团的员工。张瑞敏说：狼的许多难以置信的做法也值得借鉴。不打无准备之仗，踩点、埋伏、攻击、打围、堵截，组织严密，很有章法。好像在实践孙子兵法，多算胜，少算不胜。张瑞敏对待成就的一个口头禅是：永远战战兢兢，永远如履薄冰。虽然近16年来海尔集团保持了年平均86%的高速度增长，已由一个亏空147万元的集体小厂，发展成为年销售利润可以达到30亿元人民币的大型企业，张瑞敏还是努力地为下一步做着准备。张瑞敏的成功基于他善做准备。他偿尽了准备带来的成功喜悦，难怪准备赢得一切一书刚一上市就立刻被他首先发现，又毫不迟疑地给他的海尔集团员工买回2000本，成功的张瑞敏要让所有的海尔员工学会准备。从此我们不难看到张瑞敏有关准备的管理理念。质量第一是张瑞敏的第一项准备：1985年,张瑞敏出任青岛电冰箱总厂厂长，他首先在充分准