如何进行绩效管理指标的提取(70张PPT).ppt

如何进行绩效管理指标的提取 1 1 目 录 5. 某某绩效管理体系设计 1. 某某绩效管理存在问题 3. xx绩效管理思想 2. 绩效管理基本概念 4. 绩效指标的提取方法 2 2 一、某某绩效管理体系存在问题 1、绩效指标没有形成完整的体系，重财务指标而轻管理指标，绩 效指标体系没有在公司战略的指导下建立。 2、考核与岗位的职责等联系不够紧密，这与公司没有对员工绩效 指标的设置提供相应的指导文件有一定的关系。 3、绩效考核方法主观因素太多，容易导致不公平。 4、考核结果缺乏与激励性奖励挂钩，导致绩效考核流与形式。 5、绩效考核以负向激励为主，不利于发挥员工的创新能力。 摘自某某企业管理诊断报告 3 3 目 录 5. 某某绩效管理体系设计 1. 某某绩效管理存在问题 3. xx绩效管理思想 2. 绩效管理基本概念 4. 绩效指标的提取方法 4 4 2.1、何谓绩效 绩效完成了的工作任务。 绩效“结果”“产出” n体力工作者：完成了分配的工作任务 q任务清晰 q关注焦点：这个工作怎么做？把这件事做的最好的办法是什么？ n局限性：任务边界的模糊化 q你的任务是什么？应该是什么？你觉得怎样做才能有所贡献？在你执行任务上有 什么障碍应该被排除？ q表示绩效结果的概念：责任、关键结果领域（kra）、关键绩效指标（kpi）、目的、目标、产量 等。 q缺陷： q许多工作后果并不一定是由员工的行为所产生的； q工作执行者执行任务的机会也不平等； q过分强调结果； q导致追求短期效益； 5 5 2.1、何谓绩效 3. 绩效“行为”。 4. 绩效“结果”“行为”“做了什么”“能做什么” n“绩效是与一个人在其工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为。” n“绩效可以定义为行为的同义词，它是人们实际的行为表现并能观察到。 n绩效包括在个体控制之下的，与目标相关的动作，无论这些动作是认知的、驱动的、精神运动的，还是 人际间的。” q实际收益&预期收益 q 将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴 q 绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具，而更在于关注未来 q 适合知识性员工，创新性的工作 6 6 2.2、绩效考评与绩效管理 n绩效考评是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影 响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效。 n绩效管理是以这种绩效考评制度为基础的人力资源管理的子系 统，它是表现为一个有序的复杂的管理活动过程。 7 7 2.2、绩效考评与绩效管理绩效管理的定义 n绩效管理是指管理者与员工双方就目标及如何实现目标而达成共识，并协助员工 成功达成目标的管理方法 n绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高；绩效 管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标，促进员工实现工作目标和个人和谐发 展的过程 关于绩效管理的三点强调： q 绩效管理首先是管理（不是人力资源部的专利）。 涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制 q 绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达 成的协议来保证完成。 q 绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效管理是一个循环 过程。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、 反馈，重视达成结果的过程。 8 8 2.2、绩效考评与绩效管理 绩绩效考评评绩绩效管理 判断式计划式 评价表过程 寻找错处结果导向、问题 解决 得失（win-lose)双赢（win-win） 结果结果与行为 人力资源程序管理程序 威胁性推动性 关注过去的绩效关注未来绩效 绩效管理 = 绩效考评 ？ 9 9 2.3、为什么要实行绩效管理 n组织为什么需要绩效管理？ n管理者为什么需要绩效管理？ n员工为什么需要绩效管理？ q组织需要将目标有效的分解到各个业务单元和各个员工。 q组织需要监控目标达成的各个环节上的工作情况。 q组织需要得到最有效的人力资源，以便高效率的完成目标。 q组织目标的传达。 q组织目标的分解。 q传达对员工的工作期望，以及各项工作的衡量标准。 q了解信息：工作计划和项目执行情况、员工状况。 q及时发现问题并纠正绩效偏差 q明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是什么） q参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成理由） q寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等） q及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如何改进偏离） q获取解释的机会（消除误解、解释原因） 1010 2.4、绩效管理过程中的角色 绩效管理的实施 （计划、交流、观察、评价、沟通） 各级管理者 考核指标的建立 （细化到每个职位） hr及管理者 共同的责任 考核制度的细化 （根据部门特色、职能特色） 部门管理者 绩效管理系统的设计者和组织实施者 绩效管理的宣传和培训者 人力资源部 1111 2.4、绩效管理过程中的角色人力资源部管理责任 n设计、试验、改进和完善绩效管理制度，并向有关部门建议推广。 n在本部门认真贯彻执行企业的绩效管理制度，以起到示范作用。 n宣传企业员工的绩效管理制度，说明贯彻该项制度的重要意义、目的、方 法与要求。 n督促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有绩效管理制度，培训实施绩效管 理的人员。 n收集反馈信息，包括存在的问题、难点、批评与建议，记录和积累有关资 料，提出改进方案和措施。 n根据绩效管理的结果，制定相应的人力资源开发计划，并提出相应的人力 资源管理决策 1212 目 录 5. 某某绩效管理体系设计 1. 某某绩效管理存在问题 3. xx绩效管理思想 2. 绩效管理基本概念 4. 绩效指标的提取方法 1313 经营人才 经营客户 企业的可持续 性发展 顾客忠诚顾客满意为顾客创 造价值带 来利益 优异的产 品与服务 员工生产率 与素质 员工 满意 员工需求得 到满足与个 人价值实现 企业人力资 源产品服务 的提供 企业人力资源开 发与管理系统 企业经营价值链 人力资源管理的核心是人力资源价值链的管理人力资源管理的核心是人力资源价值链的管理 1414 人力资源管理的核心价值链管理 价值创造价值评价价值分配 创造要素的价值定位 l 谁创造了企业的价值， 价值创造理念的整合 l 知识创新者和企业家是 企业价值创造的主导要 素。2：8 原则 l 依据战略要求对价值贡献 序排 评价机制与工具 l 以素质模型为核心的潜 能评价系统 l 以任职资格为核心的职 业化行为评价系统 l 以kpi指标为核心的绩效 考核系统 l 以经营研讨及中期述职 报告为核心的绩效改进 系统 l 以提高管理者人力资源 管理责任的绩效管理循 环系统 分配机制与形式 l 多种价值分配形式，机 会、职权、工资、奖金、 红利、股权、信息、分 享、认可、学习等 l 分权的机制与分权手册 l 分享报酬体系的建立 l 两金工程 （金手铐与金 饭碗） l 报酬的内在结构与差异 l 富有竞争力的报酬水平确定 l 核心是组织权力与经济 利益分享 （创造力：激励） （价值实现与价值增值） 1515 为什么要建立绩效管理体系为什么要建立绩效管理体系 绩效管理体系建立的目的： v传递压力、聚焦公司目标。 通过绩效管理系统，使公司的战略目标在各级组织和员工中上下沟通、达成 共识、层层分解、传递，引导全体员工为整体目标的实现和公司的可持续发展作 贡献。 v强化责任、塑造职业行为。 通过持续的绩效管理循环，使公司每个员工，特别是各级领导能够自觉有效 地承担起各自的责任，按职业化要求尽职尽责地完成任务。 v科学决策、提供公正待遇。 即科学、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务 晋升等人事决策提供依据，激发员工的士气。 v改进绩效，促进员工发展。 通过员工绩效评价和沟通反馈，为员工的绩效改进、培训计划提供参照，同 时强化各级管理者指导、教育、约束与激励下属的责任，不断提升员工价值。 1616 v目标体系vkpi指标体系 v绩效考核制度 v经营检讨（） v薪酬与激励制度 v人力资源管理制度 绩效改 进循环 战略规划 经营管理目标与计划绩效监控 绩效检讨与考核 考核结果用于 分配和激励 绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么（目标和计划），然后找到衡量工作做得好坏的标准进 行监测（构建指标体系并进行监测），发现做得好的（绩效考核），进行奖励（激励机制），使其继续 保持，或者做得更好，能够完成更高的目标。更为重要的是，发现不好的地方（经营检讨），通过分析 找到问题所在，进行改正，使得工作做得更好。这个过程就是绩效管理过程。企业为了完成这个管理过 程，所构建起来的管理体系，就是绩效管理体系。 战略制定部门 和管理者 人力资源管理 部门和岗位 企业管理部门、财务 部门及其他计划统计 部门和岗位 企业管理部门和 各级管理者 绩效管理体系介绍绩效管理体系介绍 1717 什么是kpi kpikpi考核方法考核方法 企业关键业绩指标(kpi：key process indicators)是通过对组织内部流程的输 入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量 化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的 基础。kpi可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩 衡量指标。 以kpi为基础制定绩效目标或衡 量标准，内容包括结果和行为两个 方面。 目标必须服从smart原则。 nspecific 具体性 nmeasurable 可度量 nattainable 可实现 nrealistic 现实性 ntime bound 时限性 结果 行为 高层 中层 基层 高层、中层和基层在kpi指标体系中结果和 行为指标所占的权重如下图，越高层结果 在kpi指标体系中所占的比重越大，基层反 之亦然。 1818 绩效指标的演进 成本业绩评价时期（19世纪初20世纪初） v简单成本业绩评价阶段 v较复杂成本业绩评价阶段 v标准成本业绩评价阶段 财务业绩评价时期（约20世纪初20世纪90年代） v以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段 v以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段 v以财务指标为主的业绩评价阶段 企业业绩评价指标体系创新时期（20世纪90年代） v核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的，那 些影响企业战略经营成功的重要因素在业绩评价指标体系 中得到了充分的体现，非财务指标日益显得重要。 v综合平衡记分卡 启示：经营环境的变 化是企业经营业绩评 价及其指标体系发生 变化的重要原因。 1919 我们建设绩效管理体系时，关注的重点是目标体系和kpi指标体系的建立。 在实际工作中通过kpi指标体系构建、kpi指标库、考核表、考核监控表四个工 具完成绩效管理体系的搭建工作。 其中，kpi指标体系构建主要采用了平衡计分卡的思想。 愿景与战略 财务指标 目标 考核指标 我们应怎样 满足股东？ 学习与成长指标 目标 考核指标 我们如何持续 提高竞争力并 创造价值？ 内部经营过程指标 目标 考核指标 我们必须 擅长什么？ 客户指标 目标 考核指标 客户的要求 是什么？ 绩效管理体系的构建绩效管理体系的构建 2020 平衡计分卡平衡计分卡-财务、客户、过程管理、员工指标财务、客户、过程管理、员工指标 指标类标类 型目的指标说标说 明 财务我们应 怎样满 足 股东？ 财务 指标具有双重涵义：一方面是从短期的视角对组织 已采取行动所产生结果的评价；另一方 面从长期来看，它又是其他三方面指标相互驱动 、共同指向的结果，因此也是评价个人与 组织绩 效，进行绩效改进与组织战 略变革的出发点。 客户客户对 我们的要 求是什么？ 客户指标的选择应该 来自于组织 参与竞争的客户群体与市场部分，并且包括客户满 意度、客户 忠诚、回头率、购买 率等在内的客户指标都应该 是组织战 略对应 于客户与市场的具体目 标。客户指标本身既是形成未来财务绩 效的动因，又是组织 内部的业务经营过 程因素驱 动的结果。 过程管理我们必须擅长什 么？ 内部经营过 程指标来自于对客户满 意度、客户忠诚等有直接联系的业务 流程，包括组织拥 有的 关键技术、核心能力以及影响产品与服务质 量、生产效率的因素等。内部经营过 程指标既 是影响客户满 意的动因，又是组织 通过学习与创新推动的结果。 员工我们如何持续提 高能力并创 造价值？ 组织 的创新与学习能力与组织 的价值创 造是直接相关的，前三方面指标已经为组织 达成战略目 标提供了关键要领，而学习与成长指标即成为组织实现 前三方面指标的最有效的推动力量 。 2121 kpikpi指标体系的构建指标体系的构建-与企业战略的对接与企业战略的对接 经营目标与规划 什么是公司目标？ 与股东的要求 相比较 （财务层面） 与客户的要求 相比较 （客户层面） 与内部管理过程 的要求相比较 ( 过程管理层面） 与员工方面的 要求相比较 （员工层面） 要想取得成功，我们有 什么差距？ 什么是成功的关键因素？ 什么是关键评价指标？ 综合平衡记分卡 愿景与战略 2222 战略 战略目标、 csf和kpi（ 针对组织） 过程中的csf和kpi（关键业务活动） 环境 从上而下 愿景 部门目标、 csf和kpi（ 针对部门） 关键的 例行工作 从下而上 注：注： 成功关键因素（csf，core success factors）是对公司擅长 的、对成功起决定作用的某个战 略要素的定性描述。 csf由关键绩效指标（kpi，key performance indicators）进行定 量（即使其可以计算和测量）。 使用csf和kpi，使得战略目标 得以分解，压力逐层传递，同时 使战略目标的实现过程得以监控 。 kpikpi指标的开发指标的开发 2323 某集团的某集团的kpikpi指标体系结构图指标体系结构图 公司战略目标 集团总部战略目标 集团总部csf/kpi 公司csf/kpi 成员企业战略目标 成员企业csf/kpi 业务部门战略目标 业务部门csf/kpi职能部门指标体系 职能部门职责定位 职能部门指标体系 职能部门职责定位 职能部门指标体系 职能部门职责定位 kpi指标体系 2424 经营计划和经营计划和 绩效目标绩效目标 公司绩 效计划 部门绩 效计划 员工绩 效计划 常规kpi指标 改进kpi指标 企业战略分解 业务流程分析 经营检讨 分解 分解 管理要项是反映各企业和部门内部管 理状况的指标。是对关键绩效指标的补充 。管理要项的设置应针对那些对实现公司 目标有重要作用，又难以用kpi衡量的关 键管理领域和活动，而非所有的领域和活 动。管理要项由企业或部门的上级绩效管 理部门和归口的职能管理部门确定。 行为指标由与纳入考评的改进kpi指标 密切相关的一组或若干组行为要项及工作 标准组成，是为改进kpi指标状况服务的。 确定行为指标时，要考虑与改进kpi指标相 关的行为模块有哪些，并从中找出有问题 的行为要项，并将这些行为要项转化为行 为指标纳入考评。行为指标由被考评者的 直接主管与被考评者沟通后确定。 对应改进 kpi指标 绩效指标绩效指标 公司绩 效指标 部门绩 效指标 员工绩 效指标 kpi指标 管理要项 kpi指标 管理要项 kpi指标 行为指标 目标体系的内容目标体系的内容 2525 目 录 5. 某某绩效管理体系设计 1. 某某绩效管理存在问题 3. xx绩效管理思想 2. 绩效管理基本概念 4. 绩效指标的提取方法 2626 绩效目标来源一：公司战略和部门目标 业务重点与公司级kpi 一级部门kpi 部门/子部门kpi 员工绩效目标 2727 示例：绩效目标分解 1、业务重点及公司级kpi 公司业务重点kpi 在2004年维持或增加销售额销售额达到20亿 市场份额维持在30%或增加到32% 通过减少废品数量提高利润率废品、次品率减少到5% 2828 2、一级部门kpi 公司级业务级业务 重点 与策略目标标 各一级级部门门kpi指标标 公司业务业务 重点kpi销销售部生产产部人力资资源部 1在2002年内维持或增加市场 份额 1、销售额销 售额达到20亿1、销售额20亿 2、市场占有率30% ，挑战目标 为32% 3、客户满 意度为 80% 1、采购缺陷率降低5% 2、单板加工合格率 为95% 3、废品、次品数量减 少5% 4、工艺改进 1、销售人员及时满 足率 100% 2、骨干员工流失率降低 2% 3、在生产部推行全员 qcc活动4、生产人 员技能合格率为 95% 2、市场份额维 持在30%或增加 到32% 2 通过减少废品数量提高利润 率 废品、次品数量减少5% 2929 3、子部门kpi 一级级 部门门kpi 二级级部门门考核指标标 招聘部培训训部 1、销售人员及时满 足率100% 2、骨干员工流失率降低2% 3、在生产部推行全员qcc活动；8月底 完成 4、生产人员技能合格率为95% 1、销售人员及时满 足率100% 2、改进招聘员工的面试方法，以便招 聘到或保留住更优秀的销售人员 。 1、全年进行三次qcc培训，在3月份建 立qcc活动领导 小组，明确工作 职责 ；4月初在生产部推行全员 qcc活动； 2、调查质 量低下问题 的原因，3月底 前开发出相关培训课 程，4月份 开展针对 性培训，培训覆盖率为 95%，生产人员技能合格率为95% 3030 绩效目标来源二：应负责任 应负责任描述一个岗位在组织中所扮演的角色，即此岗位对组织有什么样的贡献、产出。 应负责任依附于岗位，相对比较稳定，除非职位本身从根本上发生了变化。 绩效目标是对在一定条件下、一定时间范围内所达到的结果的描述，也就是说，绩效目标 是有一定的时间性和阶段性。 3131 示例：应负责任与绩效目标之间的关系 a地区销售部经理的应负责任、衡量标准（kpi）与绩效目标 应 负 责 任衡量标准2001年度 绩效目标 1、销售策略 为了不断提高市场占有率，达到公司的销售额 和利润指标，制定销售策略。 市场占有率、销售额、 利润 1、市场占有率提高10% 2、销售目标 为了完成北方地区的销售任务，制定销售计划 ，合理调动资源，严格控制价格体系，监督完成 销售任务。 地区销售总数2、地区销售额完成 8000万，挑战目标为1 亿； 3、渠道建设 为了提高所属区域渠道的质量与数量，制定各 区核心渠道计划，了解渠道客户的要求，提高渠 道复合化 渠道的数量、质量3、新开辟三家合作伙 伴 4、利润 为了达到利润目标，提高销售额，控制价格和 销售费用 利润额4、销售费用减低8% 5、风险控制 为了降低风险，定期检查各区库存、欠款、租 赁的情况并及时进行处理。 准备金率5、回款目标完成率为 80% 3232 绩效目标来源三：内、外部客户需求 涉及的内、外部客户 主要职责与内容 人力资源总监协助人力资源总监处理日常事务，包括文件编辑 、信函处理、客人接待、差旅安排 部门员工协助人力资源部内部员工处理相关事务，包括文 具领用、会议安排、问题咨询 it部、财务部协助公司it、财务部门管理部门资产和信息文档 ，解决it疑问，协助宣传it、财务知识 人力资源部秘书涉及的内、外部客户 3333 如何制订具体岗位的关键业绩指标（kpi） 3434 kpi（关键业绩指标）是推动公司价值创造的驱动因素 关键业绩指标是 1、对公司战略目标的分解，并随 公司战略的演化而不断修正 2、是能有效反应关键业绩驱动因 素的衡量参数 3、是对关键重点经营行动的反映， 而不是对所有操作过程的反映 4、由高层领导确定并被考核者认 同的 关键业绩指标能 1、使高层领导清晰了解对公 司价值最关键的经营操作 的情况 2、使管理者能及时诊断经营 中的问题并采取行动 3、有力推动公司战略的执行 4、为业绩管理和上下级的交 流沟通提供一个客观基础 5、使经营管理者集中精力于 对业绩有最大驱动力的经 营活动中 3535 kpi设计方法一： 综合制定关键岗位kpi主要依据关键成功要素（ csf） 用关键成功要素（csf）与关键绩效指标（kpi）导引并监控是否正在完成战略目标： 关键成功要素（csf）是对战略成功起决定性作用的某个战略要素的定性描述 关键绩效指标（kpi）是对csf进行定量的标准工具 使用csf与kpi，使得战略目标可以计量并因此可以有效控制战略目标的执行 战略目标 加强与客户 的关系 定性的 csf 提高客户 满意度 定性的 kpi 定量的 客户满意率 重复购买率 投诉处理 时间 3636 如何开发战略目标、csf、kpi 战略目标 目标必须标明达到最终期望结果的活动。 目标必须表述行动。要使用表示主动行为的动词（如“提高）。描述必须具体 每个经理承担的目标数量有限制（有超过57个） csf csf是定性概念，用语句描述如何计测目标。因而，csf绝不是定量的（如，不能提“满意 的客户数目”，只能说“客户满意度”）。 csf不仅要包含财务信息，还要包含非财务信息，确保每个目标视线平衡。 csf清晰而精确，只能有一种解释。 csf只涉及需要计测的的东西，而不是叙述某价值结果的方向（如，不能说“高员工质量” ，只能说“员工质量”）。 每个目标必须用一个结果csf与二个行动csf计测。 为每个csf开发的kpi不得超过三个。 kpi kpi定义应该精确、易懂、完整（如，定义中每条术语都应解释）。定义的遣词造句只能 有一种解释。 kpi在实践中应该能够计测。公司必须具有相关的程序、手段和（一定的）信息系统。 kpi定义最好使用分子和分母。百分比比具体的数字信息含量更高。 kpi定义要包括测量频率（每月、每季或每年） 3737 麦当劳的csf与kpi（案例） 一种质量 稳定并受 人们喜爱 的方便食 品，它应具 有清洁， 源自家庭 且有相对 便宜的价格 等特点 市场目标 定位 所需csf评价指标 店址遴选 交通便利，居家密集 资源 通过长期合作建立稳定 可靠的原料基地 产品开发 不断推出对顾客有 吸引力的产品 质量控制 拥有保证产品制作和 客户服务的管理系统 服务 选择满足公司要求的特邀经 销商（产品，服务） 规定时间内确定店址 新店的市场份额 与预测对比的客流量 每千份定单的不合格率 一年以上供应商流失率 新产品（2年内）所占份额 及收入情况 年市场新趋势调查数目 审计不合格数量 顾客满意度排名 顾客投诉量 u型汉堡垒检验结果（平均趋势） 员工访谈结果 员工流失率 匿名用户评价 顾客投诉量 3838 华为公司案例： kpis指标体系构成 为了打造世界一流的通讯企业，华为公司必须执行既定的业务规划， 为此，公司高层制定如下六大kpis（全公司范围内）： 人与文化 技术创新 制造优秀 顾客服务 市场领先 利润和增长 3939 华为公司的指标分解 人与文化人与文化 工作氛围围文化 能力hr系统统 技术创新技术创新制造优秀制造优秀 顾客服务顾客服务 利润与增长利润与增长 市场领先市场领先 市场场份额额营销营销 网络络 市场场形象市场竞场竞 争力 产产品多样样 化 响应应市场场 的速 度 研发发的有效 性 供应应 商管理 物料 管理 质质量 改善 服务质务质 量培训训客户户主要项项目管 理 资产资产 管理收入管理成本管理 案 例 4040 客户服务华为公司的案 例 4141 市场领先华为公司的 案 例 4242 技术创新华为公司的 案 例 4343 kpikpi设计方法二：设计方法二： 综合平衡记分卡（balanced scorecard） 财务角度 我们以何种形象展现 给股东/投资者？ 客户角度 我们以何种形象 展现给客户？ 我们的经营效率如 何？ 内部流程角度 学习与发展角度 我们的员工感觉如 何？ 远景与战略 4444 案例：a公司（综合平衡记分法方法） 本指标体系的关键点在于强调指标内在的结构，所有的指标都基于实现公司的发展 思路而设计。 发展思路 新产品、新客 户 财务的策略目标 收入的增长与收入结构 的改善，促进新产品诞 生。 客户的策略 目标 取得客户对公司 和产品的认可。 内部经营过程 新软件产品成功研 发、对外加工与系 统集成服务质量的 提高。 学习与成长 人才队伍的形 成与人才培养 若干指标若干指标若干指标若干指标 4545 案例：a公司（综合平衡记分法方法） （续） 公司及其 发展思路 财务客户内部经营过程学习和成长 软件公司： 新产品、新客 户 策略目标：收入的增长 与收入结构的改善，促 进新产品诞生。 指标： 1） 新产品销售额在 总销售所占比 例）（在明年的 规划中如果推出 新产品的话） 2） 现有产品在非山 东电力内的销售 额所占比例 3） 软件产品、对外 加工服务、系统 集成各自的营业 额 4） 基本利润水平 （保持基本基本 水平即可） 5） （未来考核重要 加入资产回报率 和资金周转率） 策略目标：取得客户对 公司和产品的认可。 指标： 1） 新客户数量 2） （软件）对新客 户销售额在总销 售额中 （软件） 所占比例 策略目标：新软件产品 成功研发、对外加工与 系统集成服务质量的提 高。 指标： 1、 软件模块（控件） 研发完成率=实际完 成数 /计划完成数 2、 客户平均故障率=客 户反应故障的次数/ 客户数量（新、老 客户可区分计算） 策略目标：人才队伍的 形成与人才培养 指标： 1、 核心骨干流动率 2、 人才总体成长指 数、组织整体学习 氛围指数（说明： 国外正在逐步建立 此二指数，但尚不 成熟，我们建议用 事后主观评价的方 法来代为执行1） 4646 kpikpi设计方法三：设计方法三： 依据企业价值树分析制定关键岗位依据企业价值树分析制定关键岗位kpikpi 4747 价值树分析企业关键价值领域价值树分析企业关键价值领域 企业目标：现在和将来都能赚钱 财务指标： 净利润 投资收益率 现金流 作业指标 ： 产销率 库存 运行费用 制造效能 研发效能 4848 kpi分解 各主要业绩指标目标设定后的关键在于将指标/目标层层分解 公司整体期望 关键业绩指标=xx 关键管理指标=xx 关键业绩指标=xx 关键管理指标=xx 关键业绩指标 =xx 关键管理指标=xx 关键业绩指标=xx 关键管理指标=xx 公司总经理 业务部门副总 业务分部负责人 业务小组负责人 4949 分解、确定业绩目标是一个互动过程 发约人： 营销中心 总经理 提出业绩指 标的要求* 根据 上级目标 市场分析 历史业绩 年度预算 质询和汇总业绩合同 通过对关键 假设的讨论， 达成一致 双方签署业绩合同的 利益是一致的 发约人希望明确受 约人的职责 受约人希望其业绩 和薪酬有明确的考 核标准 最终的指标一般是需 要一定努力才能帮到 的：“拔高指标” 受约人： 大客户部 主任 提出达到业 绩指标的预 测* 根据 市场分析 历史业绩 自身能力 年度预算 5050 通过上下坦诚的谈判，最终确定各层面的目标 会议输入 公司整体的目标 期望 在关键业绩指标 上建立的各层面 初步确定的目标 各部门的经营计 划初稿 各部门主要业绩 的历史表现 会议目的：确定分公司、各部门的目标设定 参与者： 分公司总经理、计划财务部主任、人力 资源部主任、各业务部门负责人 时间： 12月，历时约6小时 具体内容： 每个部门汇报建议的目标，并强调与总 经理原先设定的期望的不同，着得分析 差距原因 总经理质询各汇报者，对建议的目标以 及的资源（资本与人力）进行挑战 其它与会者提出质询 各部门负责人基于可行性分析，逐一回 答质询 如有必要进行有关服务水平协议（sla） 的讨论，调整目标设定以及资源分配 如有问题，提出并同意具体解决方案 最终确定各层面的目标 会议输出 确认整体及 公司的目标， 签订业绩合 同 开始准备修 改并最终确 定为守成目 标的行动计 划 5151 kpi指标分解的原则 5252 （1）确定各指标权重 权重要根据工作性质和内容而调整 一般前端与后端分 别是公司收入与成 本的主要产生处， 财务类指标的考核 权重会大于职能部 门或支撑部门这些 不直接同财务挂钩 的部门。 财务类指标 其他指标 60% 40 25 5 95 75 客户经理呼叫中心主 任 维护安装部 主任 5353 （2）明确kpi的计算和数据来源 指标定义举例 关键业绩指标 分公司贡献 实际运营收入 坏帐 净营运资 产贡献率 实际网络成本 预算网络成本 收入增长率 用户人均收入 （arpu） 数据来源 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 营销服务中心 考核期 季、年 季、年 季、年 年 年 年 年 季、年 指标定义 实际收入一实际网络成本 一运营成本 通信业务收入一坏帐 应收帐款超出三个月以上 公司贡献 固定资产*+流动资产+无形资产 实际网络成本折旧+网络维修费用 （营销中心和网络中心）服务水平协议 （sla）上预定的网络成本+/-年中任何 调整 当年客户收入-去年年终客户收入 去年年终客户收入 用租费收入+通话费收入+服务费收入 用户总数 指标定义 实际收入一实际网络成本 一运营成本 通信业务收入一坏帐 应收帐款超出三个月以上 公司贡献 固定资产*+流动资产+无形资产 实际网络成本折旧+网络维修费用 （营销中心和网络中心）服务水平协议 （sla）上预定的网络成本+/-年中任何 调整 当年客户收入-去年年终客户收入 去年年终客户收入 用租费收入+通话费收入+服务费收入 用户总数 100% 指标定义 实际收入一实际网络成本 一运营成本 通信业务收入一坏帐 应收帐款超出三个月以上 公司贡献 固定资产*+流动资产+无形资产 实际网络成本折旧+网络维修费用 （营销中心和网络中心）服务水平协议 （sla）上预定的网络成本+/-年中任何 调整 当年客户收入-去年年终客户收入 去年年终客户收入 用租费收入+通话费收入+服务费收入 用户总数 100% 5454 （3）定性指标需要用分级评估表的形式予以明确 评估方面权重优（100%）良（75%）中（50%）差（0%） 部门协调 能力 主动协调 相关部门，全面开展各项工作 ，流程运作非常顺利 能够协调 相关部门开展各项工作 ，流程运作没有严重问题 基本能协调相关部门开展各项工作， 流程运作有较少问题 无法协调相关部门开展工作， 流程无法运作 政府协调 能力 主动、及时地走访政府相关部门，与其 沟通融洽，使企业各项工作顺利 开展 能按计划与政府相关部门沟通， 基本能开展各项工作 基本能与政府相关部门保持沟通，但 工作开展不顺利 不能与政府相关部门保持联系 ，各项工作无法展开 关键岗 位人才 的培养 注重后辈人才的发掘，有计划、有针对 性的提供培训、锻炼机会，定期 充实关键岗位人才资源储备库 能够提供后辈人才的培训、锻炼 机会，基本能满足关键岗 位人才需求 不能按计划地开展后辈人才的培训、 锻炼，关键岗位人才培养发展 不均衡 不能提供培训、锻炼机会，造 成后辈人才的短缺 客户响应 主动分析市场发展，对新业务需求有 预见性，并协调后端对新业务 进行测试、论证及网络承受能 力的预测，以主动向客户提供或 在客户提出业务需求时立即响应 对客户提出的电信业务需求能及 时协调 后端，在客户要求 时间内满足 对客户提出的电信业务需求不能主动 协调后端支撑，能满足客户基 本要求，但时限较长，不能令 客户满意 不能满足客户提出业务需求， 不能协调后端，努力提 供服务 网络分析的有 效性 对话务 量等网络数据十分熟悉和敏感， 并能从其他系统得到有用数据进 行系统分析。对网络、网元情况 熟悉，分析推断的结论与事实吻 合，并能指导问题 的解决。 对话务 量数据比较熟悉和敏感， 知道从其他系统得到有用 数据进行系统分析的途径 。对网络、网元情况了解 ，分析推断的结论与事实 基本吻合，基本上能指导 问题的解决。 对话务 量了解一般，但不敏感，不会 从其他系统得到有用的数据进 行系统分析。对网络、网元情 况了解一般，分析推断的结论 与事实在方向上大体吻合，需 进一步分析后，才能指导问题 的解决 对话务 量数据不了解，不敏感 ，对网络、网元情况不 了解，分析推断的结论 与事实在方向上不吻合 ，需重新分析 5555 （4）职能部门的关键业绩指标的设计以主要工作的完成情况为基础 n关键业绩指标的设计中主要考虑职能部门的主要工作以及完成工作的时间、质量和成本三方 面的影响因素： 时间：职能部门完成主要工作是否及时？ 质量：职能部门各主要工作的质量如何？ 成本：职能部门完成主要工作时的费用支出是否合理？ n由于工作性质职能部门的关键业绩指标有较多定性指标，但也结合一些定量指标的考核，尤 其是部门预算/费用的控制。 n对职能部门的考核输入有部分来自于各业务部门及其它职能部门，以保证其服务能够最大限 度地满足其他部门的需求，保证公司整体运作的最佳效应。 5656 某企业发展部绩效考核指标总结 指标种类 关键任务 （50%） 职责完成（30%） 效益指标（20%） 质量控制 （扣分） 指标 集团公司 组建、机构及流程调整 业务流程重组的度点及推广 经营许可证的申请及体系建设 重组中的法律支持 提升国际竞争力战略方案的制定 企业文化建设的全面启动 建立总部绩效考核体系 战略规划的制定 监管政策的管理 体制改革项目的管理与推进 法律事务及体系建设 收入增长率 净资产收益率 重大法律或监管事件 部门费用 权重 10% 12% 4% 6% 8% 6% 4% 8% 4% 8% 10% 10% 10% 扣分 扣分 综合得分* 案 例 5757 指标定义 实际收入一实际网络成本 一运营成本 通信业务收入一坏帐 应收帐款超出三个月以上 公司贡献 固定资产*+流动资产+无形资产 实际网络成本折旧+网络维修费用 （营销中心和网络中心）服务水平协议 （sla）上预定的网络成本+/-年中任何 调整 当年客户收入-去年年终客户收入 去年年终客户收入 用租费收入+通话费收入+服务费收入 用户总数 明确kpi的计算和数据来源也是设计kpi体系的必要步骤 关键业绩指标 分公司贡献 实际运营收入 坏帐 净营运资 产贡献率 实际网络成本 预算网络成本 收入增长率 用户人均收入 （arpu） 数据来源 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 营销服务中心 考核期 季、年 季、年 季、年 年 年 年 年 季、年 100% 100% 5858 kpi制定在实际操作中步骤 1.1 价值树指标分解 1.2 岗位工作常规指标 1.3 短期重点指标 1.4 集体指标 1.5 防范性（扣分）指标 通过价值树分解所得的指标有助于个人理解自己的kpi 对公司收入影响 与本岗位工作的指标可以用来考核该岗位人员的工作完 成质量，同进激励该人员的工作积极性 为配合集团的短期任务完成设定的指标 各部门有责任促使公司经营，因此考核 总经理的一些财务指标由前后端及主要 职能部门共同分担 为杜绝安全事故、重大障碍重大问题（违规操作）影响 企业运作，采用直接从总分中扣分方法加强管理力度 确保流程正常运作 营销收入 应收帐款周数 营销成本 电话卡销售额 实际capex/预算capex 黄页收入 arpu 维护成本 障碍处理及时率 业务谈判有质支持性 设备完好率 客户满意度 法律纠纷处理能力 坏线率 出帐及时率 会计邱告及时性 预算偏差率 电话调度及时率 考核工作完成情况 市场占有率（语音） 使用时间（分钟） 话务量增长 呼叫接通率 用户数增长 收入增长率 净营运资产贡献率 预算网络成本 ebitda 关键人才流失率 收入 网络安全 工程安全 重大问题（违规操作，资金安全） 重大故障（端局以上瘫痪） 协调开通及时率 市场响应 4、修改确认1、罗列kpi2、筛选kpi3、初选权重 指标来源/kra或csf说明举例 5959 kpi罗列实例 kpi列表： 财务类： 公司资本回报率 净营运资产贡献率 ebitda 营销成本 投资回报率 经营类： 大客户收入/总收入 中小客户收入/总收入 个人客户收入/总收入 新产品销售增长 sla预测准确率 中小企业客户转为大客户数 客户满意度 新渠道收入份额 人员管理类： 销售人员时间利用率 关键人才流失率 内部管理类： 安全生产（工程安全，网络安全） （否决） 重大障碍 头脑风暴 6060 kpi筛选 2.1完全不可控指标 2.2完全不可测的定量指标 2.3影响不太大的指标 2.4重复指标，无特别存在 价值 2.5已过时的指标 资产负债率 sla预测准确率 网络资源利用率 安全生产 重大障碍（端局瘫痪） 数据市场占有率 新渠道收入份额 销售人员时间利用率 与网络中心协调性 新产品销售增长 收入增长率（与营销收入重复） ebitda（其中控部分与营销收入， 营销成本重复） 投诉率（与客户满意度重复） 公司资本回报率 资产负债率 计费处理准确率 公话设备完好率 黄页资源准确率 投资回报率 业务受理量 意见广告贡献 4、修改确认1、罗列kpi2、筛选kpi3、初选权重 初步筛选的工作包括去除举例 6161 然后按kpi选择的原则进行二次筛选 一次筛选后kpi列表 净营运资产贡献率 营销收入 营销成本 预算网络成本贡献率 应收帐快周转次数 大客户收入/总收入 中小客户收入/总收入 个人客户收入/总收入 中小企业客户转为大 客户数 语音市场占有率 客房满意度 总话务量增长 关键人员流失率 （无） kpi选择原则 指标数量控制在 510个 选择对经济效益 影响较大的 指标可控性要强 不要计算过于复杂 如为符合投资者要 求必须列出，但可测 性可控性不强或有重复 的指标，可作为监控 指标 财务类： 服务经营类： 人员管理类： 内部管理类： 最终kpi列表 净营运资产贡献率 营销收入 收入增长率 预算网络成本贡献率 应收帐快周转次数 营销成本 大客户收入/总收入 客户满意度 市场占有率（语音）* 总话务量增长* 关健人员流失率 （无） 财务类： 服务经营类： 人员管理类： 内部管理类： 6262 确定权重 4、修改确认1、罗列kpi2、筛选kpi3、初选权重 主要工作 说明 3.1确定分类权重 3.2评定各kpi对经济效益影响 （主要针对指标分解） 3.3评定各kpi的可控性 3.4评定各kpi的可测性 3.5评定综合得分 3.6根据3.1与3.5初步确定权重 3.7初步权重调整 前后端财务分类指标权重要稍大一些，职能部门财务类权 重稍小一些，否决类指标不给权重（详见第一部分基本 原则综述权重部分） 定量测量重要性最准确的方法为做到敏感性分析，但原理 较准计算复杂，一般不推荐，专家评定大致估算 专家评定大致估算 专家评定大致估算 按对经济效益影响权重60%，可控制权重25%，可测性权 重15%，对各指标三方面评估结果进行加权得出总分 按得分在该指标中所占比例分配分类权重通常权重最小不 小于5%，最大不超过30%（5%30%） 为计算简化，通常多用5的倍数（如，23%调到25%），同 时根据3.6，对所有权重结呆进行调整 6363 确定各kpi初步权重，并进行简