某燃气集团战略规划报告.ppt

xxxx集团 战略规划报告 目 录 一、内外部环境分析 二、发展战略规划 三、战略支撑体系 外部环境与内部环境分析部分的创新点： 上下游行业机会 的深入分析 n 在本次战略报告修订中，增加了对上游天然气气源行业、上中游长输管 线行业、京郊和外埠城市天然气市场及下游应用市场的发展机会进行了深 入的分析与研究。 城市燃气行业标 杆企业分析 n 系统地研究了香港中华煤气、东京瓦斯和法国煤气三家城市燃气行业标杆 企业的战略规划和发展策略，并总结了对xxxx的借鉴意义。 市场竞争环境 分析 n 从中国城市燃气行业的竞争态势、竞争特点、主要竞争对手的发展状况和 竞争策略等方面全方位的阐述了xxxx集团目前发展所处的竞争环境。 资源能力总结 n 系统地评价了xxxx集团目前资源与能力的优劣势，以及集团在内部管理 上先进方面与薄弱环节。 与xxxx年xx月版的xxxx集团发展战略相比有如下提升： 世界范围内的能源消费结构中，天然气占的比重快速增长，我国天然气 的消耗比重与国际相比还 比较低，具有很大的发展潜力 中国和世界主要能源消耗比重对比 n 天然气在全球能源消费结构中的比重不断上升：从1966年的17%上升到目前的27.2% n 预计今后全球天然气消费年增长率约为2.5%， 10年后将超过石油跃居能源消费的首位 n 2006年我国天然气消费量仅占全世界天然气消费总量的1.9%；比较而言，我国天然气消费水 平很低，增长潜力巨大 近几年，中国天然气的消费量持续增长，产销的缺口逐步增大，未来中 国将进入天然气供给相对紧缺的时代 我国天然气产销量增长情况对比 单位：亿立方米 n 国内天然气市场目前需求强 劲。预计“十一五”期间天然气 消费增速为15%20% n 预计2008年天然气产量与消 耗量之间将开始出现缺口，且 缺口逐年增加 n 未来我国天然气消费结构会 逐步合理，民用和发电两领域 的消费量大幅增加 n 国内城市燃气市场格局以天 然气份额的快速上升和向中小 城市深化为主要特征 天然气产业价值链及投资机会分析 上游气源开采产业 上中游长输管线产业 中游城市燃气产业 下游燃气应用产业 n 天然气的开采基本由 中石油、中石化、中海 油三家垄断，进入只能 靠与它们合作的方式 n 随着产销缺口的增大 ，要通过进口国际气源 才能满足国内需求，应 重点关注进口lng领域 的投资机会 n 煤制天然气等人工合 成天然气技术提供了获 取天然气气源的另一条 途径，xxxx已有很好 的尝试 n 国内天然气主要干线 管道都被中石油、中石 化控制，其它企业进入 的可能性非常小 n 城市燃气企业只能在 支线网络上和省内长输 上寻找投资机会，并作 为向上中游扩展业务的 增长点 n 国家下一步重点扶植 的将是东北地区和西南 地区的管网建设，在华 北、长三角以及两广地 区的支线建设也很活跃 n 天然气将逐步取代人 工煤气和lpg，成为城 市居民生活的主要燃料 n 城市燃气体现出明显 的向中小城市快速发展 的趋势 n 市政公共事业市场的 开放、民营资本进入城 市燃气市场等加剧了城 市燃气行业的竞争 n下游应用市场的发展 能有效拉动上游的投入 ，为企业带来更高的收 益 n 下游应用领域涵盖范 围大。包括居民消费、 燃气汽车、工业用气、 提供能源解决方案等 n 多联供将是未来燃气 企业发展的一个重要方 向，可以由一个单纯的 能源运营商发展成一个 综合能源服务商。 通过系统地总结，燃气行业的发展驱动因素表现在以下三个方面： 政 策 n 政策是影响燃气行业发展的第一关键驱动因素。天然气的整个产业链都在国家政策的 牢牢掌控中，而且在产业链的每个环节都形成了很高的政策壁垒。 n 所以，xxxx要提高对政策变动带来的市场机会的敏感性，并在国家大的政策框架下 积极争取地方性政策的支持。 需 求 n 市场需求是拉动一个行业发展的根本源动力，燃气需求在未来几年呈快速增长态势， 尤其是二三线城市表现出巨大的需求潜力，未来几年天然气供需缺口为进入上游气源领 域提供了机会。 n 需求因素影响燃气企业向外扩张的目标城市选择，影响省内干线和支线管网的建设， 应用市场的需求增长影响着天然气行业的消费结构以及向下游领域的延伸。 设 备 n 长输管线的建设是推动周遍区域城市天然气发展的关键因素。西气东输、海气登陆、 进口lng及俄气南下等都带动了沿线燃气市场的发展。 n 随着第二条西气东输管线的建设，沿线多个城市将成为特许经营权争夺的焦点。 城市燃气行业竞争特点分析 新进入者 强 行业内竞争 越来越激烈 替代威胁 低 城市燃气行业的上游由 中石油、中石化等大型 企业垄断控制，供应商 议价能力非常强 天然气作为一种新兴的、清洁能源，发展空 间巨大，对其它能源的替代性很强 民营燃气集团、海外企业、上游石油化工巨 头等新进入者，凭着资本、能源等优势，对 城市燃气行业形成了强有力的竞争 行业内地方性国有企业之间的竞争威胁比较 弱的，但新进入的民营、外资等企业，经营 机制灵活，市场开拓能力强，给原有燃气企 业带来巨大冲击 由于国内目前的天然气 价格形成机制使下游消 费者的议价能力相对较 弱 客户力量 弱供应商 强 n 基于资源的竞争：城市燃气不同于其他快速消费品，一旦企业拥有了某个城市的燃气经营 权，或者上游气源和管线的资源，就意味着不易被取代的，长期稳定的收益，也就是具有一 定的区域垄断性。 n 基于服务的竞争：企业为了赢得客户，获得更多的收益，会努力提供一些增值服务，并不 断拓展服务领域，这将无形中拓展了自己的市场，提高了原有固定资产的利用率。 竞争特点分析 竞争对手的主要竞争策略分析 充分利用社会资源 n 掌握政府等社会关系资源是燃气企业获得竞争力的关键因素 n 中国燃气等企业充分利用上市公司身份、政府关系等资源来增强 竞争力 n xxxx在建立战略合作伙伴关系方面还有待加强 清晰的市场定位和有 效的市场策略 n 新兴燃气企业在市场开拓的过程中大多具有清晰的市场定位，多 选择主干线周边或有潜力的二级城市 n 采取恰当、有效的市场策略：如新奥燃气通过扩张规模的收缩和 既有项目的深耕细作来增加市场占有率 通过资本运作进行产 业链延伸 n 受国家政策限制，目前燃气企业进入上游领域的可行方式是采取 资本运作和兼并收购 n 中国燃气、华润燃气等都是通过一系列的资本运作手段扩展实力 通过品牌和服务增强 差异化 n 城市燃气行业的差异化主要体现在品牌和服务方面，这也成为未 来燃气企业竞争力的重要来源 n 中国燃气非常注重品牌知名度和美誉度的建设；中国华油集团通 过将服务推向纵深，增强收益能力 标杆企业的先进发展经验值得借鉴 n 区域扩张战略：中华煤气在深入 挖掘香港用气市场的同时，积极进 军中国内地市场，大力发展中游基 建项目和下游燃气业务 n 多业务有效协同：在以燃气销售 、燃气炉具销售及服务为核心业务 的同时，积极发展多元化环保业务 和给排水业务 n 注重客户服务和管理：成立客户 服务关注小组，定期探访客户，建 立与客户沟通的有效渠道，不断改 进客户服务 中 华 煤 气 n “首都圈战略”：以 “一都四县” 为中心，向关东地区，东京方圆 200公里左右的周围进行区域扩张 n 相关多元化业务战略：发展以 多能源战略，除了天然气业务， 还积极发展气田项目与航运、冷 热电三联供、电力业务等 n 组织结构变革，提高竞争力： 2004年开始实施战略事业单元制 度（sbu），将集团、分公司以 及战略伙伴连在一起，巩固了“东 京瓦斯”这个品牌的发展 东 京 瓦 斯 n 多元化的战略布局：将天然气和 电力产品结合起来开发，致力于为 客户提供有竞争力的、环保能源 n “能源合一、服务合一”的发展道 路：重视能源合一，提高能源利用 效率，提供多元化产品，延长企业 价值链 n 大力实施市场营销、品牌战略： 法国燃气在主品牌下针对不同的客 户建立了四个子品牌，通过客户细 分、个性化服务加大市场营销力度 ；同时注重大客户管理 法 国 燃 气 城市燃气企业的成功关键要素总结 版权所有，不得翻印 政府公关能力 n 政府公关能力的强弱决定了企业能否顺利地进入外埠城市燃气市场。政府 公关实际是一种营销策略的展示，要本着互惠互利的原则与地方政府谈判； 以长远的眼光来进行政府公关 市场反应速度 n 中国城市燃气企业是在高度政府管制的市场中发展起来的，而政府管制逐 步放开，引入市场机制是大势所趋，要在放开管制的过程中抓住市场机会， 需要企业具有高度的政策和市场前瞻性，以及快速的市场反应速度 资源整合能力 n 要充分利用各方资源在市场开拓中形成竞争合力，并与上游资源掌握方建 立深入的、多层次的战略合作伙伴关系。在开拓外埠燃气市场的过程要将多 年积累的燃气运营管理等经验复制到其它项目中 综合服务水平 n 积极开拓下游服务领域市场，形成新的多元化的能源服务商品牌。企业还 要充分发掘客户需求潜力，将服务向纵深化发展，提升综合服务水平，才能 持续获得高收益 资本运作能力 n 城市燃气企业要向上游延伸产业链，目前比较可行的方式是通过资本运作 占有股权，进而占领资源和市场，这就需要企业具有比较强的资本运作能力 xxxx具有的资源优势 人力资源方面：拥有一支专业精通、业务熟悉、经验丰富的员工队伍和 一个强有力的领导班子，人员聘用和培训管理也走在同类企业前列，形 成了一套比较完整的运行体系 1 资产资源方面：在北京城区拥有庞大的管网设备和亚洲最先进的燃气指挥 调度中心，实质性地拥有了北京城区天然气建设和经营的垄断权；品牌知 名度和品牌美誉度也很高 2 社会关系与客户资源方面：xxxx具有天然的北京市政府资源优势和首 都资源优势，在发展中也拥有了一些战略伙伴资源。同时，牢牢抓住了 北京市场，拥有一批长期稳定的客户 3 企业文化资源方面： 形成了以“气融万物、惠泽万家”为核心的企业文化 理念体系，员工的主人翁精神和社会责任感比较强 4 版权所有，不得翻印 xxxx需要继续加强完善的资源 人力资源方面：集团公司人力资源管理呈现多样性和过渡性的特点，在 高端人才引进和激励机制方面稍逊；缺少科学的人力资源规划，不能为 战略规划的顺利实施提供可靠的人力资源保障 1 资产资源方面：缺乏对各方资源的有效整合能力，缺乏对品牌与商誉的系 统规划，企业的资质能力还有待于进一步提高 2 社会关系与客户资源方面：对政府资源的利用还不充分，政府关系的公 关能力还有待提升；与中石油等合作伙伴的合作程度还比较浅，合作形 式比较单一；缺乏对客户分级分类关系的科学体系 3 企业文化资源方面： 企业文化建设更多地停留在口号、文字和形式上， 企业文化贯彻还需要创新更为有效的途径 4 版权所有，不得翻印 xxxx具有的能力优势 融资能力方面：母公司北京控股集团有限公司是香港联交所的上市公司， 为xxxx提供了一个良好的融资平台 1 科研技术能力方面：技术研发能力处于行业前列，拥有比较完善的技术研 发体系，以及一支强大的专家技术队伍；在燃气行业标准制修订等方面具 有一定的话语权 2 燃气工程建设与运营管理能力方面：拥有强大的规划设计能力、丰富的燃 气市场运营管理经验 3 市场营销能力方面：建立了一套比较成熟的用户发展工作管理体系；形 成了一整套行之有效的安全供气保障体系、服务质量保证体系 4 内部管理能力方面：近年来，xxxx不断完善法人治理结构、决策制度和 决策程序，注重管理体制改革和体制创新；管理能力处于同行业前列 5 版权所有，不得翻印 xxxx需要加强完善的能力 融资能力方面：在如何有效利用北京控股的融资平台提升融资能力上还做 的不到位；欠缺投资管理及资本运作经验 1 科研技术能力方面：集团整个的科研组织体系需要进一步完善，技术管理 在体制上需要创新，基层技术应用方面做的还不到位 2 市场营销能力方面：与竞争对手相比，xxxx的市场灵敏度和把握市场时 机的能力偏弱；开拓燃气终端市场和外地市场的能力有待提高 3 内部管理能力方面：经营理念和经营方式还处于转型阶段，与竞争对手相 比，在资本结构、经营理念、市场敏感度以及管理模式上都有一定的差距 4 版权所有，不得翻印 目 录 一、内外部环境分析 二、发展战略规划 三、战略支撑体系 战略规划部分的创新点： 对愿景、使命、 定位系统的阐述 n 在本次战略报告修订中，系统地阐述了xxxx的愿景、使命和企业定位 ，丰富了企业文化中的战略体系。 制定了业务发展 战略规划 n 制定了xxxx未来几年的业务组合，积极不同种类业务的发展原则，为集 团的业务发展战略和竞争策略指明了方向。 n 制定了每个业务的战略发展规划，对重点市场和发展策略进行了详细的分 析说明。 完善了企业发展 规划 n 根据xxxx企业内、外部环境的变化，重新修订了企业发展的指导思想与 基本原则，系统说明了企业未来的战略发展方向。 总结重大 战略举措 n 为了保证xxxx集团更好地实现战略目标，结合集团目前在资源和能力， 制定了未来五年集团要采取的重大战略举措。 与2006年10月版的xxxx集团发展战略相比有如下提升： 版权所有，不得翻印 xxxx集团企业愿景、使命的阐述 愿景：“ 成为世界一流的清洁能源运营商” n 世界一流：是企业的发展目标，北燃集团要在 管理、规模、文化、效益、人才、技术、安全、 服务等方面达到国际先进水平 n 清洁能源：诠释了企业的经营范围，xxxx将 积极推进清洁能源的应用和发展 n 运营商：是xxxx的盈利模式，集团的主营业 务领域是清洁能源价值链中的生产/采购、传输、 配送、营销、服务等环节 愿景 n 为国家和社会促进城市燃气行业的发展 n为客户提供满意的产品和服务 n为股东实现持久的最大回报 n为员工创造实现个人价值的平台 使命 使命：“ 服务社会、造福民生” xxxx 版权所有，不得翻印 xxxx集团未来的企业定位 n xxxx未来要将其经营领域从单 一的燃气行业进一步扩展为具有广 阔发展前景的清洁能源行业。 n 随着市场化经济体制的建立和民 营企业进入燃气领域，xxxx企业 的龙头地位受到挑战。未来要经过 一系列调整和提升，重新确立 xxxx在中国清洁能源运营商中的 领先地位。 行业定位 n 通过纵向一体化进入与燃气相关 的各个业务领域，业务范围将涵盖 整个天然气产业链，通过掌控上游 资源提升企业竞争力。 n 坚持把北京城区和郊区作为发展 重点的同时，要努力在全国其他城 市进行业务拓展，最终形成一个全 国性的、涉及上下游产业链的、运 营及服务方案提供企业。 业务定位 n xxxx集团未来要本着 “小总部、 大公司”的组织发展方向，逐步把集 团总部打造成一个战略决策中心、 资本运作中心、品牌管理中心、财 务控制中心、人才开发中心和市场 拓展中心六大中心。 n 根据不同业务分、子公司在集团 中定位及股份的不同以及外埠燃气 公司的实际情况，建立起科学的集 团化管控模式。 组织定位 xxxx未来的企业定位是：“具有世界影响力的一体化清洁能源解决方案提供者” 版权所有，不得翻印 xxxx集团未来十年总体战略规划 指导思想 n 未来十年，xxxx集团将以科学发展观为统领，以业务创新和管理创新为动力，以持 续提升能力和效益为目标，以产业经营和资本运营为手段，做精、做强、做大主营业务 ，实现各产业的跨越式增长。 n 建立适应市场经济体制、集团化发展的经营方式和管控模式，形成市场化的经营机制 和发展模式。确保集团资产保值增值，确保投资者的利益，实现企业价值和社会效益最 大化，充分体现xxxx集团在首都经济社会发展中的骨干作用。提升集团在全国乃至世 界燃气领域的控制力、贡献力和影响力，发挥xxxx在国内清洁能源和公用事业领域排 头兵作用。 基本原则 n xxxx集团跨越式增长型战略的基本原则可以概括为“围绕一个中心，突出两个重点， 把握三个导向，协调四个关系”。 n “一个中心”就是以提升综合竞争力为中心；“两个重点”就是掌控资源和加强服务；“三 个导向”就是市场化、一体化、相关多元化；四个关系就是巩固发展与对外扩张的关系、 业务发展与风险控制的关系、产业经营与资本运作的关系、经济利益与社会责任的关系 版权所有，不得翻印 xxxx集团的战略发展方向 专注燃气，上下延伸；立足北京，内外并举 战略发展方向 战略发展宗旨 深化城区用气，加快郊区覆盖；参与上游投 资，获取综合利益；开拓外地市场，增大发 展空间；延伸产业领域，引导用户消费；强 化辅业优势，协同主业发展 版权所有，不得翻印 xxxx集团发展战略一：专注燃气，上下延伸 n 投资产业链上游有利于xxxx扩 大规模，强化企业核心竞争力，因 此应成为战略发展的重中之重 n 由于上游领域被高度垄断，可进 入的机会相对较少，所以要持续保 持对上游气源的投资高度关注度， 寻求可靠的合作伙伴，适时加大对 沿海lng、蒙东煤层气和煤制天然 气的投资力度，通过多种方式进入 上游气源环节 上游气源延伸战略 n 投资长输管线不仅可以获取丰富 利润，而且可以在一定程度上掌握 气量分配权，为外地市场的拓展增 加谈判的砝码 n 根据市场机会的开放程度，重点 关注省内天然气长输网及城际天然 气管线的建设，适时收购其他运营 商的此类资产，开展并加强与国内 的能源资源拥有方的合作，积极参 与地下储气库的建设 上中游管线延伸战略 n 下游市场的机会相对比较多，应 抓住北京市场的资源优势，积极推 进发展潜力的项目 n 根据以上游拓展为主，下游拓展 为辅的方针，开展三联供项目和有 关燃气的节能减排技术及项目。另 外，可以充分利用客户资源适度发 展燃气具、阀门、计量器具等相关 产业，但这些产业的发展要以获取 利润和能与主业协同为导向。 下游应用领域延伸战略 立足燃气、上下并举，向燃气产业链的其他环节延伸，适度拓展业务范围，培育潜在的利润增长点 版权所有，不得翻印 xxxx集团发展战略二：立足北京、内外并举 n 在未来的几年中，北京城区市场 增长有放缓的趋势，但xxxx集团 可以使服务向纵深化发展，成为 xxxx品牌的培育基地和创新业务 的实验场； n 另一方面，要继续加强安全运营 管理，承担社会责任，利用北京城 区的业务优势和运营管理经验加重 与各方合作单位的谈判砝码。 北京城区发展战略 n 今后北京市城市建设的重点将向 外围的新城、新的产业带转移，郊 区市场潜力巨大； n xxxx集团进入郊区市场具有气 源、管网、成本价格和运营管理四 大优势，在未来的几年中要集中优 势资源向重点城镇推进，由点及面 地占领郊区天然气市场，把郊区市 场和城区市场一起纳入“首都圈”。 北京郊区发展战略 n 根据现有的资源优势，xxxx集 团应将陕京管道沿线区域及环渤海 地区、东北地区的大中城市作为对 外投资重点区域； n 应采取与上游资源类企业同样的 模式，联合收购潜力项目。同时， 加强对外地燃气项目的运营管理， 将xxxx集团多年成功的运营经验 复制到新项目上，实现成功整合和 资源共享。 外埠市场发展战略 立足北京、内外并举，依托在北京地区优势地位，积极开拓外埠市场 版权所有，不得翻印 为了在2020年基本实现企业愿景，xxxx集团要经历三个发展阶段 跨越增长期(2010-2015) 转型扩张期(2008-2010) 创新发展期（2015-2020） n目标定位：完成xxxx内部管 理机制向完全市场化运作的转型 ，理顺集团管理模式。积极进行 对外扩张，基本完成集团向外埠 城市和京郊地区的拓展，在产业 链延伸方面也取得突破性进展。 n主要任务：一、完成组织结构 调整；二、加大北京郊区天然气 建设，积极向外围城市拓展；三 、高度关注上游气源和长输管线 的投资机会；四、牢牢抓住北京 市场，适时向下游领域延伸。 n目标定位：夯实已有投资项目， 加强项目整合与管理，提升项目赢 利水平；对上游的投资取得突破性 进展；积极参与国际化的合作；达 到国内领先水平，实现企业竞争力 的全面提升。 n 主要任务：一、巩固集团在全国 范围内已占有的市场；二、在上、 下游领域的投资取得突破性进展； 三、保持对外埠和京郊地区空白市 场机会的关注；四、在资本、技术 、市场、资源等领域加强国际合作 n 目标定位：建立起国内先进的、科 学的现代化集团企业管理运行机制； 继续提高集团的赢利能力，成为国内 领先的一体化能源运营商；具备国际 竞争力，基本实现国内领先、世界一 流的愿景目标。 n 主要任务：一、加强企业管理与创 新，形成科学的现代化集团管理模式 ；二、加强对气源和长输管线等资源 以及其他优质新能源的掌控与发展， 形成最优的沿产业链各环节的赢利点 组合；三、围绕“首都圈”形成全国燃 气市场的合理布局；四、成为资源国 际化、市场国际化、资本国际化的跨 国企业 版权所有，不得翻印 xxxx的业务组合 n 现金牛业务是北京城区管道天然 气业务，它比较成熟，是集团现金 流的主要来源，由于市场增长趋缓 ，未来要保持服务向纵深化发展。 该业务是其他新兴业务的示范区和 孵化地，为它们的发展提供资金、 品牌和经验的支持。 n 目前来看明星有业务市场潜力 还比较大，而且xxxx可以把积累 多年的城市燃气运营经验直接复 制到这些项目上。要加大对这部 分项目的投入，以最快的速度抢 占市场，并逐步把明星业务培育 成现金牛业务，成为集团利润来 源的重要补充。 n 按照对集团发展的战略意义分 为重点种子业务和一般种子业务 。重点种子业务需要高度关注， 一旦有市场机会应全力介入，同 时重点种子业务投资大、时间长 ，需要集中优势精心培育。一般 种子业务是集团未来发展的方向 ，现阶段采取选择优势项目适度 介入的策略。 版权所有，不得翻印 xxxx的业务发展原则 成熟业务发展原则 n 对于已经发展比较成熟，并给集团带来稳定收益的北京城区天然气业务，应 采取维持和逐步渗透的策略。本着深入挖掘客户潜力的原则，提升服务质量， 树立品牌形象。同时，成熟业务为新兴业务提供重要的资金支持，在经营中还 要注重控制风险，节约成本，以保持长期稳定的发展。 新兴业务发展原则 n 优先发展最重要业务：把握一切机会，优先发展天然气气源业务和长输管 线业务。要采取参股的方式加强与资源性企业合作。 n 快速发展最紧急业务：快速抢占外埠城市燃气市场。提高政府公关能力， 充分运用资本运作手段，获取有潜力城市的燃气经营权。 n 逐步推进京郊燃气业务：采取逐步渗透的策略。通过采用液化气等其他气 源与天然气并存的方式逐步培育客户资源，逐步占领郊区市场。 n 适度进入应用领域业务：对下游应用领域及相关产业采取选择优势项目适 度进入的策略。使这部分业务成为其他产业的补充和现金流的支持。 版权所有，不得翻印 业务发展战略一：北京城区天然气业务发展战略规划 n 用户已发生结构性变化，家庭用 户发展量有降低趋势，公服用户发 展量会有所提高，尤其是小型商业 用户；燃气设备发展量有下降趋势 n 要巩固和发展民用、采暖用户， 扩大天然气在热电联产、分布式能 源、制冷等领域的应用 n 贯彻“客户至上”的指导思想，改 进和优化用户发展和服务流程，针 对不同客户群体的需求，提出相应 的服务策略，提供个性化增值服务 积极调整用户结构 n 构建完善的天然气供应平台是确 立立足北京战略发展规划的基础 n xxxx要着眼于未来市场的占有 与经营区域的扩大，从持续稳定发 展的高度出发，全面提高管网的供 应能力、调度能力和应急能力 n 要本着近期发展与远期利益有机 结合的原则，注重工程的经济性， 尽量利用现有燃气输配设施，合理 优选厂、站、管网建设方案，最大 限度提高基础设施建设的投资效益 完善天然气供应平台 n 北京城区天然气作为现金牛业务 要充分发挥品牌价值和示范效应 n xxxx要将北京城区天然气运营 的成功经验有效地复制到外埠项目 和京郊项目上，以点带面，打造 xxxx全国性的城市燃气运营商形 象 n 在品牌建设上要继续扩大xxxx 知名度和美誉度，并逐步将xxxx 的品牌逐步由北京向全国及海外传 播，以品牌推动市场的拓展。 加强品牌和示范效应 版权所有，不得翻印 业务发展战略二：天然气气源业务发展战略规划 n 对于产业链上游的投资是对外投资工作的重中 之重，气源项目不但可以带来高额的投资回报， 还有利于xxxx尽快扩大规模 n xxxx应高度关注油气田项目的机会，积极介 入lng、煤层气、煤制气项目，通过控制资源建 立燃气一体化优势 n 重点开发东北、华北煤资源，进入西北、西南 煤资源市场；推进曹妃甸lng项目，投资开发克 旗煤制天然气项目，参与唐山lng天然气项目建 设。促进沿海lng气源项目投资；加强生物燃气 、生物柴油等技术储备 重 点 市 场 n上游气源业务的投资将以参股为主，待项目运 作成熟后要适当增加参股比例 n 开展并加强与国内的能源资源拥有方的合作。 在lng、气田方面通过与中石油的合作完成对上 游领域的投资，在煤层气、煤化工方面采取与煤 炭、电力企业合作的方式，参股为第二大股东并 获取资源供给优先权 n 要灵活运用资本运作，适时收购其他运营商的 资产；通过跟产业基金合作等形式参与更大范围 的上游资源投资 发 展 策 略 版权所有，不得翻印 业务发展战略三：长输管线业务发展战略规划 n 进入管线领域不仅可以获取高额回报，还有利 于开拓沿线城市的天然气市场，对xxxx具有重 要的战略意义 n 未来xxxx要进入的重点是跨省长输主干网、 联络支线网、省内干网以及城市间联络线 n 要重点投资克京线、京唐秦管线以及相关配套 储气库，完善东北、华北、西南地区的管线网络 ，完成陕京三线以及配套储气库等项目的投资 n 继续巩固与中石油的合作关系，积极介入与中 石油联合对以服务北京为主要目的长输管线工程 和地下储气库工程等项目 重 点 市 场 n 上中游长输管线业务投资主要靠股权投资，以 参股为主，待项目成熟后尽可能的提升参股比例 n 要采取与上游资源企业同行和兼并收购等策略 ，通过合资、合作的方式介入长输管网建设，积 极参与地下储气库项目的建设 n 对不同性质的管道要采取不同的建设方式：对 跨省长输管道（主干网）采取参股方式，争取提 高参股比例；对未来规划范围内的上下游联动区 域或上游具备优势（例如煤层气、煤化工投资区 域）的区域，采取自主建设或与上游合作方共同 建设的方式 n要关注其他运营商，在机会成熟时进行收购 发 展 策 略 版权所有，不得翻印 业务发展战略四：外埠城市天燃气业务发展战略规划 n 各地区政府部门对项目成功起非常重要的作用 ，政府公关能力成了外埠市场开拓的关键 n 重点关注城市天然气输送，工业园区天然气输 送，成规模居住区天然气输送等项目 n 要把大城市燃气市场开发作为城市燃气市场对 外投资的重点，其次才是有发展潜力的中小城市 。 n 要将陕京沿线城市、环渤海地区、东北地区作 为城市燃气战略开发区域；西南地区的大中城市 是未来投资的重点关注区域，密切关注江浙一带 区域内剩余的城市 n 利用已经建设的主城市管网，向周边的中小城 市辐射 重 点 市 场 n 对大型城市燃气市场的投资要采取与当地政府 或地方燃气企业合作方式进行，利用合资、并购 等方式进入当地城市燃气市场，推动当地燃气企 业的改制，并保证集团的绝对控制权 n 对中小型城市，要积极争取地方政府支持，在 当地建立独资公司或兼并当地燃气企业，保证集 团的控股地位 n 要充分利用行业整合的机会，收购竞争对手有 价值的相应项目 n 要充分利用上中游的资源优势，以资源换取下 游市场，最终形成上中下游的投资联动效应 发 展 策 略 版权所有，不得翻印 业务发展战略五：北京郊区天然气业务发展战略规划 n 逐步占领北京郊区市场对集团战略的实现具有 重要意义 n 目前xxxx已经与通州、昌平、房山、平谷等 区人民政府签署燃气发展框架协议，密云、怀柔 、门头沟、延庆、顺义等区县的合作也都在积极 沟通推进 n 从2008开始至2010年，要以北京市发改委公布 的大兴庞各庄；亦庄；昌平阳坊、小汤山；通州 西集、漷县等41个重点镇为工作重点，采用多种 模式，积极拓展郊区天然气市场。 重 点 市 场 n 以主动营销为工作重点，从管网建设和下游市 场同时入手，以41个重点镇为突破口，发挥管道 天然气、压缩天然气和液化气的协同作用，采取 建子公司、合资经营、趸售等多种灵活的合作方 式全面占领郊区市场 n 加强与当地政府合作，采取合资子公司的方式 ，当地政府占有一定股权，将税收、就业都留在 当地，形成互惠双赢，整体营销、共同参与的局 面 n 供气方式方面要以管道天然气为主，cnc、 lpg等多种供气形式相结合 n 规划郊区管线与现状管网设施相结合，远期和 近期结合，重点镇和新城供气系统统一考虑 发 展 策 略 版权所有，不得翻印 业务发展战略六：应用领域业务发展战略规划 n 北燃集团要积极拓展天然气应用领域，以天然 气输配销售为核心业务，进行产业链的后向一体 化战略，将集团公司发展为进行一次能源输配销 售和二次能源生产销售的新能源运营公司 n 下游市场业务包括：天然气发电、热力的生产 和销售包括热力管网的运营等。为用户提供能源 管理服务，节约能源费用支出并从中获得投资收 益是集团值得开拓的新领域 n重点开发气源有保障的东北、华北、西南地区 下游应用市场；对旅游城市的投资可以提升集团 的品牌；高度关注江浙等经济发达地区城市 重 点 市 场 n 北燃集团要逐步介入燃气应用市场，以北京为 市场起点尝试推广三联供、小区供热、地暖等示 范型项目，逐步培育燃气应用市场 n 可采取灵活的投资方式： 可采取“战略联盟”、 “兼并收购”、“技术投资”等多种方式，一般以控 股为主 n 应着手建立新型能源运营公司作为业务平台， 能源运营公司定位于新型能源供应商，依托新型 的能源技术为客户提供能源供应和技术服务。通 过对各种新型能源技术的融合，将为用户提供最 清洁、廉价、安全的能源供应以及全面的能源解 决方案 发 展 策 略 版权所有，不得翻印 xxxx应采取的重大战略举措 加大企业品牌 宣传推广 n 寻求新的品牌形象定位，将“xxxx”定位成一个高速成长、快速扩张的国 内领先的能源服务企业； n 扩大xxxx在国际资本市场的知名度和影响力，通过一体化整合营销方式 加大品牌传播。 加强政府公关 能力培养 n 转变认识，主动公关模式；公司高层应更加关注政府公关工作； n 建立起专门的政府公共关系组织机构和管理体系， 建立多样化的政府公关 综合沟通渠道。 优化专业投资 团队 n xxxx集团未来应着力加强投资团队的建设。聘请具有实战经验和政府人 脉关系的中高层人员加盟xxxx。在特殊的情况下，也可以聘请第三方专业 团队介入投资项目的运作。 建立技术储备 机制 n 盘点集团的科研力量，对分散的力量予以适当的集中；针对战略发展的需 要招募关键技术人员，加强技术力量的储备； n 建立对外技术合作机制，充分利用外部力量打造燃气集团的科技竞争力。 提高市场营销 水平 n xxxx要贯彻“客户至上”的指导思想，改进和优化用户发展和服务流程， 针对不同客户群体的需求，提出相应的服务策略，提供个性化增值服务； n 要建立对客户的分级分类管理体系，完善重点客户的管理策略。 版权所有，不得翻印 目 录 一、内外部环境分析 二、发展战略规划 三、战略支撑体系 战略支撑体系部分的创新点： n 组织结构优化举措：在本次战略报告修订中，结合集团组织优化项目，从组织结构优化 的原则、总体思路、管控模式、具体措施等方面进行了详细的说明。 n全面提升安全管理：根据目前在安全管理方面存在的主要问题，要从系统改造、工程建 设安全体系、应急系统和战略储备等方面进一步完善。 n 人力资源管理优化：针对目前人力资源管理的薄弱环节，重点在人力资源规划和绩效考 核管理等方面提出建设性意见。 n 完善客户管理体系：提出建立客户分及分类管理的基本思路和方式方法，给出了加强客 户管理体系建设的具体措施。 n 信息化建设规划：从xxxx信息化建设的目标、原则、重点内容等方面给出了战略性的 规划，同时，提出了信息化建设的重点举措。 n 研发体系机制创新：结合xxxx的研发项目，从科技创新发展策略、研发工作重点领域 和集团研发体系建设等方面提出具体建议。 n 财务管理变革：要转换集团财务部门的定位与角色，加强集团化的财务管理职能，以集 中化的财务管理原则加强整体财务管理体系的建设。 与2006年10月版的xxxx集团发展战略相比有如下提升： 版权所有，不得翻印 xxxx组织架构优化的整体原则及思路 原则：三个结合两个针对 结合xxxx发展的历史和实际现状、结合xxxx未 来较长时期的发展战略与发展思路、结合国内外燃 气行业运营的先进模式和经验；针对目前运营管理 中存在的问题和不足，针对现阶段xxxx发展所面 临的核心问题和关键矛盾 综合管理与专业化管理相结合二级单位扁平化、专业化结合 总部（含中心）的设置结合综合化与专业 化，体现对业务单元的高效服务 通过压缩管理层级，并强调专业分工实 现快速响应环境及市场的变化 生产管理职能统一且重心下移 根据战略随时调整组织架构 适应大规模燃气市场管理的需要，对生产管 理相关职能进行集中整合，使决策更接近一 线作业单位 组织结构会随着企业的成长与外部环境的 变化而变化 版权所有，不得翻印 xxxx集团管控模式设计及组织架构优化的主要举措 n 按照“管理重心下移，小总部大公司” 的总体思 路，将总部定位为集团的战略决策中心、投资管 理中心、风险控制中心；给对下属分公司给予一 定的业务自主权 总部定位 n 根据建立战略导向型组织架构的要求，对不同 类型的分公司进行划分，明确其责任中心定位， 然后针对不同类型的分公司明确其管控的要点， 设计相应的管控手段和管控措施，以实现集团公 司总体效益的最大化 总部对分公司的管控模式 n 设立综合运营分公司，加强客户服务功能：综合运营分公司集营销、报装、验收、通气、查表、收 费、客户服务为一体，实现核心业务运营一体化。 n 综合区域分公司辖区分界设计：区界划分充分考虑现有管线、行政区划、城市主要干线、郊区市场 完整等因素，有利于进一步拓展郊区市场，实施“首都圈”战略。 n 明确总部、中心各自定位，整合关联业务、完善缺失职能：重点解决“总部专业化管理不突出、管理 幅度不合理、管理效率低下、管理职能缺失、分离、弱化及部门间协调沟通成本高”等问题。 n 优化分、子公司职能设计：分、子公司的设立遵循“综合与专业结合、标准模块化、压缩扁平层级、 管理权责下沉、资源调配和机构精简”原则。 版权所有，不得翻印 xxxx要进一步全面提升安全管理 改造更新现有 系统 n 未来几年，应通过对现有系统的改造和更新，优化完善燃气系统功能，整 体提高燃气设施安全运行效率和运行水平 n 根据对xxxx天然气管网现状的调查和分析，规划在未来5年间，为提高管 道安全性，对部分腐蚀严重、存在隐患的管道进行改造 完善工程建设 安全体系 n 要从安全法规、安全设计、安全管理、安全技术、职业卫生、安全监督等 各方面综合考虑，建立一个完整的工程建设安全体系，将事故的可能性降到 最低点 建立全面的应 急系统 n xxxx必须建立企业全面的天然气应急系统对应突发事故，确保天然气供 应的安全性、可靠性、连续性和稳定性 n 根据将对用户及社会造成影响的严重程度，建立三级预警机制，并分别建 立相应的应急预案，提高应急调控能力 建立战略储备 设施 n 建立规模相当的天然气战略储备设施是保障天然气供应安全的根本途径 n 应在北京市周边地区建立天然气战略储备设施，并建立相应的天然气储备 体制；建议储备设施采取国家投资建设、企业运营管理的模式，由国家、北 京市、xxxx三级分担责任 版权所有，不得翻印 xxxx要全面提升人力资源管理能力 n 补充企业稀缺人才：逐步向上下游和外埠拓展 的战略方向决定了需要吸纳高素质的资本运作、 财务管理、外派高级经营管理、市场营销等方面 人才，需要加大招聘和引进力度予以解决 n 改善人才结构：要通过人力资源规划要及时补 充稀缺的高级人才，通过解聘、分流等措施改善 目前的人才结构，提高企业的人力资源竞争力 n 降低劳动力成本：对技能要求偏低、辅助性的 工作岗位采取外聘人员的方式，可以降低劳动力 成本，减轻企业负担 制定人力资源规划 n 建立基于年度战略规划目标的指标分解体系： 要基于修订后的五年战略规划，确定公司年度发 展目标，落实到公司整体经营计划中，并从经营 计划中明确相应的考核重点 n 增加考核指标库数量，提升考核指标的系统性 ：除了财务类指标和职能管理类指标外，还应增 加燃气行业典型考核指标和流程类考核指标 n 优化考核指标描述和评价标准，提高可操作性 ：对于总部部门考核采用“内外部满意度调查+关 键因素抽查”的方式，提高考核的操作性；考核 指标描述要更加清晰，并将数据统计和考核评分 结合起来 改善绩效考核体系 版权所有，不得翻印 建立完善的客户评估体系，加强对重点客户的管理 版权所有，不得翻印 xxxx信息化建设的战略目标及指导原则 将信息化作为企业的战略项目进行管理 n 信息化建设是xxxx提高运作效率，培 养核心竞争力的关键因素之一，因此 xxxx应当从战略高度上重视信息化建设 工作，只有这样，信息化建设才能顺利推 行并达到目标。 将信息系统建设与管理改造结合起来 n xxxx信息化建设需要对xxxx当前的 管理模式、业务流程进行变革性的再思考 ，以信息化为契机推动管理创新，全面提 升xxxx的管理水平。 选择适合自身要求的信息系统 n xxxx信息系统的选择应当立足it先进 水平，同时考虑燃气业发展趋势，并从自 身业务及管理需求出发，认真选择和构造 切合xxxx实际的信息系统。 整体规划、分步实施、循序渐进 n xxxx要对整个信息化建设工作进行统 筹规划。在统筹规划的基础上根据企业实 际情况分步实施、稳步推进。通过it规划 明确方向与目标。 目标：建设一个企业级、实时性的 信息管理平台，实现企业经营管理 数字化，提高决策和监控能力，实 现企业各环节更科学的管理 版权所有，不得翻印 xxxx集团信息化建设应把握以下几个重点 加强对企业战 略的支撑 n 信息化作为完善企业管理、提高运营效率的工具，要与xxxx集团总体战 略紧密结合，保持方向一致，要对战略的实施起到带动和支撑作用，对集团 发展和变革起到支持作用，作为一个辅助工具有效地保障战略目标的实现。 完善重点环节 管理 n 建立全面、有效支持xxxx业务运作及管理决策的信息应用平台，实现 xxxx全公司范围内的信息化集成应用是信息化建设的另一重点。 n 通过信息平台加强对财务、销售等企业运营重点环节的管理，消除人为因 素，加强企业对各环节的控制力。 配合制度流程 实施 n xxxx的信息化应在组织结构调整和制度流程体系完善的基础上建立起来 ，应通过企业信息化的建设加强对制度、流程的贯彻实施，提高企业的运营 效率。 版权所有，不得翻印 xxxx研发工作重点领域 研发重点领域 主 业 研 究延 伸 业 务 研 究 标 准 编 制规 划 研 究 n 研究方向包括输配、应用、计 量等技术； n 研究主要目的是通过技术研发 降低运营成本，提高盈利能力。 n 研究方向包括长输管线、气源 技术、燃烧器具、节能产品等； n研究主要目的是为业务延伸提 供技术支持 n 编制标准包括国家标准、行业 标准； n 北燃集团要积极主导或参与各 项标准的制定和管理，提高行业 主导地位 n 研究方向包括城市规划研究、 调研、数据分析和规律研究等 n 研究目的是积极承担企业社会 责任 版权所有，不得翻印 建立完善的研发组织体系，组建集团研发中心 版权所有，不得翻印 xxxx集团财务管理改革的原则、思路 n 要统一调配燃气集团及其各分、子公司的财务 资源，坚持集中化的财务管理原则；通过建立有 效的财务管理信息系统，强化资金、预算等财务 管理的作用，加强集团总部对各分、子公司的财 务管控。 坚持集中化的财务管理原则 n 子公司的财务管理人员由xxxx总部统一招聘 和派驻，接受集团财务部门的直接领导。完善子 公司的财务报告制度和预算管理制度，建立科学 的风险预警系统和审计制度，将非正常业务活动 控制在萌芽之中，减少企业不必要的财务损失。 完善母子公司财务管控机制 n 建立集团资金集中管理模式，建议设立结算中心：可以提高资金使用效率，降低财务成本； n 对分、子公司建立全面预算管理体系：将预算编制的审批权、预算监控权和预算考核权集中掌握在 总部，下属公司根据战略目标进行预算编制和执行； n 集中管理财务人员和财务信息，建立财务信息报告制度：通过对人、财（资金）、物（资源）的集 中管理和控制，实现财务的集权管理； n 完善财务信息系统：通过财务信息系统，提高集团资金管理、预算管理、财务分析等财务管理能力 ； n 加强融资功能建设，强化资本运作功能：要逐步储备各种融资渠道的资源，财务部门要参与对投资 项目风险的监控。 版权所有，不得翻印 谢 谢！ 景芝酒业2010年度营销战略规 划案 客户：山东景芝酒业 提出：北京盛初营销咨询 时间：2009年11月30日 内部资料 注意保密 本案结构 第一部分：上一合作期整体工作回顾 第二部分：内外部环境分析 第三部分：增长模式及战略综述 第四部分：2010年营销战略规划 第五部分：2010年盛初服务规划 服 务 综 述 一、各月份工作总结： 2月份 项目启动会的召开，随后对企业内部进行访谈调 研。提报了8个代表市场的诊断调 研报告、企业及品牌内部访谈报 告；收集景芝酒业08年产品销售数据，完成并提报 了景芝酒业产品线数据分析报告；完成并提报了景芝酒业品牌策略案（初稿）。 3月份 撰写并提报了景芝酒业营销战 略案；完成了景芝酒业产品线规划方案并提报通过； 设计制作出相关新品包装；对潍坊、济南、淄博市场做出年度市场营销发 展规划案 ；提报了景芝酒业产品品牌传播方案。 4月份 撰写并提报了一品景芝、景阳春、景阳春小老虎及景芝老白干产品上市方案；完成 并提报了一品景芝、景阳春产品上市品牌传播推广执行方案；提交了“景阳春杯” 越野车王争霸赛赞助方案、潍坊地区32如意防伪景阳春的促销活动方案、市场部 建设方案，明确了市场部组织架构及各职能部门的岗位职责。 5月份 围绕新品上市开展了系列工作：一品景芝、景阳春产品宣传画册；景阳春招商折页 ；景阳春、小老虎招商指导手册；景芝酒业产品经销合同；五大区域市场新品导入 执行方案；各类新品上市促销活动执行细案；一品景芝、景阳春促销说辞；各类新 品内置促销奖卡设置说明。49景芝白干阶段性促销案。 6月份 撰写并提报了景芝酒业系列新品上市推广指导手册；完成了景芝酒业专销产 品开发 及管理办法；提报了一品景芝、景阳春产品基础知识问答手册；提交了市场部重要 岗位工作流程；景芝酒业新品上市发布会执行方案；一品景芝、景阳春产品广告创 意脚本；设计制作了相关产品传播画面及报广。对五大市场推进情况进行了走访诊 断。 7月份 撰写并提报了景芝酒业新品上市执行模板；五大市场费用申报、审批流程；提交了终端 销售协议；下发了景芝酒业中秋节庆产 品开发调研表，撰写并提报了景芝酒业中秋节庆 产品开发方案，及相关产品包装；提交了