胡氏企业市场整合营销策略框架.ppt

1 胡氏企业胡氏企业（华泰食品）（华泰食品）： 市场整合市场整合& &营销策略营销策略 杨 真 2007年12月28 (内部参考) 2 市场整合&营销策略 携手共赢 新市场营销分析 整合营销分析 营销体系规划 营销策略组合 一二 三四 3 市场整合&营销策略 携手共赢 新市场营销分析 整合营销分析 营销体系规划 营销策略组合 一二 三四 4 新营销时代的到来 新营销的六个变化 由零散的战术创意向系统战略营销转变； 由以产品为中心的营销向以品牌建设为中 心的营销转变； 由以价格为竞争导向的营销向以整个价值 链为激励体系的营销转变； 5 新营销时代的到来 新营销的六个变化 由以渠道终端抢夺为主的营销向以建设渠道 伙伴关系的深度营销转变； 由以促销、广告为手段的营销向以整合传播 为主的营销转变； 由以计划、执行、控制、反馈为主的营销管 理向目标管理、情景管理、知识管理、领导 力等现代管理的转变。 6 新营销战略基本因素新营销战略基本因素 新营销竞争的环境下，在推动企业可持续发展过程中，不但要 求其把4p、4c等市场营销理论娴熟的应用到市场实践之中，还 必须重视竞争对手，以及自身的战术和战略组合 营销战略规划营销战略规划 战略目标 竞争对手战略方针 7 新营销战略要点构成 新营销战略需要科学的明晰的战略规划、目标和部署 企业文化企业文化 品牌策略品牌策略 营销服务营销服务 营销组织营销组织 渠道管理渠道管理 产品规划产品规划 营销竞争营销竞争 营销营销战略规划战略规划 8 新营销战略体系关系 新营销战略需要市场经营链各要素互动、跟进 渠道伙伴渠道伙伴 品牌品牌建设建设 整合传播整合传播 激励体系激励体系营销管理营销管理 营销战营销战 略规划略规划 9 新营销竞争下市场价格法则 在日益激烈的市场竞争中企业“仅靠单一的生存和竞争手段，很难摆 脱竞争漩涡的价格法则”，必须构建可持续发展的核心竞争能力平台 企业应该采取积极 的方法摆脱“价格 陷阱”？ shake out 需求减缓 销售成本上升 提高营销 费用 产品成本的上升 通过“价格战” 竞争夺与市场份 额 竞争对手的增加导致 竞争升级 消费者觉得产品/品牌 之间并无真正区别而导致 品牌的大众化 “科技战“导致超过消费 者需求的产品功能 价格下降 毛利下降 盈利能力 降低 来自过量生产能力的压力 固定成本压力上升 经销商施加压力 更低的毛利 更低的价格 更低的 价格 公司价值贬值 . 淘汰 出局 10 新营销竞争下的市场目标法则 新营销计划是以市场为目标的多方面资源整合过程 市场目标 总体营销框架 渠道和客户管理计划售后服务网络优化媒体投放计划公共关系计划产品推广促销计划 产品组产品组 合策略合策略 品牌战略品牌战略 客户知识客户知识 竞争情况竞争情况 财务指标和考评体系 是否能有效达到目标 重要性重要性 经济性经济性 相关性相关性 竞争性竞争性 11 市场整合&营销策略 携手共赢 新市场营销分析 整合营销分析 营销体系规划 营销策略组合 一二 三四 12 明确胡氏企业的战略位置及目标 我们我们 在哪里？在哪里？ 我们我们 去哪里？去哪里？ 我们我们 怎么去？怎么去？ 我们我们 是谁是谁? ? 远远 景景 近 景 13 市场整合营销分析 在对食品市场需求了解的基础上，建立华泰特色的营销 网络体系为企业发展的中心任务。构建包含产品、价格 、促销、销售和物流这些核心能力外，还应注重组织和 信息的基础管理，以及公司的计划和控制手段。 采购计采购计 划划 生产计生产计 划划 分销计划分销计划 销售预销售预 测测 / /计计 划划 经营规经营规 划划 控制与核算控制与核算 财务规划财务规划 信息信息 核心营销能力核心营销能力 组织规划组织规划 组织组织 计划计划 产品研产品研 发计划发计划 促销计促销计 划划 信息流规划信息流规划 绩效考核绩效考核 薪资薪资 知识管理知识管理 培训培训 岗位设计岗位设计 市场信息市场信息 竞争信息竞争信息 生产信息生产信息 销售信息销售信息 物流信息物流信息 财务信息财务信息 产品信息产品信息 资金管理资金管理会计核算会计核算 收入收入/ /成本成本 / /费用费用/ /利利 润管理润管理 报表和单报表和单 据体系据体系 内部控制内部控制内部审计内部审计 价格策略 制定价格 价格管理 供应链规划 供应链设计 配货/补货管理 退货/换货管理 存货管理 运输管理 销售网络规划 销售网络设计 网点管理 ka渠道管理 销售管理 产品策略 产品结构设计 产品线规划 产品研发 新产品试销 产产 品品 销售销售 促促 销销 供应链供应链 资金计资金计 划划 人力资源信息人力资源信息 人事档案人事档案 仓库管理 配货中心管理 采购 供应商管理 客户关系管理 客户服务 品牌策略 品牌设计与维护 新产品推广 公共宣传 广告 销售促进 市场调研 价格价格 风险和利风险和利 益管理益管理 采购信息采购信息 生产生产 财务预财务预 算算 原辅料原辅料 计划计划 14 整合营销架构 从全公司总体角度出发，从规划、设计、实施、计划和控制 角度将营销体系建立的内容安排如下： 补充阶段扩展阶段 核心阶段 销售和供应链 销售网络规划和设计 供应链规划和设计 诊断 市场分析 竞争分析 企业内部分析 促销 品牌策略 品牌设计和维护 价格 价格策略 制定价格 产品 产品策略 产品结构设计 产品线规划 规划 和 设计 运 作 计划 与 控制 信息 技术 组 织 销售 网点管理 专卖店管理 销售管理 价格管理 新产品推广 供应链 配货/补货管理 退货/换货管理 存货管理 仓库管理 配货中心管理 组织 岗位设计 绩效考核 销售 客户关系管理 客户服务 销售促进 供应链 采购 供应商管理 运输管理 促销 广告 公共宣传 市场调研 产品 产品研发 新产品试销 生产 计划和控制 (配合2.1的内容) 销售预测和计划 分销计划 计划和控制 (配合2.1的内容) 资金管理 资金计划 财务预算 会计核算 信息技术规划 销售和物流数据采集方法 计划和控制(配合2.2的内容) 采购计划 原辅料计划 计划和控制(配合2.2的内容) 资金管理 资金计划 财务预算 会计核算 计划 经营规划 销售系统(包括客户关系数据管理) 物流系统(包括采购业务管理) 财务系统 组织规划 岗位设计 绩效考核 薪资体系 人事档案 培训 知识管理 生产系统(主生产计划和物料需求计划) 人事系统(员工资料、培训和技能管理) 运输系统(在途物资管理) 1.1 营销体系核心规划和设计 1.2 营销体系扩展规划和设计 2.1 建立营销能力 2.2 加强营销能力 2.3 扩张营销能力 3.1 建立计划和控制体系 3.2 补充计划和控制体系 3.3 扩展计划和控制体系 4.1 营销体系信息技术规划 4.2 营销体系信息技术实施 4.3 信息技术扩展实施 5.1 组织体系规划和设计 5.2 组织体系扩展 (针对销售和供应链的组织 结构已包含在1.1&2.1中) 内部控制 内部审计 内部控制 内部审计 核 心 营 销 能 力 营 销 支 持 能 力 风险和利益管理 收入/成本/费用 / 利润管理 报表和单据体系 促销计划 生产计划 风险和利益管理 收入/成本/费用 /利润管理 报表和单据体系 产品研发计划 资 金 流 业 务 计划 财务规划 15 整合营销架构 华泰食品应该以营销为龙头、批发和终端营销为主体的食品制 造营销企业。为了达到这一目标，必须以市场营销及终端销售 网络建设为当下企业发展的重要任务 营销 考虑要点 区域市场的划分 销售点管理制度 价格调整制度 团体客户管理方法 新产品研发和推广 供应链 考虑要点： 区域配送中心的建立 原辅料采购管理制度 供应商的管理 营销渠道 考虑要点 批发通路建设 终端网络建设 核心业务能力核心业务能力 计划 考虑要点 销售预测和计划 财务预算 采购计划 配货计划 控制与核算 考虑要点 会计核算 财务管理 内部审计 组织 考虑要点 大区职责 办事处/市场部模式 营销人员的培养、考核和选拔 信息 考虑要点 电子化营销网络的建立 支撑业务能力支撑业务能力 16 整合营销架构 根据前页阶分析规划，采用以下的顺序进行营 销体系的整合。项目的计划总时间年度安排 雅 戈 尔 企 业 战 略 销 售 网 络 供 应 链 网 络 销 售 供 应 链 组 织 计 划 控 制 核 算 信 息 战术 策略 运作 支持 运 作 (针对销售和供应链的组织结构已 包含在营销体系核心规划和设计 与建立营销能力项目中) 安排计划 (时间单位月) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 营销体系核心 规划和设计 建立营销能力 营销 体系 信息 技术 规划 组织体系规划和设计 加强营销能力 营销体系 扩展规划 和设计 推广 建立计划和控 制体系 补充计划和 控制体系 推广 调整 推广 推广 调整 推广 核心 规划 和 设计 计划 和 控制 信息 技术 组 织 补充扩展 营销体系信息技术实施 信息 技术扩 展实施 推广 推广 营营 销销 支支 持持 能能 力力 核核 心心 营营 销销 能能 力力 扩张营销能力 组织 体系扩 展 推广 扩展计划 和控制体 系 整合进程管理 进行质量监控 17 市场整合&营销策略 携手共赢 新市场营销分析 整合营销分析 营销体系规划 营销策略组合 一二 三四 18 营销体系规划 根据对华泰食品整合营销分析的基础上，再进一步 展开下一阶段的工作。应用先进的企业管理模型，从 公司总体角度出发，建立以市场营销为中心的企业发 展模式，将项目定义为以下四项关键任务： 华泰希望成为以营销为龙头、批 发和终端营销为主体的食品制造 企业。(为整个项目的前提) 华泰企 业战略 销售 网络 供应链 网络 销售 供应 链 组织 计划控制核算信息 策略 战略 运作 支持 销售网络和供应链 网络规划和设计 网点管理、销售 管理和价格管理 配货/补货管理、退货/换货管 理、存货管理和仓库管理 与销售和供应链相关 的岗位设计和绩效考 核 销售预测和计划、 分销计划、资金计 划和财务预算 资金管理、风险和利益管 理、收入/成本/费用/利 润管理和报表与单据体系 信息技术规划 会计核算 (注：支持部分的内容只涵盖与运作中销售和供应链相关的管理) 营销体系核心规划和设计 营销网络建立模型 建立营销能力 建立计划和控制体系 营销体系信息技术规划 业务 资金流 核心阶段 补充阶段扩展阶段 19 营销体系规划 考虑到华泰的现状和发展目标间存在的差距，为了使企业实现腾飞，必须建 立一个渐进的不断从规划、设计、实施到完善的过程。本着先打好营销网络 架构再提升企业市场机制运作的原则，将整个变革过程分为三个阶段 。 核心阶段补充阶段扩展阶段 明确华泰营销体系 的核心营销网络的发 展策略(销售网络和 供应链) 设计营销网络的总 体架构 以通畅的物流渠道 和高效的销售网络搭 建华泰的营销高速公 路(网络) 前向延伸营销网络 ，设计和实施华泰的 客户服务和客户关系 管理 后向延伸营销网络 ，加强供应商管理和 采购管理 以完善的组织和先 进的信息系统支持营 销能力的建立 以营销高速网络 为基础，灵活规划 品牌策略和定位高 竞争力的产品结构 通过促销和产品 的紧密结合，将正 确的产品投放正确 的市场，买给正确 的客户 目标 营销网络建立 目标 营销网络延伸 目标 市场机制提升 建立华泰食品的营销体系 阶段性整合过程 减少实施过程的风险 任何变革的本质都是通过量变 的不断积累达到质变的过程， 渐进的改革方法可以调整企业 的整个组织结构适应变革，确 保变革带来实质性的效果。 渐进的资源投入 将变革过程分阶段进行，可以 避免企业的人力和物力一次性 投入太大，并且在阶段过程中 可以通过一些速赢方案及早收 回投资 保持整合内容的相关和一致性 企业管理有很强的有序性，对 现状的改变必须由浅入深环环 相扣，阶段性变革方法可以保 持企业变革从核心能力的建立 有序发展到全面市场机制提升 确保市场整 合的成功 20 营销体系规划 营销体系核心的规划和设计项目注重企业营销策略的制定，并以此 为基础，规划三年内企业营销网络的架构和相应的设计方案。 核心阶段 补充阶段扩展阶段 生产公司 销售分公司 周密的市场、竞 争和企业内部分 析，充分挖掘现 时营销体系运作 问题的根源 提升营销体系的 策略高度和应变 能力 建立全面充分的 营销体系规划 提供明确的指导 思想指导销售网 络和供应链的建 立 目标 核心体系 供应链规划和设计 营销体系的规划和设计 扩展体系 销售网络规划和设计 企业内部分析 市场分析 竞争分析 制定价格 品牌设计和维护 产品结构设计 产品线规划 持续的 完善和 调整 核心阶段 (-个月) 产品策略 价格策略 品牌策略 销售办事处 21 营销体系规划 “核心体系”项目分为三部分执行，项目执行方 法及成果如下图所示： 营销体系全面诊断核心体系的设计 整合进程和项目质量管理 备注 管理层检查点 核心体系的规划 -个月-个月-个月 整合的销售网 络和供应链模 型 提炼华泰销售 的成功经验 分析华泰销售模 式 分析华泰供应 链现状 提炼竞争者的 成功经验 供应链设计 确定发展方向 形成营销渠道规划 完成营销渠道一体化设计 制定华泰的 销售模式 制定华泰的 供应链模式 供应链规划 销售网络规 划 营销网络一体 化设计 分析食品竞争者 营销模式 提炼华泰供应 链的成功经验 借鉴同行的成 功模式 分析同行的营 销模式 销售网络设计 目 标 为华泰今后营销体系的建设用科学的方法明确发展目标，以整合企业各方面的能力和资源，减低内耗，最大程 度提升华泰营销体系的水平；同时对本项目其他各项目的工作提供指导原则和框架 销售和供应链分析 问题诊断 市场/客户细分 竞争者分析 可借鉴营销模式分析 影响华泰业务指标的 量化分析 销售与物流规划和设计 区域市场划分 客户群体划分 销售网络规划和设计 价格策略和制定规则 供应链整体架构规划 和设计 配货中心的规划 项目成果 22 营销体系规划 核心体系的规划 供应链规划 理解现在供应链和基准模 式间存在的差异。 定义基准模式的作用基础 、本地化的可能性以及对 销售模式的支持所必备的 条件 确定供应链向基准模式过 渡在三年内的发展规划和 指导原则 销售网络规划 理解现在销售和基准模式 间存在的差异 定义基准模式的作用基础 和本地化的可能性 确定销售模式向基准模式 过渡在三年内的发展规划 和指导原则 制定华泰的销售模式 综合分析华泰自身、竞争 者和同行的先进销售模式 制定华泰的销售基准模式 制定华泰的供应链模式 综合分析华泰自身、竞争 者和同行的先进供应链模 式 制定华泰的供应链基准模 式 整合的销售网络和供应链模型 定义不同的销售网络和不同的 供应链模式间的相关性 合并销售网络规划和供应链规 划 23 构建营销平台 营销能力的核心是销售和供应链体系，本项目通过整合现 有营销体系提升华泰的营销能力 . 建立华泰的销售/供 应链崭新体系 规范华泰的销售/供 应链的运作 提升营销体系的竞 争力 降低运营成本 目标 营销能力发展 核心阶段 (-个月) 建立营销能力 网点 管理 销售 管理 价格 管理 配货/ 补货 管理 存货 管理 岗位设计 绩效考核 新产 品推 广 持续 的完 善和 调整 退货/ 换货 管理 仓库 管理 扩张营销能力 公 共 宣 传 广告 市场 调研 产品 研发 新产 品试 销 生产 知识管理 加强营销能力 客户 服务 客 户 关 系 管 理 销售 促进 采购 供应商 管理 岗位设计 绩效考核 运输 管理 薪资体系 组织规划 人事档案 培训 ka超市 管理 配货中 心管理 生产公司 销售分公司 销售办事处 24 构建营销平台“构建营销平台”项目分为三部分执行，如下图所示： 详细设计销售和供应链流程试点、改进及运作 整合进程和项目进程管理 备注 管理层检查点 销售业务模型设计 销售机构设计 销售网点管理 ka渠道管理 价格管理 销售管理 新产品推广流程 供应链业务模型设计 配货中心设计 配货/补货流程和规定 退货/换货流程和规定 仓库管理规定 存货模型定义 物流人员岗位设计和kpi绩 效考核 销售和供应链体系试点计划 试点单位和所需资源 详细试点工作安排 试点工作检验和模型改进 规则 项目成果 -个月 详细设计销售和供应链组织 -个月-个月 销售和供应链 体系试点 细化销售模式设 计 细化供应链模 式设计 销售和供应链 体系改进 确定组织结构和绩效考核试点结束 制定试点 项目计划 设置销售部门及 人员绩效指标和 考核办法 设计销售机构 的岗位职责 设计销售业 务工作流程 设计供应链 业务工作流 程 设计销售业务 和供应链业务 的接口 设计销售和供 应链业务关联 模式 设计销售业 务相关控制 点和表单 设计供应链 业务相关控 制点和表单 设置物流部门及 人员绩效指标和 考核办法 设计供应链机 构的岗位职责 目 标 完善华泰销售和供应链运作模式，通过试点建立先进的营销体系管理经验，配合华泰成 为食品生产及销售的发展目标，建立一流的销售和供应链网络。 确定业务流程 25 构建营销平台 销售业务模型设计 销售业务模型设计 销售机构设计 销售网点管理 专卖店管理 价格管理 销售管理 新产品推广流程 项目目标 销售机构设计 根据企业发展策略和销售流程，确定适 合华泰发展的销售组织模式(会考虑多种 营销组织的可行性，如按功能、地理区域 、品牌或顾客市场等划分) 设计销售部门的设定方法 制定销售部门的岗位职责和技能需求 规范销售部门绩效考核办法 将会影响的综合指标： 按销售渠道的销售收入 管理费用和销售额比例 %报告准确率 %报告准时率 销售网点管理 销售网点主要是指华泰发展的销售代理 网点，它包括商场、特许经销商、批发商 等 销售网点不同形式的发展适合区域描述 销售网点开立的审核要求 销售网点信用和合约签订管理 销售网点绩效评估方法 将会影响的综合指标： 销售网点的销售收入 管理费用和销售额比例 %报告准确率 %报告准时率 ka超市管理 ka超市管理主要是指华泰对直营以及大 客户的管理 超市适合发展经营区域描述 超市开立的审核要求 超市考核方法 大客户管理规则 将会影响的综合指标： 大超市的销售收入 大客户的销售收入 大超市管理费用和销售额比例 同比净资产回报率或营业利润 销售管理 销售管理是指销售网点和ka超市在日常 销售业务中的操作流程管理 存外商品管理及配置规则 收银控制方法 销售信息收集规则 销售异议和退货处理 销售费用控制规则 将会影响的综合指标： 按销售渠道的销售收入 每一销售员的平均销售额 客户投诉数量 滞(畅)销品% 价格管理 价格管理提供全面的分析方法和管理规则 确保经营目标和价格策略的执行 价格体系结构定义(如出厂价，结算价和 零售价等) 价格制定规则(地理定价、促销定价、产 品组合定价、价格折扣和折让等) 价格发布和变动申请管理 将会影响的综合指标： 同比市场份额(产品/地区) 同比销售收入 同比营业利润 存货周转率 新产品推广流程 针对华泰新的产品上市，为了最大程度降 低新品开发风险和增加收入，必需有一套 确实可行的新产品推广流程 新产品市场引入策略制定指导规则 新产品推广价格制定规则 销售渠道/区域选取标准 客户群选取和促销活动配合 新产品推广数据分析和评估标准 将会影响的综合指标： 按产品的同比销售收入 平均产品生命周期 研发费用与销售额的比率 26 构建营销平台 物流业务模型设计 物流人员岗位设计和绩效考核 为变革后的物流网络建立组织结构和综 合kpi绩效考评体系，提供一个公平的工 作环境 物流组织结构 物流人员职责 按物流人员的综合kpi绩效考核指标制 定 物流人员kpi绩效考核制度 将会影响的综合指标： 员工合理化建议采纳率 员工满意程度 员工流动率 退货/换货流程和规定 制定严格可行的退货/换货流程，提高 客户满意度，避免造成华泰的损失 单据格式制定及单据走向 流程各项活动的负责人指定 响应时间限制 将会影响的综合指标： 客户投诉数量 退货率 客户丢失率 仓库管理规定 为保障仓库的高效运作，满足供销与生 产的日常进出货需求，制定仓库管理制 度 仓库日常管理制度(安全制度、卫生保 洁制度、搬运码垛要求) 仓库设施/设备维护制度 盘点/缺损处理/出入库流程 将会影响的综合指标： 存货清点准确率 %收货量与发货量相等 配货中心设计 根据销售网络与供应链的规划和设计要 求，以满足客户服务水准为目标设计配 货中心 配货中心建筑 (位置、方向、建材、架 构)与设备规划(保管、搬运、拣货、分 类) 服务设施规划(空调、安全、通信、办 公) 配货中心区域划分设计(入库区、存货 区、拣货区、出货区、退货区) 将会影响的综合指标： 储运成本与销售额的比率 库房面积使用率 存货模型定义 根据历史销售/存货数据(近两年内)制 定合理适用的经济订货数量、安全库存 及再订货点，以期提高存货周转率 销售量/存货水平分析 存货管理办法(经济订货数量/安全库存 /再订货点) 将会影响的综合指标： 客户需求一次满足率 库存空缺率 补货率 存货周转率 配货/补货流程和规定 制定严格可行的配货/补货流程，缩短 订货提前期，提高订单满足率 单据格式制定及单据走向 流程各项活动的负责人指定 响应时间限制 将会影响的综合指标： %客户投诉数量 客户丢失率 订货频率 供应链业务模型设计 配货中心设计 配货/补货流程和规定 退货/换货流程和规定 仓库管理规定 存货模型定义 物流人员岗位设计和kpi绩效 考核 项目成果 27 构建营销平台 销售与物流规划和设计 细化物流模式设计 根据营销一体化规划和设计，选择符合近期环 境的基准供应链模式 细化设计基准供应链模式的管理规则 细化设计基准供应链模式的资源需求(资金投入 、人员技能、信息技术支持等) 细化销售模式设计 根据营销一体化规划和设计，选择符合近期环 境的基准销售模式 细化设计基准销售模式的管理规则 细化设计基准销售模式的资源需求(资金投入、 人员技能、信息技术支持等) 设计销售和物流业务关联模式 合理考虑协调销售和供应链管理模式 对资源需求进行合并并合理分配 详细表明销售模式和物流模式的关联条件 设计物流业务工作流程 根据选定的供应链模式，设计相关的供应 链业务流程： 对不同区域市场 对分公司和办事处 对不同的销售方式 对不同的产品(考虑新产品推广) 评估物流业务流程自动化依赖程度 设计销售业务工作流程 根据选定的销售模式，设计相关的销售业 务流程： 对不同市场和客户 对分公司和办事处 对不同的销售网点 对不同的产品(包括新产品推广) 评估销售业务流程自动化依赖程度 设计销售业务和物流业务的接口 确保销售业务流程和供应链业务流程的一 致性 明确业务流程相互间的接口管理规则 详细定义业务流程间信息传递内容 设计物流业务相关控制点和表单 设计物流业务流程的控制点和控制方法 分析不同控制点的的业务信息需求 设计物流业务表单 设计销售业务相关控制点和表单 设计销售业务流程的控制点和控制方法 分析不同控制点的的业务信息需求 设计销售业务表单 28 构建营销平台 销售与物流规划和设计 设置销售部门及人员kpi绩效指标和考核办法 分析销售流程的控制点 归纳出关键绩效指标大类 分析每个大类的关键目标 讨论确定考核指标 制定考核办法 设计销售机构的岗位职责 按销售的流程和管理规则定义相关 工作角色 根据组织设计的原则，审定岗位角 色关系 讨论确定岗位职责 制定岗位职责工作说明书 设置物流部门及人员绩效指标和考核办法 分析供应链流程的控制点 归纳出关键绩效指标大类 分析每个大类的关键目标 讨论确定考核指标 制定考核办法 设计物流机构的岗位职责 按供应链的流程和管理规则定义相 关工作角色 根据组织设计的原则，审定岗位角 色关系 讨论确定岗位职责 制定岗位职责工作说明书 29 构建营销平台 销售与物流规划和设计 销售网络规划和设计 根据企业发展策略和分析结果，针对 华泰现状及三年内的发展制定灵活的 销售网络方案(主要会考虑销售网点、 大客户等) 销售网络的级数和分布规划 销售网络设计规则(针对不同客户和 服务水平) 销售网络管理决策规则(针对不同的 竞争区域) 销售网点间的动态关系(合作、冲突 、竞争等)的管理规则 将会影响的综合指标： 按销售渠道的销售收入 同比净资产收益率 价格策略和制定规则 建立合理的价格策略和制定规则，显 现产品和品牌所表现的真正价值，使 目标客户购买能力和企业盈利目标达 到有序的动态平衡 针对不同竞争地位的区域(市场领先 者、跟随者、进入者等)的价格策略和 定价原则 针对不同客户群体和提供的不同品牌 的价格策略和定价原则 针对产品生命周期不同时段的价格策 略和定价原则 价格制定分析模型(成本导向、客户 导向和市场导向等) 将会影响的综合指标： 市场份额提升 经常性折扣占销售额的百分比 销售和供应链分析 问题诊断 市场/客户细分 竞争者分析 可借鉴营销模式分析 影响华泰业务指标的 量化分析 销售与供应链规划和设 计 区域市场划分 客户群体划分 销售网络规划和设计 价格策略和制定规则 供应链整体架构规划 和设计 配货中心的规划 项目成果 配货中心规划 根据华泰各区域市场的销售量和销售 网络架构制定配货中心规划要素，并 以此规划配货中心分布及层次 配货中心规划要素(基础设施、土地 成本、营运能量、配送时间限制、交 通便利性、自然地质条件) 配货中心地点选择及层次架构 将会影响的综合指标： 库存空缺率和补货率 按产品和地区的同比销售收入 储运成本与销售额的比率 库房面积使用率和运输在途时间 供应链整体架构规划和设计 针对前端面向供应商和后端面向客户 的供应链环节进行分析，设计出适用 于华泰现况及未来发展战略的可选方 案 营销通路分析与设计(现有通路分析 、压缩通路的可行性、电子数据交换 、电子商务) 供应商策略(与供应商策略联盟的可 行性、电子数据交换、电子商务) 将会影响的综合指标： 按销售渠道的同比销售收入 应收与流动资产比率 存货周转率和存货投资收益率 订货周期时间 30 建立计划和控制体系 营销计划体系和会计核算规则 营销计划体系 市场预测和销售计划 分销计划 资金计划和预算 会计核算规则 会计科目表 会计业务基础工作规范 销售业务核算 供应链业务核算 项目成果分销计划 生成各级销售组织的分销计划(包括产成 品存货、发交周期、数量、储运方式和费 用、承运商信息等)蓝本： 分销计划各项内容的编制原则； 分销计划与评估模型； 计划编制流程(责任岗位、审批权限、 编制周期)。 将会影响的综合指标： 客户满意度/库存空缺率/补货率 管理费用与销售额比率 存货周转率/库房面积使用率/库存商 品周期/储运成本与销售额比率 资金计划和预算 生成各级销售组织的资金计划(包括商品 库存与周转、应收帐款与客户信用、回款 控制和销售费用预算等)蓝本： 资金计划各项内容的编制原则； 资金计划与评估模型； 计划编制流程(责任岗位、审批权限、 编制周期)。 将会影响的综合指标： 存货周转率/财务费用与销售额比率 应收与流动资产比率/应收帐款平均帐 龄 管理费用与销售额比率 同比净资产回报率 会计科目表 评估、优化会计科目表及相关文件： 服饰公司级会计科目表全集； 会计科目表使用说明； 各级销售组织会计科目表定制指导书 。 将会影响的综合指标： %报告准确率/%报告准时率 报告手工完成的比率 销售业务核算 销售业务(凭证审核、营业收入、客户往 来、销售成本、销售费用的提取与核算、 折扣与削价、税金等)核算的规范化： 适用方法； 使用帐户； 凭证要求； 责任岗位； 审批权限。 将会影响的综合指标： 开出帐单所需平均天数 迟开发票或帐单的销售的% 每个流程周期所需时间 %报告准确率/%报告准时率 会计业务基础工作规范 完善会计业务基础工作规范： 会计职业道德规范； 会计工作交接； 会计核算一般要求； 会计凭证； 会计帐簿。 将会影响的综合指标： %报告准确率/%报告准时率 工作时间信息系统的故障率 市场预测和销售计划 生成销售公司、大区、分公司、办事处、 网点等各级销售组织的市场分析、预测报 告和销售计划书 (包括产品、数量金额、 渠道、配额、费用/成本计划、售后服务等 )蓝本： 各项报告、计划书的编制原则； 范围和方法(市场预测与评估模型)； 编制流程(责任岗位、审批权限和编制 周期等)。 将会影响的综合指标： 客户满意度/库存间平均调库水平 同比市场份额/同比销售收入总额 管理费用与销售额比率/边际收益率 订货周期/内外部订货修改次数 31 建立计划和控制体系 会计核算规则和营销控制体系 会计核算规则 会计科目表 会计业务基础工作规范 销售业务核算 物流业务核算 营销控制体系 报表和表单管理 成本/费用的管理 收入/利润管理 风险和利益管理 内部控制和审计规程 项目成果供应链业务核算 物流业务(凭证审核、入库、供应商往来 、出库、转库、退库、 库存、运输、损 毁处理、费用分摊、保险核算、税金等) 核算的规范化： 适用方法； 使用帐户； 凭证要求； 责任岗位； 审批权限。 将会影响的综合指标： 按时付款率%/透支的次数 每个流程周期所需时间 %报告准确率/%报告准时率 报表和表单管理 生成销售业务与物流业务表单体系的蓝 本，明确表单管理制度： 报表和表单管理原则； 设计修订审批流程； 责任岗位； 使用的范围与流转程序； 保密管理。 将会影响的综合指标： 每个流程周期需要批准的总次数 每个流程周期所需时间 %报告准确率/%报告准时率 报告手工完成的比率 成本/费用管理 销售业务、物流业务相关成本/费用管理 的规范化： 成本/费用的内容； 成本/费用中心设置； 中心的目标责任与控制； 标准与定额制定； 提取、分摊与归集、结转； 奖惩条例。 将会影响的综合指标： 管理费用与销售额比率 财务费用与销售额比率 经营杠杆率 %报告准确率/%报告准时率 风险和利益管理 建立营销体系的风险分析及控制机制： 明确营销体系的风险/利益控制原则 ； 确定风险/利益指标及分析方法，建 立市场定位、渠道(如配货中心、专 卖店、网点)设置与撤销等方面的风 险/利益分析和控制模型。 将会影响的综合指标： 同比净资产回报率 内部控制和审计规程 建立销售业务、物流业务内部控制制度 ： 销售业务控制(计划、定价、合同、 流程与分工、信用与回款、退换货等 环节)； 供应链业务控制(计划、合同、流程 与分工、出入库与移库、盘点与损毁 核批等环节)。 建立与上述业务相关的内部审计制度： 审计原则、适用方法与审计流程； 违规惩戒办法。 将会影响的综合指标： 每个流程周期需要批准的总次数 员工满意程度调查结果 %报告准确率/%报告准时率 收入/利润管理 收入/利润管理的规范化： 投资/收入/利润中心设置； 中心的目标责任与控制； 绩效考核(配额、回款周期等)； 经常性折价的管理； 利润与税金的核算； 利润分配原则与方法； 奖惩条例。 将会影响的综合指标： 同比销售收入总额 同比净资产回报率 同比产品线净利润率 %报告准确率/%报告准时率 32 补充计划和控制体系 营销计划体系和会计核算补充规则 营销计划体系 生产计划 (含原辅料需求计划) 采购计划 促销计划 会计核算补充规则 采购业务核算 运输业务核算 促销业务核算 项目成果采购计划 根据原辅料需求计划，生成原材料、辅料 的采购计划(包括供应商信息、产品、数量 、质量标准、提前期要求、储运方式和费 用、承运商服务等)蓝本： 原辅料采购计划 计划编制流程(责任岗位、审批权限、 编制周期)。 将会影响的综合指标： 库存空缺率/存货周转率 订单频率/修改次数/订货提前期 退货比率/生产次品(料废)率 物料管理 促销计划 生成各级销售组织的促销计划(包括合作 伙伴信息、项目创意说明、项目关联、促 销费用预算、效果评价指标体系和数据采 样要求等)蓝本： 促销计划各项内容的编制原则； 促销计划与评估模型； 计划编制流程(责任岗位、审批权限、 编制周期)。 将会影响的综合指标： 市场份额提升%/促销价值增加 新客户的数量%/销售收入增长率 促销成本预算与实际支出的比较 制作和推出广告宣传计划所需时间 采购业务核算 采购业务(凭证审核、采购、预付款、信 用证业务、供应商往来、退货、索赔、付 款、入库核算、保险核算、税金等)核算的 规范化： 适用方法； 使用帐户； 凭证要求； 责任岗位； 审批权限。 将会影响的综合指标： 按时付款率%/透支的次数 每个流程周期所需时间 %报告准确率/%报告准时率 促销业务核算 促销业务(项目审核与建立、凭证审核、 销售费用归集、效益核算、奖励核算与提 取、税金等)核算的规范化： 适用方法； 使用帐户； 凭证要求； 责任岗位； 审批权限。 将会影响的综合指标： 每个流程周期所需时间 %报告准确率/%报告准时率 运输业务核算 运输业务(凭证审核、预付款、承运商往 来、索赔、付款、成本核算、保险核算、 税金等)核算的规范化： 适用方法； 使用帐户； 凭证要求； 责任岗位； 审批权限。 将会影响的综合指标： 每个流程周期所需时间 %报告准确率/%报告准时率 生产计划 生成公司、生产厂级的主生产计划和物料 需求计划 (包括物料、数量、订货方式等) 蓝本： 主生产计划 原辅料需求计划； 计划编制流程(责任岗位、审批权限、 编制周期)。 将会影响的综合指标： 存货周转率/库存商品的周期 制造周期时间/制造周期的效率 物料管理/边际收益率 生产成本与销售额比率 33 补充计划和控制体系 营销计划体系和会计核算补充规则 报表和表单管理 生成生产、采购、运输、促销业务表单体系管 理制度： 报表和表单管理原则； 设计修订审批流程； 责任岗位； 使用的范围与流转程序； 保密管理。 将会影响的综合指标： 每个流程周期需要批准的总次数 每个流程周期所需时间 %报告准确率/%报告准时率 报告手工完成的比率 成本/费用管理 生产、采购、运输、促销业务相关成本/费用 管理的规范化： 成本/费用的内容； 成本/费用中心设置； 中心的目标责任与控制； 标准与定额制定； 提取、分摊与归集、结转； 奖惩条例。 将会影响的综合指标： 管理费用与销售额比率 财务费用与销售额比率 经营杠杆率 %报告准确率/%报告准时率 风险和利益管理 完善营销体系的风险分析及控制机制： 完善风险/利益指标及分析方法，建立市场 定位、渠道(如配货中心、专卖店、网点) 设置与撤销等方面的风险/利益分析和控制 模型。 建立销售促进风险/利益分析与评估流程。 将会影响的综合指标： 促销成本预算与实际支出的比率 管理费用与销售额比率 内部控制和审计规程 建立采购、运输、促销内部控制制度： 采购、运输业务控制(计划、合同、流程与 分工、清点与损毁核批、索赔、在途物资 、凭证手续等环节)； 促销控制(计划、预算、费用审核、数据采 样、效益分析与评估等)。 建立与上述业务相关的内部审计制度。 将会影响的综合指标： 每个流程周期需要批准的总次数 员工满意程度调查结果 收入/利润管理 收入/利润管理的进一步规范化： 投资/收入/利润中心调整； 调整中心的目标责任与控制； 完善绩效考核指标； 完善奖惩条例。 将会影响的综合指标： 同比销售收入总额 同比净资产回报率 同比产品线净利润率 %报告准确率/%报告准时率 营销补充控制体系 报表和表单管理 成本/费用管理 收入/利润管理 风险和利益管理 内部控制和审计规程 项目成果 34 营销体系扩展规划和设计 营销体系扩展规划和设计项目注重企业市场机制的提升， 规划和设计企业的品牌策略和产品策略 生产公司 销售办事处 销售分公司 扩展企业策略高度 和应变能力 建立全面充分的品 牌和相应的产品规 划 提供明确的指导思 想指导市场宣传和 产品研发 目标 核心体系 供应链规划和设 计 营销体系的规划和设计 扩展体系 销售网络规划和设计 企业内部分析 市场分析 竞争分析 制定价格 品牌设计和维护 产品结构设计 产品线规划 持续的 完善和 调整 扩展阶段 (2 个月) 产品策略 价格策略 品牌策略 35 营销体系扩展规划和设计 品牌规划和产品规划 品牌规划 品牌策略和设计是华泰产品战略的 主要课题，企业必需对品牌的建设 投入资金，以建立公司的品牌威力 。 品牌结构分析和定义 品牌使用者决策分析 品牌定位决策(针对不同竞争地域 ，品牌建立、维护和推广等的指导 规则) 品牌间的动态关系(合作、冲突、 竞争等)的管理规则 将会影响的综合指标： 市场份额提升% 同比销售收入 客户丢失率% 产品规划 产品是企业营销组合中的最重要因 数，制定合理的产品策略，可以使 企业增加产品的附加价值，提供市 场所需、消费者所爱 产品结构分析 产品管理规则和分析方法(需求门 类、产品门类、产品种类、产品线 、产品类型和产品品目) 产品组合决策分析 产品线扩展和削减分析方法 将会影响的综合指标： 市场份额提升 按产品的销售收入 %产品占80%的收入(利润) 品牌规划 品牌策略 品牌设计和维护方 法与规则 产品规划 产品策略 产品结构设计方法 和规则 产品线规划方法和 规则 项目成果 36 营销体系扩展规划和设计 策略规划 制定华泰的品牌策略 总结不同品牌运作方式的优缺点 分析华泰品牌运作得失 归纳近期华泰品牌运作模式和未来发展 的可能方向 完善营销网络一体化设计 分析前期企业变革带来的企业整体形象 变化 前期规划和设计项目总结 调整和优化营销一体化设计 制定华泰的产品策略 配合品牌策略，总结不同产品模式的优 缺点 分析华泰产品现状以及和现有品牌的关 系 归纳近期华泰产品运作模式和未来发展 的可能方向 37 扩张营销能力 营销能力离不开市场机制，通过品牌运作和产品线优化提升华泰的市场竞争能力 生产公司 销售分公司1 . 加强华泰的品牌运 作和优化产品结构 提升营销体系的竞 争力 提升市场份额 目标 营销能力发展 : : 建立营销能力 销售 管理 价格 管理 配货/ 补货 管理 存货 管理 岗位设计 绩效考核 扩张营销能力 公共 宣传 新产 品推 广 广告 市场 调研 产品 研发 新产品 试销生产 持续的 完善和 调整 退货/ 换货 管理 知识管理 加强营销能力 客户 服务 客户 关系 管理 销售 促进 采购 供应商 管理 岗位设计 绩效考核 运输 管理 薪资体系 组织规划 人事档案 培训 扩展阶段 ( 个月) 网点 管理 仓库 管理 专卖店 管理 配货中 心管理 38 扩张营销能力 品牌运作 广告操作管理 广告操作管理主要是针对华泰的营销策 略，通过科学的分析方法和完善管理规则 ，使有效的广告投入，最大程度提升市场 份额 广告目标设定流程 广告预算和考核规则 媒体/广告商评选标准 相关人员岗位设计和kpi绩效考核 将会影响的综合指标： 市场份额提升 广告促销总成本与销售额的比率 推出和制作广告宣传计划所需时间 公共宣传流程 公共宣传是品牌推广的关键方式，华泰 不仅要建设性地与顾客、供应商和经销商 建立关系，还要与大量感兴趣的公众建立 关系 公共宣传方式分析 公共宣传指导规则 公共宣传信息收集及考核方法 相关人员岗位设计和绩效考核 将会影响的综合指标： 市场份额提升% 新客户的数量 %会推荐华泰作为工作地方 市场调研管理 市场调研管理会制定系统地设计、收集 、分析和提供数据资料以及和华泰所面临 的特定营销状况有关的调查研究结果的流 程和制度 市场调研方式分析 专业营销调研机构评选标准 一般营销调研的流程定义和执行规则确 定问题研究目标、制定调研计划、收集信 息、分析信息和提出结论 相关人员岗位设计和kpi绩效考核 将会影响的综合指标： 滞(畅)销品% 投资满足收益率的要求% 报告准确率% 品牌运作 公共宣传流程 广告操作管理 市场调研管理