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1document number 中信银行培训体系规划项目建议书 凯洛格（北京）管理咨询公司 北京, 2008-3 2document number 该项目建议书基于我们对中信银行需求提出的初步设想。这些初步设想是基于对中信银行有限的了 解上，远不是凯洛格的最终结论。我们认为，要提出既有前瞻性，又切合中信银行实际的管理咨询方案， 需要： （1）深入广泛的内部访谈； （2）具体情况的详细分析； （3）客户、顾问间的充分沟通； （4）基于事实的数据分析； （5）过去经验的充分参照； （6）管理工具的创造性运用； （7）切实可行的评价建议。 但这些初步判断和设想是我们项目开始的分析起点，在进行上述工作的过程中，我们会不断检验和 修正，最终形成适合中信银行的咨询方案。 重要说明 3document number 目录 i.项目背景 ii.中信银行培训中心战略规划 iii. 中信银行培训体系建设 iv. 中信银行培训体系三年规划 v. 项目组织、项目周期与项目报价 附录：keylogic 简介 4document number i. 项目背景 5document number 面临机遇与挑战，为实现业务战略转型和建设现代化商业银行的战略目标， 中信银行各方面能力的全面提升成了当务之急 中信银行发展战略 机遇挑战 2007年4月同时在沪港两地上市 与西班牙对外银行的战略性合作 经济、金融和监管环境的变化 金融业全面开放，中外资商业银行的激烈竞争 加强对宏观经济和调控措施的前瞻性研究分析 巩固公司业务、国际业务和资金业务优势 快速发展零售业务 全面提升风险管理水平 开拓中间类业务 加快新建分支行工作步骤，在其他新领域探索新机会 提升股东价值，加深战投合作 对组织能力提升的要求 全面的风险管理能力 零售业务的服务与产品创新能力 中间类业务的创新能力 应对快速变化，引领企业发展变革的领导能力 6document number 作为人才培养和队伍建设的保障，中信银行的培训工作经历了两个发展阶段 。下一步，如何进一步发挥培训在组织能力提升、以及战略推动上的作用， 是我们亟需考虑的问题 第二阶段 （20042008） 第二阶段工作重心: 完善培训制度，搭建管理体系 e-learning平台搭建及使用 培养核心人才，推动全员培训 培训得到中高层核心人员的认 可 第三阶段 （2008） 第三阶段展望与规划： 建立专业化培训管理体系 建立以组织能力提升为导向、 基于岗位能力提升、与员工职 业发展相结合的系统培训体系 引入学习管理系统 第一阶段工作描述: 从人力资源部下的培训岗位到 专门设置培训处，再到2003 年成立培训部，中信银行的培 训工作初步得到了发展，但未 成规模 第一阶段 （19872004） 初步发展、成效初现构建体系、实现飞跃积蓄能量、显著提升 培训关键词 培训对组织 的影响 应急 人才培养 队伍建设 个体能力有效提升组织能力提升 7document number 因此，建设中信银行培训中心是保持企业持久竞争力的必然 内部战略需求 外部市场环境 传统培训短板 自己的培训中心 中信银行应当建设 传统培训体系难以支撑内外部环境对企业能力提升 提出的需求 市场竞争加剧: 通过打造一流员工队伍应对市场竞争 竞争对手发展: 外资银行完备培训体系对人才的吸引 加固公司业务、重点开拓零售业务的战略转型: 全 员能力提升 持续快速发展：国际化、战略性眼光的领导者 重组上市契机：全新管理制度对人员能力的需求 8document number ii. 中信银行培训中心战略规划 9document number 培训部门的发展趋势是独立于hr部门，并逐渐发展成为企业大学的形 式，中信银行现处于独立的培训中心阶段 10document number 培训中心（企业大学）可分培训内容和服务对象两个维度进行模式定 位 一个高级金融人才的成长往往需要较长的时间 来锻造，因此花旗银行的培训体系致力于为员 工制定系统而长期的培训与成长计划。从普通 新员工的导入、管理培训生的定制化培训、到 针对骨干和精英员工的“人才库”计划等，实施 从业务到领导力的全程跟踪培训。 基于银行业的特点以及中信银行现阶段战略 ，我们认为中信银行培训中心的定位应主要 面向内部员工，并同时进行针对中高级管理 层的领导力培训以及针对中基层员工的业务 培训，也就是类似于“花旗模式”。 花旗模式中信模式 11document number 中信银行培训中心“两步走”发展战略，短期为培训中心阶段，长期为企业 大学阶段，两个阶段分别有不同的战略目标和功能定位 12document number 基于对中信银行发展战略的分析，未来中信银行培训中心的愿景、使命以及 战略角色如下 愿景 使命 成为中外资商业银行业中一流的培训中心 为中信银行培养国内一流的员工 传播企业文化 支撑企业战略目标 企业能力提升的“灌能引擎” 企业文化传播的“牧师” 企业创新与变革的“促动师” 战略角色 13document number iii. 中信银行培训体系建设 iii-1 建设目标 iii-2 组织结构 iii-3 课程体系 iii-4 讲师体系 iii-5 评估体系 iii-6 学习管理系统（lms) iii-7 管理制度 iii-8 硬件设施 14document number 基于中信银行培训体系现状，我们将重点进行课程体系、讲师体系、评估体 系、学习管理系统和管理制度五个模块的规划 建设基于能力模型，分层分类的课程体系 重点开发公司业务、私人业务、风险管理这三个条线的课 程 形成由内部兼 / 专职讲师与外部讲师构成的讲师队伍 内部讲师将分为总行讲师与分行讲师 明确不同类别讲师的授课对象与岗位责任 进一步完善信息系统的功能，使得中信银行的e-learning 系统逐渐升级为学习管理系统 完善评估体系，使得中信银行培训能够针对不同课程采取 相应的评估方法 学习管理系统评估体系 讲师体系 课程体系 模块建设目标培训体系模块 战略 规划 管理制度 加强制度建设，为培训体系的完善提供制度保障 iii-1. 建设目标 15document number 到2010年，中信银行培训中心将在以下六个层面实现对企业发展战略的支撑 categoryindicatorstandardbenchmark 价值层面 支持变革 有效传播中信银行变革理念、变革措施（对员工课程传播覆盖率100%）； 对变革过程中足够的培训与推动 ge、摩托罗拉 企业文化传播传播中信银行品牌价值和行为习惯ge 客户层面 员工培养、 改善员工满意度 员工培训覆盖率100%；平均每人7人天/年；短期100%员工满足基本岗位胜 任力需求；中长期50%以上员工达到岗位胜任力中级以上水平。 toyota、 caterpillar 内部运营层 面 课程体系 3年内自身开发课程比例达到40%；高层每人每年至少参与一次行动学习 项目；中层中30%的人每年参加至少一次行动学习项目；员工e-learning培 训课程占总课程数量的30% 花旗银行、ge、壳牌 评估体系 员工训后推动计划评估覆盖率达到20%；adc评估覆盖率达到20% caterpillar（员工 能力评估） 培训管理体系 讲师管理（选用育评升）体系完善；实施管理（训前、训中、训后）体系 完善；课程管理体系完善（课程的开发管理、淘汰；课程安排）结构完 整、流程清晰、绩效导向明确、符合中信银行需求 intel（课程评估体系） 培训品牌营销 将培训中心的品牌和文化与培训中心员工、讲师行为与课程紧密结合。内 刊、课程设计、讲师推广有统一的品牌营销模式。覆盖率100% 摩托罗拉、hp 团队学习与 发展层面 讲师体系 内部专职讲师比例达到员工人数的2%以上，内部兼职讲师达员工人数比例 的1%以上；外部讲师库人数达到员工人数的6%以上 ge: ceo年授课8次 讲师及培训管理人员 培训发展 内部讲师每人接受外部培训达8人天/年；设计更好的内部讲师职业发展通道中国移动、麦当劳 外部资源利用 与国内3家以上的前10名学府形成合作关系；与35家国内著名银行业培训 企业形成合作关系 中国移动、一汽-丰田 案例分享与积累 每年积累与分享新案例（内部）达到360件以上 海尔 信息系统e-learning/lcms e-learning平台培训人次数达到51000人天/年；培训管理信息化程度达70% ；内部管理达到无纸化操作 gm、汇丰银行 财务经费 培训经费投入 硬件设施投入 员工培训经费投入比例占员工工资总额的5%；硬件投入达到国内一流水平 在华外企培训费用平 均占员工工资总额5% a b c d e f iii-1. 建设目标 16document number 培训中心内部组织结构图 财务科 培训中心主任 培训规划科 教学管理科 项目管理科 评估中心 培训中心副总 课程开发科 信息科 iii-2. 组织结构 17document number 在机构组织形式上，培训中心内部各科室都有明确的分工 培训中心 规划、计划培训规划科 财务管理财务科 信息系统信息科 课程管理课程开发科 讲师管理教学管理科 项目管理项目管理科 adc评估中心 培训规划、年度计划的制定 培训年度预算的制定 培训资金管理 培训预算经费控制 软硬件供应商的选择 e-learning等软件实施与服务 课程体系的制定 重要课程的开发与管理 培训案例的收集与整理 内部讲师的认证培训 讲师激励管理 外部讲师资源管理 培训实施管理 高层行动学习管理 内部咨询项目管理 外部合作培训项目管理 领导力测评 内部员工能力测评 基本职能 iii-2. 组织结构 18document number 培训中心 总行其他业务部门 培训管理人员 分支行培训管理人员 培训对象 核心人才、后备干部、 新员工、内部讲师、 分支行开业培训 部门内部员工分支行公司员工 课程体系 及培训实施 规划及体系搭建， 组织标准化课程实施 完善个人培训档案， 提出培训需求 在全行培训规划基础上 制订个性化培训计划， 并组织实施 课程开发 制订课程开发评价体系， 规划及组织必修课程开发 参与所在专业必修课程开发 参与必修课程开发， 并自主组织选修课程开发 课程外购 对支行管理干部及以上人员 课程统一组织外购 对分支行一般员工课程 进行外购 师资管理选拔、培养、认证总行讲师参与总行讲师认证选拔、培养、认证分支行讲师 培训计划管理 全行培训计划制定 与执行考核 部门培训计划制定与执行分支行培训计划制定与执行 预算管理 制订全行培训预算，细分 总分支行三级培训预算 制订分支行培训预算 培训中心与各业务部门及分支行的培训管理人员在中信银行的各级培 训中各司其职 培训管理主体 培训实施范畴 iii-2. 组织结构 19document number 课程体系搭建总体分为，岗位族划分、能力建模、课程设计以及课程 体系建立四个步骤 iii-3. 课程体系 体系建立 课程库课程体系 专业类课程 管理类课程 课程分类 课程分级 课程获取 通用类课程（新员工入职） 学习地图 + 课程属性 课程形式 讲师来源 课程来源 课程与能力对应 整合内外学习资源 设计学习活动 能力建模课程设计 业务流程分解法 能力识别 能力分类 专业技能职位素质 能力库 能力分级 入门标准卓越 专家小组法 专业通道管理通道 岗位族划分 岗位库 明晰 组织结构 描述岗位 工作任务 划分 岗位族 abcd c级b级a级 专业c级管理c级 专业b级管理b级 专业a级管理a级 20document number 基于课程体系的要求，进行岗位族划分，并推导出各岗位族对应的能 力模型 公司业务条线 公司 业务部 贸易 金融部 同业 机构部 私人业务条线 私人业 务部 信用卡 中心 风险管理条线 风险 管理部 信贷 审批部 资产 保全部 支持条线 清算结 算部 计划 财务部 信息科 技部 战略管 理部 稽核部 人力资 源部 各岗位族 能力模型 能力模型推导 核心业务条线 基金托 管部 投行部 资金与金融市场 条线 资金部 示例 a. 岗位族划分iii-3. 课程体系 21document number 我们将从客户经理的业务流程出发，以岗位职责作为补充，构建以 skill为核心的能力模型 形成能力模型业务流程梳理岗位职责补充关键词提炼 客户经理业务 流程梳理 梳理客户经理业务 的关键环节和步骤 从业务流程出发梳理 sub-skill关键词 跨部门职责补充 岗位职责补充 managerial sub-skill sub-skill关键词提炼 形成sub-skill库 sub-skill归纳成skill 分类 形成能力模型skill 库 skill分级描述 skill 归纳成 competence 提炼业务流程中的 sub-skill 提炼职责中的 managerial sub-skill sub-skill库skill分级和能力模型 b. 能力建模iii-3. 课程体系 22document number 根据应用水平的区别，采用行为化描述对技能进行分级 技能知识应用 以“提供解决方案”的技能为例 入门：达到岗位所要求的基本技能 对金融产品知识基本了解，能够为客户提供初步 的解决方案 标准：较好的掌握知识内容并能针对性分析、 判断，快速处理问题 熟悉金融产品和服务，能够对客户进行风险评估 和价值评估，并根据客户需求提供有效的解决方 案 卓越：能够对知识内容综合运用，把握全局、 控制风险、触类旁通，创新解难 能够有创造性地为客户量身定制个性化的金融解 决方案，为客户创造更多价值，并有效控制风险 示例 b. 能力建模iii-3. 课程体系 23document number 通过问卷调研和统计，综合对客户经理上级的访谈，可得出各层级客 户经理的能力标准模型 入门 标准 卓越 示例 b. 能力建模iii-3. 课程体系 24document number 从能力模型的分级能力出发，确定对应课程的目标、属性、要点，通 过sub-skill补充和完善课程的主要内容，撰写课程大纲；充分实现能 力和课程的对应 competenceskillsub-skill 营销市场市场调研与分析 竞争对手信息 行业总体信息 产品及服务信息 目标客户市场需求调研与分析 区域市场需求与客户产品规划 销售客户关系维护 客户关系维护 大客户公关 谈判技巧谈判策略与技巧 skill分级内容课程 市场 调研 与分 析 初级了解并掌握市场数据收集要点，但还不能 承担独立承担市场调研与分析工作 中级 能主动搜集当地市场容量、价格、占有率 、竞争对手，市场当中客户具体的问题情 况，并进行初步分析 市场信息 搜集与整理 基础 高级 能够制定市场数据收集纲要，对市场数据 有能力进一步分析，总结规律，提出问题 解决思路 市场调研 与分析 sub-skill 出发 对应课程主要内容 能力分级确定课程目标 能力分级确定课程属性 能力分级确定课程要点 课程大纲 示例 c. 课程设计iii-3. 课程体系 25document number 课程按照能力要求和课程目标不同分为不同级别 接触客户礼貌得体，电话、书函、面对 面沟通畅通有效，能够赢得客户的初步 信任 具有客户关系维护意识，主动通过各种 方式与客户建立良好合作关系，重视迎 合客户需求 在维护客情关系的基础上，能够了解客 户实际需求重点和对我方的期望，能够 通过努力提供包括合适的产品方案和增 值服务等各种方式来提高客户满意度， 建立长期稳定关系 客户关系维护基础 mot 客户关系维护策略 客户关系维护能力 专业技能 初 级 中 级 高 级 c级课 b级课 a级课 13分 35分 57分 示例 c. 课程设计iii-3. 课程体系 26document number 对应不同序列、不同级别的能力要求，规划课程时应分别对应。由此 ，课程可划分为pa/pb/pc,ma/mb/mc与d共7种类别 专业类课程 （p类课） 管理类课程 （m类课） 课程级别 a级课 b级课 c级课 pa pb pc ma mb mc d级课 d类基础课程 a级课： 从优秀到卓越。 one on one, 个性化培训计划，针对个性化需求， 以外派学习、行动学习的形式为主。 b级课： 岗位核心能力塑造与提升。 运用基本能力，解决复杂问题的实践， 以课堂直教、内部经验研讨、对外交流（论坛、 研讨会等）、外部专业知识培训班的形式为主。 c级课： 业务基础能力基础塑造。 掌握完成岗位工作所需的基本能力； 以课堂直教方式为主 d级课： 普及、通用课程。 掌握普及类、通用类知识； e-learning自学、认证考试的方式确定学习成果。 d. 体系建立iii-3. 课程体系 27document number 专业类课程根据岗位族不同进行设置，管理类课程可共用，结合d类基础课 程，共同构成中信银行的课程体系 a级课程 b级课程 c级课程 岗位族2 专业课程 pa2 pb2 pc2 ma课程库 pa1 pb1 pc1 岗位族1岗位族3 专业课程 pa3 pb3 pc3 岗位族4 专业课程 pa4 pb4 pc4 岗位族n 专业课程 pan pbn pcn ma mb mc mb课程库 mc课程库 p1课程库p2课程库p3课程库p4课程库pn课程库 d类 通用基础课程 专业课程 管理课程 中信银行 课程体系 d. 体系建立iii-3. 课程体系 28document number 课程体系与职业生涯相结合，形成客户经理的学习地图 能力 经验 业绩 客户经理 晋级标准 客户经理岗位学习地图 常规项目 接班人项目 管理培训生项目 特殊项目 骨干员工 中级客户经理 资深客户经理 首席客户经理 初级管理层 新员工 见习助理 高级客户经理 其他特殊项目 中级管理层 通用类课程（新员工培训） 专业到管理级课程 专业中级课程 专业高级课程 专业资深级课程 专业首席级课程 管理初级课程 管理中级课程 示例 d. 体系建立iii-3. 课程体系 29document number 讲师体系的构建将立足于课程体系，有针对性地选拔内外部讲师，提 升内部讲师的专业能力（包括授课能力、课程开发能力等），并形成 固化的制度 iii-4. 讲师体系建设 讲师管理制度构建 内部讲师选拔、认证流程及 制度的制定 内部讲师管理与激励办法的 制定 外部讲师选拔及认证制度的 制定 讲师课程开发能力提升 课程开发流程/标准模板/方 法论的建立 课程开发（包括讲师讲义、 讲师手册、学员手册、案例 集等） 内部讲师的选拨、培养及认 证 外部讲师的选拔及认证 讲师队伍建设 30document number 内部讲师体系的建立分为胜任力模型构建、选拔、培养与认证以及管 理四个步骤 胜任力模型选拔培养与认证 自测评估 管理 针对内部讲师的不 同级别（初级/中 级/高级），设计 胜任力模型 专业能力 授课能力 课程开发能力 胜任力三要素 讲师胜任力评估 初级课程 中高级课程 结构化面试 ppt试讲 成立 评审委员会 资格初审 各级别讲师认证 明确定位 管理归属 考核与激励 应用管理 确定内部 讲师需求 iii-4. 讲师体系建设 31document number 其中，需要着重关注内部讲师的应用及发展问题，我们为此规划了三 个发展阶段，逐步实现讲师能力的提升 角色定位具备能力 提升办法 内部讲师 课程授权讲师 内部咨询师 l 呈现和授 课能力 l 课程开发 能力 l 综合咨询 能力 l 培训课程 l 资源支撑 （为讲师提 供资源、工 具支撑） l 行动学习 （组织成立 内部咨询项 目组） 讲师认证 及授课 阶段描述 课程升级 及开发 内部咨询及 知识管理 第一阶段 第二阶段 第三阶段 iii-4. 讲师体系建设 32document number 对外部讲师从选出标准及流程上进行规范，以实现更为有效的管控 外部讲师授课范围与选聘标准参考维度外部讲师选聘流程 外部讲师授课范围 管理类 行业基本知识类 行业最新动态类 外部讲师选聘标准参考维度 本课程授课经验 行业经验 专业背景 教育程度 授课技术 受训单位管理学院培训机构与讲师 培训申请 讲师选择 判断 讲师推荐发布招标书 试讲与试听 初选及 背景调查 n 淘汰并记录 培训授课淘汰并记录 ny 效果反馈 建档入库 综合评价 iii-4. 讲师体系建设 33document number 并形成中信银行内外部讲师管理制度 中信银行内外部讲师管理制度 目录 第一章 总则 第二章 内部讲师界定和管理归属 第三章 内部讲师的选聘、晋级与认证 第四章 内部讲师的激励与管控 第五章 外部讲师（供应商）管理 第六章 附则 附录 iii-4. 讲师体系建设 34document number 培训评估体系不仅为岗位资格认证提供了能力依据，而且也实现了对 培训效果的评估，以对培训课程或项目做进一步的改进 找出培训的不足，归纳出教训，以便 改进以后的培训 培训评估体系 确定受训人知识技术能力的提高或行 为表现的改变是否直接来自培训本身为岗位资格认证提供能力依据 发现新的培训需要，为下一轮培训提 供重要依据确定培训的费用效益 为管理者决策提供所需信息 对培训效果进行正确合理的判断，以便了 解某一项目是否达到原定的目标和要求 1 2 3 4 5 6 7 iii-5. 评估体系建设 35document number 对课程或项目效果的评估，应考虑课程之间的差异，对于不同类型的 课程采用不同的评估方式 通用类课程，如银行核心价值 观和职业素养等 培训结束时通过撰写学习心得的形式进行评估 管理能力类或转变态度类课程 ，如销售管理、团队合作等 培训结束三个月后通过ac*进行评估 年度培训结束后，根据个人业绩考核结果 和过程评估结果，撰写个人培训提升报告 专业技能类课程，如销售技巧 、服务提升等课程 培训结束半年或一年后通过训后推动计划进行 评估 d m p 专业知识类课程，如公司银行 新产品等课程 培训结束后进行闭卷考试 *ac: assessment center，评价中心 iii-5. 评估体系建设 36document number 评估体系的最终建立以培训评估管理手册为标志 iii-5. 评估体系建设 37document number e-learning应用成熟度模型 关 键 第一阶段 第二阶段 第三阶段 第四阶段 第五阶段 学 习 动 机 驱 动 管 理 技 术 电化教育系统 网络培训系统 学习管理系统 人才管理系统 商业智能系统 实现网络化学习 实现跟踪与测评 实现能力模型连接 实现人才系统连接 支持混合学习 实现企业系统连接 无或简单管理 培训部门 降低培训成本 视频课件学习 提升培训效果 培训部门 人力资源/培训部门 学习与发展部 企业战略部门 e-learning管理 全面的培训管理 全面的人才管理 智能数据分析 产业标准课件 整合非正式学习 嵌入式学习 能力技能提升 促进职业发展 达成学习型组织 iii-6. 学习管理系统建设 38document number 通过评估和分析中信银行e-learning 应用的外部环境以及学习管理系 统使用现状，确定中信银行e-learning成熟度 38document number iii-6. 学习管理系统建设 39document number 数据层 为了支撑培训体系的管理和运营，中信银行培训中心应建立一流的学习信息 管理系统 岗位库能力库课件库数据库 扩展层 lmslcmsvckm 管理系统 战略客户 管理系统 客户评级 系统 管理会计 系统 知识 讲师 课件 协作 交流 社区 讨论 知识 检索 在线 学习 数据 接口 中信银行门户 系统 管理员 总行 员工 分支行 员工 iii-6. 学习管理系统建设 40document number 以下四大层面管理制度的建设，是中信银行培训体系有效运作的保障 中信银行培训体系 参与培训的主体层面培训内容层面 业务支撑层面：档案管理制度、设备设施管理制度 培训业务流程层面 课程管理制度* 计划管理与需求调研制度* 培训预算管理制度* 培训组织管理制度* 培训评估管理制度 讲师管理制度* 学员管理制度 供应商管理制度 * 2008年亟需建设或优化的制度 iii-7. 管理制度建设 41document number 企业大学的建设实践 平安集团斥资4.5亿元，耗时三年建 成，占地20万平方米，建筑面积达 7.8万平方米 ge-“克劳顿维尔村” 建于于1956年，占地面积52英亩，位于哈得孙河流域 一个叫做“哈得孙上的克罗顿”的地方，能容纳约150名 学员住宿 平安金融培训学院 华为大学位于深圳，是 一个系列建筑群，总占 地面积27.5万平米，分 为教学区和生活住宿区 ，教学区占地面积15.5 万平方米 华为大学 iii-8. 硬件设施建设 42document number 中信银行培训中心基建实体的功能设施建议 教室 （总部）礼堂 会议室 活动室 宿舍 食堂 活动场地 图书室 基建实体 功能设施 iii-8. 硬件设施建设 43document number 硬件建设预算建模可采用以下四个步骤 示例 iii-8. 硬件设施建设 44document number iv. 中信银行培训体系三年规划 45document number 我们建议中信银行按照如下步骤实施未来三年的培训体系建设 课程体系 讲师体系 lms 管理制度 体系建立 2008年 n选拔培养总行内部兼职讲师8名 n选拔培养总行内部专职讲师5名 n选拔培养分支行内部兼职讲师30名 n签订优异外部讲师40名 n培训中心新组织结构的建立 n三大重点业务条线课程体系规划， 制定员工学习地图 n开发5门私人业务条线内部课程 n建立计划管理与需求调研制度 n建立培训预算管理制度 n建立培训组织管理制度 n建立课程管理制度 n建立讲师管理制度 n添购e-learning课程18门 n推广e-learning 快速提升 2009年 n围绕三大核心业务线条自主开发 30门课程 n 建立与高校、著名机构的培训合 作关系 n选拔培养总行内部兼职讲师8名 n选拔培养总行内部专职讲师5名 n选拔培养分支行内部兼职讲师40名 n签订优异外部讲师40 n添购e-learning课程27门 n将e-learning升级为学习管理系统 目标达成 2010年 n自主开发60门课程 n开发5门品牌课程，展开对外营销 n优化更新课程 n添购e-learning课程36门 n选拔培养总行内部兼职讲师7名 n选拔培养分支行内部兼职讲师50名 n签订优异外部讲师40 评估体系 n建立评价中心 n完成中高级管理层的领导力评 估，制定定制化学习计划 n全面实施培训评估 n对于重点培训项目做到三级 评估 n建立供应商管理制度 n建立培训评估管理制度 n建立学员管理制度 n建立档案管理制度 n建立培训设备设施管理制度 n各项制度根据运营情况进行动 态修正 硬件设施 n制定硬件设施筹建计划 n培训基地建成 46document number 中信银行培训体系建设项目进度表 注：因缺少硬件建设相关信息，实施计划中暂时没有考虑硬件建设的内容 47document number 在项目过程中，中信银行相关人员的全力支持将对项目成功起着关键的作用 需要支持的方面 确定有力的项目经理和 团队成员，并给与他们 足够的权力和时间分配 观察/监督项目的整个 进程 直接关心项目建议的实 施工作 具体细节 保证划拨足够的时间/资源使得项目经理/团队成员能够参与项目工作，并有权 威完成必要的工作 -前期：具有威信和沟通能力，能在很短时间内具体协调、安排相当数量管理 层及业务层访谈的人员，并获得项目分析所需的内部数据 -中后期：关键部门具体负责相关事务的人员参与到开发中，使他们在工作的 过程中为接手将来的工作奠定基础 -帮助获取项目进展所需其它中信银行资源，例如：使用必要的办公设施、设 备等 抽出时间帮助设立项目小组的方向 对于项目成果进行评估，给出意见 确保主要项目汇报会议能够到场 就建议的方案做出明确的决定，并在实施过程中产生影响 鼓励中信银行的参与人员把项目成果积极的吸收和消化 48document number 预计项目工作时间为12周 周 项 目 进 度 12345678 项目 1、访谈、调研 2、课程体系建设 3、讲师体系建设 4、评估体系建设 5、lms建设 6、培训管理制度建设 7、硬件建设 9101112 49document number 附录： keylogic 简介 50document number 从香港、北京到波士顿，凯洛格保持着一体化的运营 keylogic &consultants (bei jing) keyact &et (hong kong) keylogic &college (hong kong/ beijing) keylogic&capital (hong kong) guangzhou office shanghai office(筹) beijing office boston office 51document number 我们致力于打造“灌能引擎”，推动客户迈向卓越经营 构建体系 1 内容开发 4 人才发展 3 系统实施 2 52document number 在客户方面，我们坚守“灯塔策略” 53document number 在运营方面，我们秉承“专业主义” 专业 形象 专业 能力 专业 精神 创建成就专业人士的专业公司 54document number 我们的咨询服务体系是矩阵式的，这样可以能够针对客户的行业特点，迅 速把特定领域所需的专业知识整合起来 咨询团队咨询团队咨询团队咨询团队 咨询团队咨询团队咨询团队咨询团队 咨询团队咨询团队咨询团队咨询团队 凯洛格学院 能力战略中心 企业大学中心 凯行领导力加速 中心 lms