顺特电气咨询项目建议书.ppt

明确营销策略，改进营销体系，支持顺 特电气有限公司实现更新的腾飞 项目建议书 中国，顺德 2013年12月20日 咨询服务合同附件一 1bjs-90503-043-02-01-c 内容页码 a. 项目背景3 b. 项目目标、具体内容和方法7 c.项目组织和咨询顾问简历24 d.项目预算35 e.罗兰贝格在中国的经验38 this document was created for the exclusive use of our clients. it is not complete unless supported by the underlying detailed analysis and oral presentation. it must not be passed on to third parties except with the explicit prior consent of roland berger & partners. 2bjs-90503-043-02-01-c a.项目背景 bjs-90503-043-02-01-c 顺特电气以干式变压器起家，是目前世界上最大的“干变”生产基地 顺特电气介绍 顺特电气始建立于1988年 起初，从德国引进先进的技术和设备，进入当时国内尚为空白的 干式变压器制造领域 目前，已成为世界干式变压器行业的翘楚 更是国内外著名的输配电设备成套供应商 顺特电气专业制造的主要产品包括以下五大类 干式变压器 箱式变压器 干式电抗器 开关成套器 电力电子成套设备 经国家科委认定，被授予“国 家高新技术企业”称号 从1992年起干式变压器的国内 市场占有率一直位居全国第一 2002年干式变压器产销量已超 过450万kva 4bjs-90503-043-02-01-c 顺特电气志在今后几年里继续发挥特长，进一步发展核心产品，开创配电 设备市场新局面 2加快企业产业结构调整，促进企业组织结构优化，实现可持续发展 1坚持以市场为导向，以技术进步为支撑 4 顺特电气计划用三年时间将销售额从2003年的10亿人民币增加到 2006年的18.5亿人民币 3 在2010年将顺特电气建设成为220kv及以下高中低压城网电气成套系 统设备的研究、开发和制造的大型重点骨干企业 建立一流企业 创世界名牌 成为国际一流的域网电气 设备综合供应商 5bjs-90503-043-02-01-c 顺特电气愿与罗兰贝格联手共创美好的未来 顺特电气制定了远大的发展目标罗兰贝格愿意与顺特电气开展合作 顺特电气针对其五类主要产品都制定了雄 心勃勃的增长计划（2003年到2006年） 干式变压器从6.22亿到9.0亿，年增长 13% 干式电抗器接地成套产品：从0.75亿 到2.0亿，年增长38.7% 欧变、美变产品：从2.5亿到4.0亿， 年增长17% 开关成套设备：从0.43亿到3.0亿，年 增长90% 电力电子成套设备：从0.1亿到0.5亿 ，年增长71% 顺特电气需要建立一个能够支持多种产品 同时进行有效营销的营销体系以协助达到 其发展目标 顺特电气（集团）有限责任公司有意邀请 罗兰贝格就营销策略、营销体系和营销 管理体系的设计等课题进行合作 罗兰贝格公司也非常愿意运用自身专业 化、系统化的工作方法和工具以及在世界 及中国电气行业领域和营销领域的丰富经 验与顺特电气一起进行上述课题的合作 罗兰贝格公司也将支持顺特电气在营销 体系的建设、管理和控制等领域迅速取得 突破，达到其战略目标并为培养长远的总 体营销竞争力奠定基础，从而在市场上获 得更大的发展 罗兰贝格公司更希望能够与顺特电气建 立起长期的合作关系 6bjs-90503-043-02-01-c b.项目目标、具体内容和方法 bjs-90503-043-02-01-c 本项目的目标是制定销售策略，改进营销体系，协助顺特电气在2006年实 现销售额18.5亿元 (1/2) 具 体 任 务 对中国电气市场和细分市场的未来发展和变化进行系统的分析，并对市场竞争特点进行判断，确定 外部市场的发展对营销体系的影响和要求 分析客户需求，根据特点，对客户进行分类及优先排序，确定重点客户 分析顺特电气未来的营销目标并确定它们对营销体系发展和设计的要求，结合行业分析的结果，确 定影响营销组织结构和管理体系设计的各项重要因素 对顺特电气目前的营销体系（销售策略和销售政策，组织结构、人员组成、薪酬体系）进行全面分 析和诊断，对它的优点、缺点进行全系统地阐述 确定未来顺特电气营销体系设计应该注意和改进的方向 制定适应顺特电气多产品特点的营销体系的总体管理原则和总体管理模式、管理框架、总体发展策 略和发展计划 8bjs-90503-043-02-01-c 本项目的目标是制定销售策略，调整销售组织架构，协助顺特电气在 2006年实现销售额18.5亿元 (2/2) 具体任务 设计总部和区域营销组织的价值定位和组织结构，制定各部门职能分配的细化方案，明确各层次之 间及各职能部门之间的分工和责任 进行总部和区域营销组织的部门职能岗位分解、定岗定编 设计关键的管理流程（销售、广告推广、营销财务、信用管理、渠道管理、协调管理、价格管理、 产品策划等） 设计顺特电气的营销信息/报告管理系统（mis系统） 设计顺特电气营销人员的激励和评价系统（pas系统） 具 体 任 务 9bjs-90503-043-02-01-c 本项目将按照三个阶段，十二个模块进行，计划在十二周内完成 阶段一：内外部分析阶段二：营销体系设计阶段三：流程设计 1项目启动 项目目标与内容细化 项目工作小组及分工 详细的项目执行计划 及进度 4外部市场和竞争分析 市场容量及发展趋势 细分市场分析 竞争对手营销体系分析 客户分类及其需求分析 2顺特营销战略审计 了解顺特总体发展策略 了解营销战略 对顺特的营销战略是否能 够支持公司总体战略进行 分析 销售策略分析 销售政策分析 渠道组合分析 3顺特营销体系审计 总体营销组织结构分析 营销流程体系分析 顺特薪酬体系的分析 5营销体系设计的关键要素 确定影响营销体系设计的 关键要素，并判断相互关 系及作用 确定关键因素的优先排序 6营销策略总体设计 销售策略 渠道组合 销售政策 7营销组织结构设计 营销组织结构调整方案 部门配置 部门职能岗位化（定岗， 定编） 9营销管理流程 销售管理流程 风险控制流程 营销财务管理流程 8营销信息系统 信息管理部门职责界定 营销信息系统总体框架 主要信息管理流程 10营销人员评价激励体系 销售激励政策 关键业绩指标体系 营销内部审计时间规划 3周4周 5周 11具体实施计划 实施计划制定 关键进程控制指标 关键进程时间安排 操作人员安排 12初期实施计划的支持 支持实施计划的初期执行 检验初期执行的实施效果 10bjs-90503-043-02-01-c 项目启动会的目的是建立项目团队，确定合作职责，就项目目标、内容和 信息需求达成共识 阶段一模块1：项目启动会三天 项目内容方法 就联合项目的操作达成共识并进行明确分工 首先必须明确项目的目标以及达成目标所需 要的工作内容 其次是细化工作内容，详细编制各项工作内 容的行动步骤 在联合项目运作团队中进行任务分工和职责 安排 制定各项工作的先后顺序和进展时间表 为各项工作的进展设定控制点 确定所需要的信息资料和获取途径 联合项目小组召开专题研讨会 专题报告 提出假设 达成共识 预期结果 项目 启动会 1 11bjs-90503-043-02-01-c 顺特电气营销战略审计目的在于了解顺特的总体战略及营销战略 阶段一模块2：顺特电气营销战略审计 二周 项目内容方法 了解顺特总体发展战略 了解顺特营销战略 了解顺特总体发展战略 分析公司总体发展战略对营销战略的要求 分析顺特电气的产品组合和策略 分析顺特电气的价格策略 分析顺特电气的渠道组合 分析顺特电气的促销策略 分析目前公司营销战略与公司总体发展战略 的匹配程度 案头研究 因特网 基准比较 内部访谈 内部资料分析 预期结果 顺特电气 营销战略 审计 2 12bjs-90503-043-02-01-c 顺特电气营销组织的审计目的在于了解顺特电气营销体系的运营情况 阶段一模块3：营销组织诊断 二周 项目内容方法 分析顺特电气目前的营销策略对营销组织的 影响 分析和研究顺特电气营销系统目前总体的营 销组织结构和管理模式 分析顺特电气营销组织关键部门职能界定和 存在的主要问题 分析顺特电气目前的主要营销管理流程体系 （包括项目管理流程、广告推广流程、营销 财务流程、信用管理流程、营销支持流程、 营销信息管理流程、营销人员管理流程等） 分析营销系统的激励体系 案头研究 因特网 基准比较 内部访谈 资料分析 预期结果 营销组织 诊断 3 了解顺特营销系统的运营情况 了解顺特营销系统的优劣势 13bjs-90503-043-02-01-c 行业市场发展分析是了解配电设备市场的基本特征和行业发展趋势 阶段一模块4：行业市场发展分析 四周 项目内容方法 了解该产业的基本特征和发展趋势 了解竞争对手 了解客户需求 未来3-5年内配电市场的总体发展趋势和细分市场 的发展和变化趋势 各项营销要素的发展和变化（包括价格走向、渠 道发展、营销方式的变化、产品流行趋势、新的 服务理念等） 消费需求及变化趋势（产品需求、购买习惯、服 务要求等） 主要竞争对手的营销体系的优劣势分析（选12 家，具体对象将与顺特电气共同确定） 外部市场环境变化对营销组织、管理体系、渠道 组合的要求和影响 专家访谈 案头研究 罗兰贝格数据库 因特网 基准比较 客户访谈 竞争对手访谈 市场调查 预期结果 行业市场 发展分析 4 14bjs-90503-043-02-01-c 本模块将界定营销组织设计的关键要素 阶段一模块5：营销组织结构设计关键要素分析 一周 项目内容方法 确定营销策略的关键要素 头脑风暴 基准比较 小组讨论 内部访谈 预期结果 营销组织 结构 设计 关键要素 分析 5 列举、分析和确认影响未来顺特电气总体营 销组织结构设计的各项关键要素，并将其优 先排序 将其优先排序 营销组织 管理流程 外部市场 确定总体管理框架 竞争对手 营销策略 营销渠道 15bjs-90503-043-02-01-c 在阶段一结论的基础上，根据顺特电气的发展战略，确定顺特电气的总体 营销策略 阶段二模块6：营销策略的总体设计 二周 项目内容方法 制定顺特电气的总体营销策略 了解顺特销售预算 确定销售策略 设计最佳渠道组合 制定销售政策 顺特电气总体营销策略设计 小组讨论 案例分析 头脑风暴 基准比较 预期结果 营销策略 总体设计 6 16bjs-90503-043-02-01-c 在确定了营销策略之后，下一步是制定营销组织结构的设计 阶段二模块7：营销组织设计 二周 项目内容方法 制定顺特电气营销组织结构 营销组织结构调整方案 部门配置 部门之间的协调 部门职能岗位化（定岗，定编） 罗兰贝格数据库 罗兰贝格专家访谈及研讨 产业分类标准 案例分析 小组研讨 基准比较 内部访谈 预期结果 营销组织 结构设计 7 17bjs-90503-043-02-01-c 本模块是对根据新的营销策略及营销组织结构的制定，进一步设计和修改 营销的主要流程* 阶段二模块8：营销流程设计 四周 项目内容方法 制定顺特电气的主要营销流程 界定顺特电气主要营销流程 选择主要的售前及售后流程进行分析设计 营销管理流程（广告资源的分配、广告管 理、促销管理） 销售管理流程（项目管理、开单和发货、 结算、货款回收、渠道管理和控制、售后 服务管理） 风险控制流程（信用额度管理、应收帐款 管理） 营销财务管理流程（预算分配、预算实施 监控、现金流管理、费用报销监督机制、 内部结算体系） 罗兰贝格数据库 罗兰贝格专家访谈及研讨 案例分析 小组研讨 基准比较 内部访谈 预期结果 主要 营销流程 设计及 修改 8 * 根据讨论分析，确定主要流程进行设计 18bjs-90503-043-02-01-c 本模块目标是制定、修改顺特电气的营销信息收集、分析及反馈系统 阶段三模块9：营销信息系统（mis） 五周 项目内容方法 制定顺特营销的信息系统 界定营销信息系统的主要目的 设计营销信息管理的总体架构 制定营销信息管理的组织职能划分（即确定 主要营销信息及主要营销信息的收集、储存 、初步分析、深度分析、形成结论等职能在 不同部门、层次之间的划分） 设计主要信息管理流程 制定各层次、各主要部门应该提供营销信息 报告/报表目录建议 罗兰贝格数据库 专家访谈及研讨 财务工具 小组研讨 基准分析 预期结果 营销信息 系统 （mis） 9 19bjs-90503-043-02-01-c 本模块目标是制定、修改顺特电气营销人员的薪酬体系 阶段三模块10：营销人员评价考核体系（pas） 五周 项目内容方法 制定、修改顺特电气的基本营销薪酬体系 了解顺特电气的营销预算计划 营销人员的基本薪酬体系 营销人员的基本考核指标体系 营销人员的考核指标体系的量化方法 人员选拨和评价机制 罗兰贝格数据库 内部访谈 小组研讨 专家讨论 基准分析 预期结果 营销人员 评价考核 体系 （pas） 10 20bjs-90503-043-02-01-c 本模块的主要目的是，根据营销策略组织框架及营销流程的建议，制定基 实施计划 阶段三模块11：制定实施计划 一周 项目内容方法 制定总体的时间表、里程碑、人员安排计划及实施方案 确定营销体系变革的具体内容和重要性程度 确定营销体系变革的总体时间框架和进程 确定变革的关键进程和关键控制点 确定每个阶段的人员需求 罗兰贝格数据库 专家访谈及研讨 小组研讨 预期结果 制定 实施计划 11 21bjs-90503-043-02-01-c 在营销策略及实施方案设计结束后，罗兰贝格公司非常愿意在实施过程 中提供专业化的支持和帮助 阶段三模块12：初期实施支持 一周 项目内容方法 注：初期实施支持的时间将是一周，此后罗兰贝格继续参与支持的方式及程度，将在此项目结束时另行商定 制定和细化方案行动计划和时间表 帮助组织管理实施人员安排 对实施方案的运作提供阶段性的控制和检查 对实施人员提供培训对方案实施的最终结果 进行评估并提供建议 项目管理建议 培训 人员参与 访谈实实施支持 12 22bjs-90503-043-02-01-c 项目的时间安排 阶 段 一 阶 段 二 阶 段 三 项目组研讨会中期报告最终报告 2顺特营销战略审计 1项目启动 123456789 项目模块 1011 3顺特营销体系审计 4外部市场和竞争分析 5营销体系设计的关键要素 6营销策略总体设计 7营销组织设计 8营销管理流程设计 9营销信息系统设计 10 营销人员评价及激励体系 11 具体实施计划的制定 12 初期实施计划实施支持 12 23bjs-90503-043-02-01-c c. 项目组织和咨询顾问简历 bjs-90503-043-02-01-c 根据我们的经验，由双方共同组成的项目管理和实施组织将是项目成功的 关键 罗兰贝格亚洲总裁冯凯乐先生和吴琪先生将承担罗兰贝格公司在该项目中的全面责任，任务是 为项目总体方向作决策，听取项目阶段成果汇报，决定下一阶段工作方向。冯凯乐先生是罗兰贝 格的高级合伙人，在咨询行业有20多年的经验，是销售方面的行业专家。吴琪先生拥有两个硕士 学位，是罗兰贝格公司合伙人兼北京办共室总经理，拥有多个大型项目的管理经验，尤其擅长 组织结构及工作流程的设计及实施。吴琪先生在中国地区管理过20余个大型项目 罗兰贝格将成立专家小组, 在整个项目进程中提供指导性意见 罗兰贝格公司将由罗元先生担任项目经理。罗元先生是罗兰贝格公司的高级项目经理，在电力 产品的设计、生产和制造方面具有多年的工作经验，并在咨询行业的发展战略及市场营销策略制 定方面拥有丰富的经验 。他们将得到5位在电力行业、开发规划方面富有经验的咨询顾问的支持 顺特电气的内部项目组成员及项目经理在项目过程中，应当拿出不少于50%时间放在项目上 在项目开始前，我们将共同制订详细的项目组织、人员配置和行动计划。我们希望顺特电气也能 提出参加联合项目组的详细名单。经验告诉我们双方在项目运作过程中的密切配合是项目成功的 关键，而且将直接影响项目建议的执行效果 25bjs-90503-043-02-01-c 整个项目的组织分成三个层次：项目执委会、项目管理和项目小组，并得 到罗兰贝格专家小组的支持 项目执委会 顺特电气 有限公司 待定 罗兰贝格 项目管理 顺特电气 有限公司 待定 罗兰贝格 项目小组 顺特电气有限公司 待定 罗兰贝格 dr.von keller 吴琪 其他委员* 罗元 项目专家委员会 罗元 先生 吴维一 先生 陈钢 先生 周炜 先生 杨一朋 先生 nobert stoeck 博士 其他专家* * 非罗兰贝格公司的内部专家 *按项目需求而定 26bjs-90503-043-02-01-c 工作经验 语言 教育背景 项目执委会：冯凯乐博士 职位： 合伙人出生年份: 1950国籍： 德国 1970-1971 1971-1974 日内瓦大学法律专业 瑞士圣加伦大学 经济管理硕士 瑞士国家基金奖学金 跨文化管理博士 1977-1980 德语 英语 法语 意大利语 罗兰贝格国际管理咨询公司 慕 尼黑 战略功能中心经理 贝塔斯曼公司 印刷品战略规划总裁 罗兰贝格国际管理咨询公司 慕尼黑/柏林 高级合伙人，负责私有化、 兼并/收购和东欧业务 瑞士圣加伦大学 国际学学院院 长 罗兰贝格国际管理咨询公司 高级合伙人/亚太总裁 1982-1987 1987-1988 1989-1995 1996-1997 1998至今 战略发展 私有化 兼并/收购 组织结构 结构重组 并购后整合 媒体和信息业 服务业零售业 消费品业 零售业 方法和能力 行业经验 主要项目 设计，实施托管局的组织结构，并进行 法律法规方面的准备，在1990至1994年 12月，完成大约1000家企业的私有化 在匈牙利、罗马尼亚、乌克兰、俄罗斯 联邦等地实施私有化方案 东德科学院机构重组和部分私有化 重组俄罗斯最大的汽车制造企业制订俄 罗斯钢铁行业的重组方案 多家中国大型企业发展战略和组织机构 重组 主要中国客户有：长虹，联想，中国移 动，东方创业等 更新时间：03/2003 27bjs-90503-043-02-01-c 研究领域 主要项目 行业经验 职业经历 语言 教育背景 项目执委会：吴琪 1986-1990 浙江大学 经济学学士 英语 中文 (母语) 1990-1991 北京北辰集团培训中心 教师 耐用消费品 航空公司 贸易 房地产 it 一家世界领先的气泵制造商在中国的合资 企业的扭亏方案制定与实施 一家著名的农用车集团上市前的并购整合 方案与组织结构方案设计 一家中国领先的白色家电制造商的多品牌 战略方案、品牌管理流程设计和销售渠道 研究 一家中国最大的消费电子类产品制造商的 “快赢”方案设计和销售组织再造 二家国家大企业工委直属的国有大型外贸 公司的战略发展规划和组织结构总体转型 方案设计 中国最著名的it制造企业的品牌现状评估 德国著名的电信公司的销售渠道创新方案 设计 为中国最大的航空公司设计战略、组织以 及并购后的整合方案 1994-1996 中国人民大学硕士研究生班 货币银行学专业 2000-2002 中欧国际工商学院 emba 战略 成本会计 1992-1995 中国光大国际信托投资公司 高级项目经理 1995-1999 罗兰贝格战略咨询公司北京办 事处，咨询顾问 1999-2001 罗兰贝格战略咨询公司北京办 事处，项目经理/北京办事处总 经理 自-2002罗兰贝格战略咨询(上海)公司 副总裁，合伙人 更新时间：03/2003 职位： 合伙人 财务重组 组织结构创新 28bjs-90503-043-02-01-c 方法能力 主要项目 行业经验 专业经验 语言 教育背景 norbert stoeck 博士 职位: 高级项目经理 国籍: 德国 1978-1982罗兰 贝格国际咨询管理公 司 1996-1998 工商管理硕士 博士 研究方向：贸易展览工业 的国际化战略 1982至今 发展战略 市场场/营销 重组组/转型 金融财务财务 德语 英语 多个重组/转转型项项目(汽车及零部件供应 商、电子工业业、机械制造) 制定国际际展览会的经经济计计划 为上海机床厂制定战战略计划(1985) 贸易博览会的规规划设计 expo1998，2000，2002 上海浦东国际展览览中心(1997) cebit, automechanika等 北威州2012奥运会申请 机械制造 电子工业 汽车及配件 贸易交易会 29bjs-90503-043-02-01-c 方法能力 主要项目专业经验 语言 学历 项目经理：罗元 职位: 高级项目经理 中文 英语 企业战略策划 企业发展设计 战略实施 更新时间: 07/2003 1998- 2000 1991- 1992 1987- 1991 芝加哥大学工商管理学硕士 （mba） 佐治亚理工学院工程硕士 电机系 （msee） 佐治亚理工学院工程学士 电机系 （bsee） 行业经验 能源/电力 高科技 软件/硬件开发 it 2003- 至今 2000-2003 1999 1997-1998 1991-1997 罗兰贝格国际管理咨询 上海有限公司 麦肯锡咨询公司 咨询顾问 netscape communications 项目经理 美国英特尔 高级工程师 美国诺信有限公司 工程师 在企业的战略策划及业务开发方面有丰富经 验。经验包括， 为一家工业企业制定并实施2.2亿美元市 场发展战略, 并协助其制定实施追综计划 为一家500强企业制定五年内100亿元的 企业发展战略 为一家中国电信企业制定与德国企业合并 后产品优选战略 为中国软件企业制定外包发展战略 为北美一州政府所辖之工业研究基地的继 续开发提供战略咨询及价值定位 量化分析 市场调查及数据分析 市场发展预测 30bjs-90503-043-02-01-c 方法和能力 主要项目 行业经验 专业经验 语言 教育情况 咨询顾问: 吴维一 职位: 高级咨询顾问 中文 英语 日语 西班牙语 1982-1986 2000-2001 浙江大学自动化仪表专业 工学士 中欧国际工商学院 工商管理硕士 1986-1997 1997-1998 1998-2000 2000-2001 2001至今 上海电度表厂 开发部经理、副总工程师、 营销厂长 上海仪表（集团）有限公司 战略发展部经理 申银万国证券股份有限公司 项目经理 abb（中国）投资公司 罗兰贝格国际管理咨询公司 咨询顾问 机电仪表 金融服务 医药 港口集装箱 新能源开发利用 食品饮料 上海医药资产重组及发行新股上市 上海港集装箱上市 申银万国证券实业重组 上海杏林科技药业上市准备 上海泛华能源上市准备 上海奉浦工业区债转股项目 abb中国投资机会分析 维维股份 私有化和兼并/收购 企业评估 战略分析与方案 市场营销 更新时间：03/2003 31bjs-90503-043-02-01-c 方法和能力 主要项目 行业经验 专业经验 语言能力 教育背景 咨询顾问：周炜 职位: 咨询顾问 1992-1997北京外交学院 (第一学位)外交与国际研究 (第二学位)国际法 中文 英语 中国易聘网络公司 规划及发展战略 高级顾问 罗兰贝格国际管理咨询（上海） 有限公司 咨询顾问 1999-2000 2000至今 家电 医药/保健品 纺织服装 电子商务 国内某大型外贸企业战略,组织结构 欧洲某著名电子商务平台中国市场进入战 略 欧洲某行业组织中国市场战略分析 某大型工业园区：产业定位、开发模式及 招商策略 欧洲某著名洁具公司企业重组 国内某知名医药保健品企业战略， 营销组织结构，上市方案设计 欧洲某著名成衣商跨国兼并收购 日本某知名软件制造商的投资战略和合作 投资伙伴筛选 家电电子商务研究 企业重组 企业上市/兼并收购 战略分析 销售及营销 电子商务 1997-1999伦敦经济学院国际政治与经济 (第一硕士) 信息系统管理 (第二硕士） 更新时间：07/2003 32bjs-90503-043-02-01-c 方法和能力 主要项目 行业经验 专业经验 语言 教育情况 咨询顾问：陈钢 职位：咨询顾问 中文 英文 制造业 汽车业 食品业 国内某领先乳品企业的战略重组、新业务 发展战略和竞争战略 欧洲某领先跨国企业的供应链管理和库存 管理项目供应商管理库存（vmi） 欧洲某跨国企业的知识管理项目 国内汽车业领先公司的战略定位、发展规 划和经营策略 公司战略 供应链管理 企业系统建模与分析 1999 2002西安交通大学 管理科学与 工程专业 博士学位 1999 香港中文大学崇基学院 进修 1998美国lehigh university , iacocca institute 进 修 1993 1997 西安交通大学管理学院工 业外贸系 本科 2001 2002 珠海飞利浦家庭电器有限 公司企划部 1998 2000西安诺信软件有限公司 软 件工程师 2002罗兰贝格国际管理(上海) 有限公司 咨询顾问 更新时间：03/2003 33bjs-90503-043-02-01-c 工作经验 语言 教育背景 咨询顾问: 杨一朋 职位： 高级咨询顾问 中文-国语 英语 中文-粤语 战略规划 财务管理与预算规划 兼并收购 并购后整合 结构重组 快速消费品 综合性集团公司 高新技术园区 方法和能力 行业经验 主要项目 参与某国家级高新技术园区战略规划与 咨询 领导某消费品公司制订企业战略及财务 规划 参与兼并收购，组建中国最大的啤酒集 团，领导并购后集团的财务整合，制订 企业财务政策与流程，设计并实施成本 控制体系 参与某综合性集团公司结构重组及其管 理报告体系的设立 参与某大型消费品企业的erp实施 更新时间：10/2003 1990-1994会计学学士 对外经济贸易大学 北京，中国 中国注册会计师协会会员 英国特许会计师公会会员 工商管理硕士 伦敦商学院 校长名单 (授予学业成绩在前 10%的学员) 伦敦，英国 2001-2003 1995-1996 1998-2000 沈阳华润雪花啤酒有限公司 管理会计 华润创业有限公司 （香港恒生指数成份股公司） 项目部助理经理 华润创业有限公司 项目部副经理 大连华润油脂化学有限公司 财务总监 罗兰贝格国际管理咨询公司 高级咨询顾问 1994 -1997 1997-1999 1999-2000 2000-2001 2003至今 34bjs-90503-043-02-01-c d. 项目预算 bjs-90503-043-02-01-c 本项目总预算合计人民币230万元 根据我们的惯例，我们核算了这样一个项目的工作量和人 员投入并以此收费 相关杂费包括咨询人员差旅费及其他费用，如营业税、购 买调查报告的费用、行业专家咨询、其他交通费用、文档 制作、通讯、罗兰贝格专家咨询、以及罗兰贝格全球信 息中心费用等 具体付款方式将由双方在合同文本签定时另行商定 我们按1:8.28的美元汇率进行计算 本项目的咨询费 人民币 专业咨询费全价240万元 相关杂费 52万元 总额292万元 折扣(26%）（62万元 ) 总计收费230万元 36bjs-90503-043-02-01-c 罗兰贝格愿意以最高工作质量及最优惠的待遇与顺特电气结成长期稳定 的合作关系，以支持顺特电气实现新的腾飞* 另外，基于本项目的特殊情况，罗兰贝格愿额外做出保证以表诚意 1. 从本项目中提出20万元人民币，即10%的项目经费作为“下一个项目的储备基金”。即若在 2004年度内有第二个项目签署，此20万元可以从下一个项目中除去。 2. 除本项目外的其他顺特电气项目，凡签约日期在2004年内，罗兰贝格愿意在给予顺特电气 最佳客户最低价格的基础之上，使顺特电气在咨询费用上享有额外附加20%的折扣 因此，我们忠心希望能有机会与顺特电气合作成功 根据初步协定，本项目计划于2004年2月的第一周正式启动，全体项目组成员计划于2月16日加 入项目的全职工作。本项目主体任务计划于2004年4月16日结束。 2003年4月16日至2004年4月 23日，项目组将保留两位成员执行一周的初期项目实施支持工作。本项目全体任务将于2004年4 月23日结束 *项目合同需要双方另外签署，本页并非项目合同。 37bjs-90503-043-02-01-c e. 罗兰贝格公司支持顺特电气操作此项目的优势 bjs-90503-043-02-01-c 作为全球顶尖的管理咨询顾问公司，罗兰贝格为全球的客户提供服务 2002年咨询收入约5.5亿美金 1,700 员工 23个国家33个办公室 amsterdam barcelona beijing berlin brussels bucharest budapest buenos aires detroit dusseldorf frankfurt hamburg kiew lisbon london madrid milan moscow munich new york paris prague riga rome san francisco santiago sao paulo shanghai stuttgart tokio vienna warschau zurich 39bjs-90503-043-02-01-c 企业战略 兼并、合营 企业重组 组织、人力资源 管理 市场营销/销售 运营战略 it/电子商务 功能中心 工业行业中心 汽车消费品 /零售 医药机械/ 高科技 化工/ 石油 运输信息公益事业/ 医疗保健 金融 服务 公用 事业 咨询顾问 小组 咨询顾问 小组 咨询顾问 小组 咨询顾问 小组 咨询顾问 小组 咨询顾问 小组 咨询顾问 小组 咨询顾问 小组 咨询顾问 小组 我们成功的关键：确保行业经验和功能方法的有效组合 40bjs-90503-043-02-01-c 罗兰贝格在中国已经保持了10年的高速发展 营业额增长年末雇员人数 +7400% +60% +57% +35% +48% +45% 中国咨询中心 在慕尼黑成立 上海代表处 成立 北京和香港 代表处成立 罗兰贝格国际管理咨询 (上海)有限公司成立 +30% +100% +91% 41bjs-90503-043-02-01-c 我们的业务：主要集中在八大功能领域 发展战略管理组织机构和管理体系人力资源管理网络经济/电子商务 企业发展战略的制定 公司业务发展目标的制订 产品竞争策略制定 市场进入战略(市场国际 化、新业务进入等) 组织的核心能力确定 公司治理结构的方案设计 (控股公司)组织机构设计 管理体系方案设计 人事管理诊断 职务/工资体系设计 激励机制设计 目标管理方案和业绩评价 方案的制定 人力资源管理流程设计 公司it战略制定 公司电子商务战略的制定 电子商务解决方案的评估 业务流程再造(bpr) 市场营销企业重组收购兼并运营管理 营销诊断和市场研究 品牌/多品牌战略的制定 营销组织设计及其管理流 程设计 营销信息系统设计 销售业绩提升 机构重组设计 业务重组的方案设计 业务管理流程的重组设计 实施支持 购并策略制定 购并后整合潜力分析 购并后整合方案设计 实施支持 生产布局和流程优化 供应链管理 产品研发管理 全面质量控制 42bjs-90503-043-02-01-c 原因 1: 罗兰贝格已经在中国建立起了一个国际品牌的形象，成为公认的 一流咨询公司 1995年，由一支接受过德国教育的华人团队在北京与上海设立办事处 延袭了欧洲本部的作风，一贯坚持严谨的工作风格 项目结果深受中国本地客户及大型跨国公司的好评，70% 的客户成为长期客户 跻身于中国最优秀的咨询公司竞争行列 80% 以上的项目都与麦肯锡等公司竞争并取胜 同时我们也得到来自我们全球能力中心和知识中心的强大支持 在线全球数据库的月访问量超过1000次 43bjs-90503-043-02-01-c 原因2: 我们90%的收入来自中国客户，而战略咨询项目始终占有我们 服务项目中的最大比例 100% 跨国公司 中国客户 组织 销售/ 市场、 品牌管理 战略与 并购 成本 削减 市场 进入 其他 100%100%100% 8% 11% 18% 22% 38% 3% 来自国外与国内客户业务收入的比较 44bjs-90503-043-02-01-c 原因3: 我们的客户以大型上市公司以及声誉卓著的国有企业为主 2000 2002年业务收入组成咨询领域 上市 公司 国有 企业 私营 企业 政府 部门 战略与组织 削减采购成本 市场与销售战略 客户关系管理 品牌战略 供应链管理 合资企业合作伙伴的尽职调查 兼并收购 购并概念 公司: 21% 46% 27% 6% 45bjs-90503-043-02-01-c 罗兰贝格咨询顾问 按学科及学位分类 学科学位 原因4: 我们的团队具备全方位和国际化的高等教育及工作背景 15% 13% 14% 58% 工商管理/ 经济类 其他1) 机械/ 计算机科学 工业工程 与管理 10% 13% 20% 57% 美国mba学位 8所中国名校 - 学士学位 其他 欧洲/澳洲 mba学位 - mba学位 60% 1) 自然科学，法律，医学，心理学 46bjs-90503-043-02-01-c 原因5: 我们所做的建议既具备高度的理论性且具备实际的可操作性，为 客户制定“度身定制”的解决方案 来自老客户的收入占全部收入的百分比 “通过咨询项目改善了业务成效?” “是的，非同寻常” 200020012002 竞争对手 b竞争对手 b 200020012002 来源：罗兰贝给财务数据来源：1999年经理人调查 47bjs-90503-043-02-01-c 原因6: 近年来，我们为中国的战略发展目标及相关项目投入了大量资源 支持 上海当地政府项目 上海一级方程式赛车场 上海市外经贸委国有企业改革方案 2010年世博会 工业园区/开发区项目 上海宝山 北京廊坊 大连软件园 西部地区项目 占总收入的30% 48bjs-90503-043-02-01-c 方案的可实施性 在客户眼中，罗兰贝格的独特优势在于其制定的战略具有真实的可实施 性，并给客户带来实实在在的业绩提高，而这恰恰是中国企业所最需要 的 罗兰贝格的独特优势 中国国有企业的实际需求 罗兰贝格并不刻意追求理论的先进性，但非常调 方案的可操作性。每个咨询顾问必须始终设身处地 地思考 “如果我处在客户的角度和环境，我会怎 么去做？” 由于企业自身体制缺陷、所处市场的不规范性、 竞争对手的非经济性竞争行为等特殊性，中国国 有企业首先需要的是一个”可以实施的战略 罗兰贝格秉承了德国式的严谨、实事求是和对质 量一丝不苟的工作作风 中国企业需要严谨、务实、对质量一丝不苟的企 业文化来制定和实施战略 罗兰贝格非常强调在项目操作过程中向客户毫无 保留地传授罗兰贝格长期积累的行业及功能方面 的经验和知识 许多中国企业的管理基础相对较为薄弱 迫切需 要在管理体系、对行业和市场的分析以及运营功 能等方面学习全球领先企业的实际经验和知识 罗兰贝格对“客户导向”的理解是：“在任何时 候尊重客户的成员，尊重客户的经验，尊重客户 的想法，尊重客户的现实” 需要咨询公司在形成和制定咨询方案过程中充分 理解自身的问题、需求和设想 严谨的工作作风 知识传授 客户导向 49bjs-90503-043-02-01-c 我们的工作方式：以项目组的方式与客户组成高效互动的联合团队并运 用系统的项目管理工具 项目组织项目进程 项目指导委员会 客户罗兰贝格 n. n.n. n. 项目管理 客户罗兰贝格 n. n.n. n. 项目组 1项目组 2项目组 3项目组 4 . 123456789101112 month 1month 2month 3 activities a. b. c. 建立各级联合项目组织 客户始终参与项目进程，共同参与方案的设计 设计严格的项目进度 50bjs-90503-043-02-01-c 罗兰贝格在中国已经与许多著名企业和机构建立了长期的合作关系*（ 1/2） henkel * 不完全举例 51bjs-90503-043-02-01-c 罗兰贝格在中国已经与许多著名企业和机构建