毕业论文-用友ERP沙盘模拟中财务主管的职能分析【最终版】 .doc

毕业设计（论文） 毕 业 设 计（论文）题 目：用友erp沙盘模拟中财务主管的职能分析姓 名 学 号 所在学院 机械工程学院 专业班级 10工业1 指导教师 日 期 2014年 5月 5日 v摘 要erp（企业资源计划系统）是当今世界企业经营与管理技术进步的代表，应用erp 的价值就在于通过系统的计划和控制等功能，有效地配置各项资源，减低成本，提高效率和效益，从而提升企业的竞争力。erp沙盘就是通过利用实物沙盘直观而形象地展示企业的各种内部及外部资源，做到纵观全局提纲挈领，方便企业的决策者能够更加方便而准确地做出企业的发展战略规划。对于企业管理而言，财务就如同血液一样关乎企业的方方面面，因此财务管理无疑是最重要的一个环节。本论文主要包括四个部分。第一部分是绪论，阐明选题意义及文字安排；第二部分主要介绍模拟规则和模拟结果；第三部分着重于对模拟过程进行财务分析，主要涉及筹资分析和投资分析；第四部分对财务主管的职能进行总结和结束语。关键词：erp，沙盘模拟，财务主管，职能分析abstracterp is the worlds business and management of technological progress on behalf of , the value of erp application is that through planning and control functions of the system , effectively allocate the resources , reduce costs, improve efficiency and effectiveness , thus enhance the competitiveness of enterprises.erp sand table is intuitive and vividly demonstrated by the use of a variety of physical sandbox corporate internal and external resources to achieve the big picture highlights, facilitate business decision-makers can more easily and accurately make strategic business development plan.for enterprise management, the financial companies like blood as related to all aspects of financial management and therefore is undoubtedly the most important aspect .this thesis consists of four parts. the first part is an introduction, and clarify the significance of the topic text arrangements; second part introduces the simulation rules and simulation results; part iii focuses on the financial analysis of the simulation process, mainly related to the analysis of financing and investment analysis; part iv of the treasurer summary and conclusion of the functions performed.key words: erp, sand table simulation, treasurers, functional analysis目录摘要iabstractii1 绪论11.1 背景介绍11.2 研究现状11.3 本课题研究的方向及意义21.4 本论文主要内容22 模拟规则说明及结果记录42.1 erp沙盘模拟基本规则简单介绍42.1.1 厂房42.1.2 产品生产与加工费42.1.3 产品结构树42.1.4 生产线42.1.5 资格认证52.1.6 产品研发投资周期52.1.7 新市场开拓与投资52.1.8 贷款规则52.2 企业初始状态说明52.3 模拟详细情况及相关结果记录62.3.1 模拟过程记录表，参见附件1.62.3.2 市场预测信息图表，参见附件2.62.3.3 年终关账表（包括综合费用明细表、订单登记表、损益表和资产负债表），参见附件3.62.3.4 竞单明细登记表，参见附件4.63 模拟过程分析73.1 分析市场预测，确定产品组合(市场预测参见附件2)73.2 根据产品组合，确定生产线及安装投资策略83.2.1 生产线种类的选择。83.2.2 生产线的安装投资策略。83.3 厂房租购策略93.4 根据生产线安装投资策略确定产品研发投资策略103.5 确定原材料采购计划103.6 制定广告营销计划103.7 确定筹资计划133.8 偿债能力分析153.8.1 短期偿债能力分析153.8.2 长期偿债能力分析163.9 盈利能力分析173.9.1 资本经营盈利能力分析173.9.2 资产经营盈利能力分析183.10 发展能力分析183.10.1 股东权益增长率计算与分析183.10.2 资产增长率计算与分析193.10.3 销售增长率计算与分析203.10.4 收益增长率计算与分析203.11 综合分析（杜邦分析）223.11.1 杜邦财务分析体系介绍223.11.2各年杜邦财务分析244 财务主管及其他主管职能分析304.1 沙盘模拟中财务主管的基本职能分析304.2模拟企业其他主管的职能分析314.2.1 ceo（总裁）314.2.2 cso（营销总监）314.2.3 coo（生产总监）314.2.4采购主管325 总结335.1 论文总结335.2 结束语345.3 致谢34参考文献36附件1:erp沙盘模拟过程记录表38附件2：市场预测信息图表44市场预测表44附件3：年终关账表49附件4：竞单明细表59v1 绪论1.1 背景介绍erp沙盘是企业资源规划（enterprise resource planning）沙盘的简称，也就是通过利用实物沙盘直观而形象地展示企业的各种内部及外部资源，做到纵观全局提纲挈领，方便企业的决策者能够更加方便而准确地做出企业的发展战略规划。erp沙盘仿真实验最初是由瑞典皇家工学院的klas mellan于1978年在结合公司实际运营的基础上开发的一门实践性较强的综合性课程。课程开发之初，主要是从财务管理者的角度进行设计，之后被不断改进和完善，针对ceo、cfo、市场总监、生产总监等职位的沙盘演练课程相继开发出来，其特点是采用体验式培训方式进行学习。本世纪初，拥有软件公司率先将沙盘实验引进中国高校erp教学实验中，将其命名为用友erp沙盘仿真对抗实验，目前我国许多高校都将erp沙盘模拟对抗课程列为必修课程。1erp沙盘模拟是针对代表先进的现代企业经营与管理技术erp（企业资源计划）而设计的角色体验实验平台。erp沙盘模拟的教具主要包括：六张沙盘盘面，代表了六个相互竞争的模拟企业。模拟沙盘按照制造企业的职能部门划分了不同的职能中心，主要包括营销与规划中心、生产中心、物流中心和财务中心。各个职能中心涵盖了企业运营过程中所有的关键环节：战略规划、资金筹集、市场营销、产品研发、生产组织、物质采购、设备投资与改造、财务核算与管理等，以上述几个部分为主线，将企业运营所处的内外环境抽象为一系列的规则，由受训者组成六个相互竞争的模拟企业，模拟企业六年的经营。21.2 研究现状erp模拟沙盘是针对先进的现代企业经营与管理技术企业资源计划系统，按照制造企业的职能部门划分了职能中心，包括营销与规划中心、生产中心、物流中心和财务中心。各职能中心涵盖了企业运营的所有关键环节：战略规划、资金筹集、市场营销、产品研发、生产组织、物资采购、设备投资与改造、财务核算与管理等几个部分为设计主线，把企业运营所处的内外环境抽象为一系列具体的规则。现在已有的对于erp模拟沙盘的研究一方面过于笼统全面，非常抽象地谈论这种学习训练方式对于当今中国企业走向现代化管理的重要意义；另一方面又过于具体细微，深入细致地研究某一方面的内容，却缺乏了纵观全局的眼界。综合考虑，能够将所有关键环节如战略规划、资金筹集、市场营销、产品研发、生产组织、物质采购、设备投资与改造、财务核算与管理等联系起来唯一纽带就是资金，因此便有了这篇“erp沙盘模拟中财务主管的职能分析”的论文。1.3 本课题研究的方向及意义当今中国的企业在经历了“发挥劳动力成本优势”和“装备现代化”两个发展阶段之后，现在正在进入以应用erp为代表的“企业信息化”发展阶段，并为“自主技术与产品研发”阶段建立基础。erp（企业资源计划系统）是当今世界企业经营与管理技术进步的代表，对企业来说，应用erp 的价值就在于通过系统的计划和控制等功能，结合企业的流程优化，有效地配置各项资源，以加快对市场的响应，减低成本，提高效率和效益，从而提升企业的竞争力。在发达国家erp从20世纪90年代中期开始普及，中国从20世纪80年代开始导入erp的前身：mrp和mrpii。经过导入期和发展期，中国企业开始进入erp普及应用期。在erp普及时代，erp将不只是少数大型企业的贵族式消费，而是更广泛企业（包括中小企业）的大众化应用。而对于企业管理而言，财务管理无疑是最重要的一个环节。在erp沙盘模拟的过程中，团队成员将清晰掌握企业资产负债表利润表的结构，掌握资本流转如何影响损益，通过“杜邦模型”解读企业经营的全局，预估长短期资金需求，以最佳方式筹资，控制融资成本，提高资金使用效率，理解现金对企业经营的影响。1.4 本论文主要内容（1）第一章绪论部分主要简单介绍本论文的研究背景、研究目的和意义等内容。（2）第二章主要是简单介绍erp沙盘模拟的主要规则和模拟企业的初始状态说明，然后就是模拟结果的相关记录表格，这部分以附件的形式呈现。（3）第三章是本论文的核心部分，主要是和本论文主题相关的各种分析。（4）四章是本论文的最后一章，主要是归纳总结前面的分析，得出最终的结论。2 模拟规则说明及结果记录2.1 erp沙盘模拟基本规则简单介绍2.1.1 厂房购买租赁容量厂房a(已拥有)32m4m/年4条生产线厂房b24m3m/年3条生产线厂房c12m2m/年1条生产线2.1.2 产品生产与加工费产品p1p2p3p4成本1m2m3m4m加工费1m1m1m1m合计2m3m4m5m2.1.3 产品结构树 2.1.4 生产线生产线购买价格安装周期生产周期转产周期转产费用维护费用出售残值手工线5m无3季度无无1m/年1m半自动8m2季度2季度1季度1m1m/年2m全自动16m4季度1季度2季度4m1m/年4m柔性线24m4季度1季度无无1m/年6m2.1.5 资格认证管理体系iso9000iso14000认证时间2年4年认证投资规则1m/年1m/年合计2m4m2.1.6 产品研发投资周期产品p2p3p4周期1.5年（6季度）1.5年(6季度)1.5年（6季度）开发投资6m12m18m2.1.7 新市场开拓与投资市场区域国内亚洲国际完成时间1年2年3年4年投资规则1m/年1m/年1m/年1m/年合计1m2m3m4m2.1.8 贷款规则贷款规则贷款时间贷款额度年息还款方式贷款期限长期贷款每年年末上年权益的2倍10%年底付息，到期还本5年短期贷款每季度初上年权益的2倍5%到期一次还本付息1年高利贷款每季度初上年权益的3倍20%到期一次还本付息1年资金贴现任何时间视应收款额1:6变现时贴息2.2 企业初始状态说明（01）现金及负债：拥有现金48m；长期贷款20m，第4年年底还；长期贷款20m，第5年年底还。（02）拥有厂房a，价值32m。（03）当前共拥有四条生产线手工线1，在制品p1，产品剩余期3q；手工线2，在制品p1，产品剩余期2q；手工线3，在制品p1，产品剩余期1q；半自动线，在制品p1，产品剩余期1q。设备价值7m。（04）产品库存4p1，原材料库存2r1。（05）原材料订单2r1。（06）当前只开拓了本地市场，只能生产p1产品，没有获得任何资格认证。2.3 模拟详细情况及相关结果记录2.3.1 模拟过程记录表，参见附件1.2.3.2 市场预测信息图表，参见附件2.2.3.3 年终关账表（包括综合费用明细表、订单登记表、损益表和资产负债表），参见附件3.2.3.4 竞单明细登记表，参见附件4.3 模拟过程分析3.1 分析市场预测，确定产品组合(市场预测参见附件2)p1产品成本低，前期的需求量大，而且还无需投入研发经费，更由于在前两年只能够销售p1产品，是这两年最主要的收入来源，所以前两年无疑就是p1产品的争夺战，主要销往本地、区域和国内三个市场。考虑到后期p2产品和p3产品将成为市场主导产品，p1产品的价格逐渐下滑，所以考虑逐渐减少p1产品的产量，将重心放到新一代的产品上。p2产品成本不高，需求量稳定，并且销售时间长，在六年的经营时间内可以作为主要的盈利产品来生产。而且由于从第三年开始就能够销售p2和p3产品，且p2产品的市场需求量远大于p3产品，所以可以视企业拥有的资金情况，尽早开始p2产品的研发和生产，第三年时制定好广告投放计划，凭借巨大的p2产品的库存，抢占市场老大的地位，为后续年份的竞单打下良好的基础。p3虽然研发成本较高，但是价格也相对较高，销售时间也较长，所以也可以将其作为抢占后期市场、压制科技慢的对手企业的主打产品之一。但是从市场预测中可以看出，各个市场对p3产品的需求量远没有p2产品那么庞大，所以在p3产品的研发及生产线的投资方面，可以适度地慢于p2产品，如此使投资不至于过分集中，导致可能发生的资金链断裂。p4产品虽说价格最高，但是研发成本高、生产成本也高，同时可以销售的时间却最短，所以在这经营的六年时间里并不打算生产p4产品，以免给原本就很紧张的资金流增加负担，造成经营过程中因为资金链断裂而破产。但是，时代向前发展的趋势是不可违背的，到后期资金充裕的时候，可以根据市场的反应，酌情择机开始p4产品的研发及生产，以免企业因为未能跟上时代的步伐为遭遇淘汰的命运。综合以上分析，最终确定在这六年的经营过程中生产的产品就是p1、p2和p3产品，至于p4产品，考虑到企业的长远发展，在后期视企业的经营状况酌情予以研发和生产。3.2 根据产品组合，确定生产线及安装投资策略3.2.1 生产线种类的选择。共有四种生产线可供选择：手工线、半自动线、全自动线以及柔性生产线。手工线由于其最低的生产能力，毫无疑问不用考虑。半自动生产线虽然投资较少，但是生产能力却只有全自动的一半，导致厂房空间的利用率不足，更不利于后期抢占市场获取企业生存所必需的利润。至于柔性生产线，其生产能力和全自动线是一模一样的，唯一的区别就是柔性生产线不需要转产，但是资金投入却比全自动线高出50%，同时在每年折旧时也会导致企业固定资产衰减严重，导致来年企业的贷款额度降低，不利于企业的生存和发展。至于柔性线具有的转产优势，可以通过精心制定的广告计划和竞单过程中计算精确的选单来做一定程度上的弥补。所以综合以上分析，考虑到生产能力和有限的厂房空间，最好的生产线种类选择是全自动生产线。3.2.2 生产线的安装投资策略。根据多次模拟失败的经验，要坚决避免在第一年借高额的短期贷款，这是由于第一年和第二年只能够销售p1产品，收入是非常有限的，所以应该尽量避免在第一年借短期贷款，以免给第二年增加还款压力。同时由于长期贷款只能够在年末借，所以第一年基本上是没有什么现金来源的，所以第一年是无法进行大规模的生产线安装投资的。考虑到既有的p1产品的4条生产有三条手工线和1条半自动线，生产效率极低，却占用了宝贵的生产厂房里的空间，同时考虑到各条生产的生产周期是不同步的，因为只有当产品下线之后才可以变卖生产线，所以可以采用逐步更新替换、推陈出新的策略，根据旧生产线的生产周期逐渐更新生产线。考虑到前两年p1产品的需求量较大，并且前两年也只能销售p1产品，所以可以暂时保留半自动生产线以维持前期p1的产能。根据市场预测的信息可以看到，从第三年开始，本地、区域和国内三个市场同时可以销售p1、p2、p3产品，其中p2的市场份额最大，我们的策略就是从第三年开始就将重心放在p2产品上，后期还有可能根据情况向p3倾斜。做出这样抉择的理由是，在为期六年的经营期里，只有p2和p3产品的利润是相对较高同时市场份额也较大的。在前面几次失败的模拟中，也曾将重心放在p1产品上，等意识到需要向p2产品转的时候，已经无法掌握市场的主导权了。所以，我们的策略就是，尽最大的努力要在第三年刚开放p2市场时就掌握市场的主导权，即占据市场老大的地位，这就要求我们在第三年有足够大的p2产品的产能。所以我们可以用最快的速度开始p2产品的研发及生产，为第三年的竞单准备足够的产品库存。所以就可以确定从一开始就研发p2产品，那么就确定了p2产品的生产线安装计划。至于p3产品的生产线，由于企业的资金实力有限，无法平行推进两种产品的生产线安装，所以p3产品生产线的安装只能稍稍往后推迟。考虑到生产线折旧的问题，即建设完工的生产线每年末都要计提折旧，但是在建工程是不折旧的。所以在规划生产线安装时间的时候可以让建设在年初的第一季度完工，这样就可以减少一年的折旧，增加企业的固定资产额。根据上面的分析，就可以确定p3产品的安装计划了，具体的执行情况可以参加附件1。 3.3 厂房租购策略关于厂房，由于已经拥有了a厂房，那么剩下可供选择的厂房只有b和c两种，方式也只有购买和租赁两种，那么我们的选择其实就只是比较b和c两种选择，请看下面表格，孰优孰劣便一目了然：厂房容量购买价格租赁价格单位购价单位租价b3条线24m3m/年8m/条线1m/年*条线c1条线12m2m/年12m/条线2m/年*条线由上表可知，b厂房无论是购是租，都是要远比c厂房划算的，同时考虑的企业的长期发展，可能还会根据市场的反应以及企业自身的资金实力，增加一定的生产线，所以无论怎么考虑，b厂房都是比c厂房更优的选择。至于是购买还是租赁，根据我们的规划，第二年就需要b厂房了，而此时又正好是收入窘迫、开支巨大的时候，几乎完全是在靠长期贷款维持企业的生产及发展需要。能够购买厂房固然能够增加企业的固定资产，也可以为企业来年的贷款提升额度，但是从短期来看，一次性24m的开支将会让企业原本捉襟见肘的现金流瞬间陷入困境，甚至极有可能导致资金链断裂，企业破产。所以最理想的策略就是暂时租赁，等到了后期资金充裕的时候再将其购买下来，作为企业的固定资产，毕竟按照规定，厂房是不计提折旧的，这就为日后需要贷款的时候提高了额度。3.4 根据生产线安装投资策略确定产品研发投资策略其实根据前面的分析可以知道，生产线安装投资策略和产品研发策略是相互关联的，确定了其中一个计划就可以确定另一个计划。首先p1产品是不需要研发的，所以不予考虑。其次是p2产品，根据前面的分析，我们对于p2产品的原则是越早生产越好，所以就可以确定p2产品的研发工作在第一年第一季度就可以开始了。然后是p3产品，根据前面的分析，p3产品的生产线在第三年第一季建设完成，那么p3产品的研发就需要提前六个季度开始，很容易就能得出要在第一年的第三季开始p3产品的研发。最后是p4产品，在前面分析市场预测确定产品组合的部分，我们就已经确定在这六年的经营期内部生产p4产品，但是考虑到企业的长远发展，到后期的时候可以根据市场的反应和企业自身的状况酌情予以研发和生产，主要目的是让企业跟上时代的发展。3.5 确定原材料采购计划首先我们要知道的是，根据erp沙盘模拟关于原材料采购的规则，原材料必须提前一个季度订购，同时采购是没有任何成本的。这也就是说，我们完全可以通过准确的原材料订购计划实现原材料的零库存，以尽可能减少资金的积压。而根据生产线的安装计划可以知道，实现准确的原材料订购并不是一件很难的事，只需要提前一个季度确定下一个季度有几条生产线开工，就可以在本季度订购好下一季度所需的原材料，实现这一切的前提就是生产线安装计划的确定。3.6 制定广告营销计划第一年我们首先要明确的目标就是，在第一年一定要抢到本地市场老大的位置，哪怕在一定程度上亏损也在所不惜，因为占据第一年本地市场老大的位置后，以后在本地市场竞单将会占据很大的优势，只需要投入少量的广告费就可以拿到最好的订单。根据多次模拟的经验和市场预测的信息，第一年一共有六张订单，每个企业只有一次选单机会，同时最大订单数量为六至七个，产品价格为5m，利润大概有18m，如果再减掉生产线的维护成本和折旧，净利润大概为10m左右。为了在第一年抢占本地市场老大位置，我们企业拿出10m进行市场竞单（事实上，上面的分析都不是很精确的，10m是多次测试后得出的一个最佳选择）。第二年在投广告之前必须要计算清楚我们这一年的产能是多少，同时上一年的产品库存还有多少，只有这样才能选择最合理的订单，避免订单违约造成的损失，因为模拟规则不允许外包业务。这一年年末我们可供出售的产品有7p1+2p2，需要在两个市场本地市场和区域市场对p1产品投广告，由于我们已经占据了本地市场龙头老大的位置，无论投入广告费的多少，都享有优先选单权，所以我们至少要投1m。考虑到企业现在正处于资金紧张的时期，需要尽快将库存产品变现，所以决定在本地市场投入3m，这样就有两次选单机会了。而通过市场预测信息可以看出，区域市场的p1产品前景很不乐观，虽然第二年的市场需求达到了19，但从第三年开始市场需求开始急剧萎缩，并一蹶不振，所以我们并不打算在这个市场花很大精力，只是投入了1m，这样如果有多的订单，我们至少能够拿到一个订单。第三年首先确定，在第三年年末我们可供出售的产品有4p1+10p2+6p3。第三年我们可以在三个市场本地、区域和国内投放广告，同时产品种类变成了p1、p2和p3三种。由于我们是本地市场的老大，所以在本地市场享有优先选单权，考虑到竞单规则是企业在某年某市场获得的订单总额最大则为市场老大，同时第三年本地市场p2产品需求量巨大，而且价格还是p1产品的两倍，所以需要将本地市场的重心放在p2产品上，所以给本地p2投3m，争取两次选单机会。而由于第三年p1产品产量有限，只投入1m来保证一次的选单机会。至于p3产品，通过市场预测可以看出，p3产品的市场需求只有5个，所以也只投入1m。对于区域市场，我们上一年可能犯了一个错误，那就是放弃了争取市场老大的机会，所以这一年不管我们投入多少广告费，至多也只能争取到第二选单的机会，那么这给我们的教训就是，一旦不是市场老大，就不需要再徒劳地去争取市场老大了。这是因为市场老大总是先选单，如果投入3m，就能拿两次单，在订单总额上是很难超越对方的，却要投入巨额的广告费用，所以这样竞争是不划算的。另一方面我们也要认识到，由于产能的限制，任何企业都不可能同时占据多个市场老大的位置，也不要去做这样的尝试，我们确立的原则就是，尽最大努力保住一个市场老大的位置，就是本地市场。之所以选择本地市场，是因为从市场预测的信息可以看出，在五个市场（本地、区域、国内、亚洲和国际）中，只有本地市场无论从产品种类均衡性、市场需求稳定性还是价格方面来看，p1产品都是最健康的。基于以上的认识和分析，在这一年的竞单中，我们给区域市场和国内市场的三种产品都只投了1m的广告费，以保证如果有订单，我就可以拿一个订单。至于给iso认证投广告，由于所有市场都一共就投1m，而有iso认证要求的订单价格都相对较高，只要拿到一张有iso要求的订单，这1m的成本就可以收回，甚至还能赚一点，所以这1m也是要投的。第四年有了前面的分析套路和确立的基本思想，后面的分析就比较容易了。首先确定在第四年年末可供出售的产品有4p1+8p2+9p3，然后同样是在本地市场p1和p3投1m，p2投3m，区域市场和国内市场的p1、p2和p3都只投1m。最后就是新开放的亚洲市场，首先就能注意到的就是亚洲市场的p2产品价格非常低，所以首先就不考虑在亚洲市场投p2，然后就是由于p1产品的产能有限，在前面三个市场的选单过程中很可能就已经足够了，所以亚洲市场也不投p1，最后就是p3产品，一方面由于这一年p3产品的产能很大，另一方面亚洲市场p3产品的需求和价格也非常不错，所以投了1m，这样尽最大可能将产品变成现金收入。第五年上一年犯了个错误，对本地市场的投入不足，导致丢掉了本地市场老大的位置，现在手里已经一个老大的位置都没有了。首先确认第五年年末可供出售的产品有5p1+11p2+9p3。既然已经丢掉了本地市场老大的位置，也不容易争取回来了，不过根据竞单规则来看不是老大问题也不大，因为一个市场的所有产品的订单是同时选的，这就表示如果老大选择了p3产品中最好的订单，我们紧随其后可以选择p2产品中最好的订单。我们给p1产品在本地和国内两个市场分别投1m，这是因为p1产品的产能终究不大，而区域市场和亚洲市场不是市场需求不足就是价格太低，国际市场的行情虽然不错，但是不确定性太大，因为国际市场最后才选，如果将筹码押在国际市场上，一旦拿不到订单，就会导致大量的产品积压，最后资金链紧张甚至断裂。而p2产品由于今年的产能巨大，除了亚洲市场价格太低不投，其余的都投了1m，其中本地市场额外投了3m，这是因为本地市场对p2需求巨大，可能存在着二次选单的机会。至于p3产品，各个市场的行情都不错，在我们一个市场老大都不是的情况下，对于像p3这种市场需求不是很大、二次选单机会很小的产品，与其花3m争取一个市场的二次选单，还不如投三个市场有三次选单的机会，所以我们在四个市场分别投了1m。第六年这一年年末可供出售的产品有5p1+15p2+9p3，而且由于这是模拟经营的最后一年，所以我们的想法是要尽可能将所有的产品卖出去，并不在意价格的高低。当然，从真正经营企业的角度来看，这样的想法是不对的。所以我们主要看各个产品的产能，p1产品的产能最小，所以只在本地、区域和国内各投了1m，p2产品的产能最大，所以每个市场都投了，其中本地市场还投了3m，p3产品的产能也不小，同样是所有的市场都投了1m。当然，最后的结果也达到了我们的预期，最后我们的产品库存就只有一个p2剩余，所有的产品库存全部变成了应收账款。3.7 确定筹资计划第一年从市场预测来看，第一年和第二年只能销售p1产品，收入是很有限的，所以第一年要坚决避免借短期，以免给第二年增加还款压力。同时由于从第三年开始可以销售p2和p3产品，所以要从第一年就需要开始p2和p3的研发以及生产线建设，所以第一年只能选择借长期贷款。第一年第四季度末现金有2m，年末需要支付长期贷款利息4m，设备维护费1m，开拓市场和iso认证6m，同时第二年初的广告预算4m，共需支出15m。同时根据生产线安装计划可以知道，第二年第一季的支出是15m，第二季是22m，第三季是27m，而第二季将会到账应收款35m，所以在第一年年末借60m的长期贷款。第二年考虑到生产线的折旧问题，所以在第二年第二季开始建设p3产品的生产线，这样就可以减少一年的折旧。第二年第三季度末拥有现金18m，而第四季度开支是19m，年末开支（包括长贷利息、设备维护、iso市场以及厂房租金）共21，第三年初广告预算12m，第三年第一季度开支25m，第二季度17m，第三季度17m，至于第四季度，由于还没拿到订单，不知道订单的具体账期，所以此时暂不予以考虑。又由于所有者权益的限制，长期贷款额度有限，所以在第二年第四季度初借60m的短期贷款。第三年第三年第三季度末拥有现金52m，而第四季度的开支却有80m，因为要还63m的短期贷款，同时年末开支为21m，第四年的广告预算为13m，第四年第一季的开支为17m，第二季为21m，第三季为21m。由于长期贷款和短期贷款的额度均为上年所有者权益的两倍，所以在第三年所能贷的短期贷款仅为20m，年末也不能再贷长期贷款。虽然第四季末会有22m的应收款到账，此时贴现只能得到18m的现金，而成本却是3m，一方面既不足以解决问题，另一方面也不划算。综合以上原因，此时唯一的选择就是借20m的短期，再加上40m的高利贷。第四年第四年第三季末拥有的现金是56m，而第四季由于要还21m的短期以及48m的高利贷，第四季度的开支高达90m，而年末由于需要偿还到期的长期贷款20m，年末开支也有40m，又由于第四季末将会有36m的应收款到账，同时第五年第一季也会到账44m，第二季会到账55m，而第一季和第二季的开支分别为24m和20m，同时也由于贷款额度的限制，在第四年第四季度初选择借短期贷款80m，则在第四年年末拥有现金42m。第五年年初广告开支为14m，支付税金8m，还余下现金20m。而第一季度的开支为24m，虽有44m的应收款即将到账，但也要等到季末，所以在第一季初贴现6m，用以维持第一季度的开支。第五年第三季末拥有现金88m，第四季初由于要还84m的短期贷款，开支达到104m，第五年末也要还到期的长期贷款20m，年末开支为37，由于第四季末将会有56的应收款到账，故只需要在季初借40m的短期贷款就足够了，第五年年末拥有现金43m。第六年年初广告开支为17m，支付税金9m，还余下现金17m。由于第一季度的开支为24m，故贴现6m，以确保第一季度的开支。同样，第二季度应收款到账前的开支为19m，而第一季末的现金为13m，考虑到现在是第六年了，本着尽量减少负债的想法，在第二季再次贴现6m，以应付第二季的开支。而第四季由于要还到期的短期贷款42m，开支有62m，此时贴现已经无法解决问题，同时也很不划算了，所以选择借20m的短期贷款。3.8 偿债能力分析3.8.1 短期偿债能力分析第0年第1年第2年第3年第4年第5年第6年营运资本64952868759485流动比率331.472.131.852.923.5速动比率291.372.071.782.613.41现金比率241.130.550.480.880.47其中：营运资本=流动资产-流动负债； 流动比率=流动资产/流动负债； 速动比率=（流动资产-存货）/流动负债； 现金比率=货币现金/流动负债。分析上表，首先不难看出，除了第二年正处于大规模建设生产线的阶段外，其余的年份企业的营运资本的总体趋势是增长的，这表明企业可用于偿还流动负债的资金是越来越充足的，企业的短期偿债能力是越来越强的。基于前面的筹资分析，第一年并没有借任何的短期贷款，所以第一年的流动比率、速动比率和现金比率都是无穷大，可以不予考虑。从上表可以看到，第0年的流动比率、速动比率和现金比率分别达到了33、29和24，再结合其营运资本，说明在第0年时企业的流动负债极少，同时营运资本规模也比较少，这表明企业对于财务杠杆的利用并不是很充分，短期偿债能力固然不是问题，但是企业的发展能力却会被限制，特别是将大量的现金握在手上，让活钱变成了死钱，这也是经营企业所应该避免的。从第二年开始，企业的流动比率和速动比率都呈增长趋势，其中在第四年时略有下降，这是因为第四年又开始建设新的生产线的缘故，同时可以看到，新生产线建完后，这两项指标又开始继续上涨，这也表明了建新生产线的决定是正确的。最后是现金比率，其实对于经营企业来说，很重要的一点就是不能让活钱变成死钱，手头保留一定的维持企业运转所必需的现金就足够了，通常是20%左右，如果握有大量的现金在手上，会大大削弱企业的盈利能力。而从上表可以看到，每年的现金比率都在20%以上，偿债能力有所不同，但都是足够的。3.8.2 长期偿债能力分析第0年第1年第2年第3年第4年第5年第6年资产负债率0.40.670.900.790.710.530.20股东权益比率0.60.330.100.210.290.470.80产权比率0.6729.413.722.471.140.25固定资产适合率0.61.11.160.730.470.430.30资产非流动负债率0.380.670.570.490.390.290其中：资产负债率=负债总额/总资产； 股东权益比率=股东权益/总资产； 产权比率=负债总额/股东权益； 固定资产适合率=固定资产净值/（股东权益+流动负债）； 资产非流动负债率=非流动负债/总资产。分析上表，首先最重要的一个指标就是资产负债率，从上表可以看出，资产负债率在第二年时达到最高，因为第二年正是企业大举建设生产线扩大规模的时候，而从第二年之后，企业的资产负债率逐年下降，表明企业的债务负担越来越轻，长期偿债能力越来越强。当然，对于债权人来说，资产负债率越低越好，而对于企业经营来说，保持一定的资产负债率，有助于企业利用财务杠杆发展企业。而后面的股东权益比率、产权比率和固定资产适合率，都是同样的变化趋势，开始逐年上升，在第二年时达到顶峰，然后再逐年下降，这表明在整个企业经营的过程中，在第二年大举建设生产线的时候，企业的开支巨大而收入非常有限，长期偿债能力是最差的，也是经营最危险的时刻，然而凭借着正确的战略规划以及筹资策略和投资策略，企业成功度过了这个危险阶段，具体情况可以看前面的相关分析。最后是资产非流动负债率，就大多数企业来说，其固定资产方面的投资都希望用权益资金来解决，这样就不会因为固定资产投资回收期长而影响企业短期偿债能力了。当企业固定资产规模较大而权益资金规模较小，难以满足固定资产投资的需要时，可以通过举借长期债务来解决。一般的标准认为，该指标必须小于1，也就是说，当该指标超过1时，说明企业使用了一部分短期资金进行固定资产投资，而流动资产的投资全部由流动负债来解决，这对企业短期偿债能力是一个十分危险的信号。当企业的固定长期适合率小于1时，表明企业有一部分长期资金用于流动资产投资，这可以减轻企业短期偿债压力。3.9 盈利能力分析3.9.1 资本经营盈利能力分析项目第0年第1年第2年第3年第4年第5年第6年平均总资产105150177203236205171平均净资产635017436896137负债4210016016016810934负债/平均净资产0.672.09.413.722.471.140.25利息支出241013191310负债利息率（%）4.764.06.258.1311.3111.9329.41利润总额12-8-761666575息税前利润7-13-3326523755净利润5-13-3326252841所得税税率（%）28.5700024.2424.3225.15总资产报酬率（%）4.76-8.67-18.6412.8110.5913.6623.98净资产收益率（%）7.94-26.0-194.1260.4736.7329.1729.93注：（1）利息支出按照财务费用计算； （2）负债利息率按利息支出/负债推算； （3）由于在模拟的过程中计算所得税采用了近似算法，故所得税率根据每年所缴税额倒推数值。根据上表进行资本经营盈利能力分析，主要看的就是净资产收益率，可以看出第0年时净资产收益率为正值，而第1年和第2年则开始亏损，尤其是第2年已经达到亏损的谷底，这是由于第2年大规模借贷建设生产线，同时收入又非常有限的结果。第3年净资产收益率达到顶峰，而此后虽然企业的平均净资产逐年上涨，而净资产收益率却呈现出逐年下滑的趋势，这是由于模拟者只经营六年，后期不再进行新的投资导致企业盈利能力下降的结果。3.9.2 资产经营盈利能力分析项目第0年第1年第2年第3年第4年第5年第6年营业收入323536146155156193利润总额12-8-761666575利息支出241013191310息税前利润9-9-2339525065总资产平均额105150177203236205171总资产周转率（%）30.4823.3320.3471.9265.6876.10112.87息税前利润率（%）28.13-25.71-63.8926.7133.5532.0533.68总资产报酬率（%）4.76-8.67-18.6412.8110.5913.6623.98分析上表，首先要看到的数据就是总资产报酬率，可以看到初始时报酬率是正值，但是第一年和第二年变成了负值，表明这两年企业处于亏损状态，这是因为这两年企业的收入很少，而同时还要投入大量的资金进行生产线的建设。到第三年的时候，建设基本完成，所以总资产报酬率迅速上升到12.81%，第四年由于又开始了新生产线建设，导致报酬率有所下降，而从第五年开始，总资产报酬率又开始稳步回升，这表明企业的资产经营盈利能力逐步增强。3.10 发展能力分析3.10.1 股东权益增长率计算与分析股东权益增长率也叫资本积累率，是企业本期股东权益增加额与股东权益期初余额之比，反映企业当年资本的积累情况，也反映投资人投入资本的保全性和增值情况，更是企业扩大再生产的源泉，进而反映企业的发展潜力。股东权益增长率=本期股东权益增加额/股东权益期初余额。项目第0年第1年第2年第3年第4年第5年第6年股东权益总额635017436896137股东权益增加额-13-3326252841股东权益增长率（%）-20.63-66.0152.9458.1441.1842.71净资产收益率（%）-26.0-194.1260.4736.7629.1729.93股东净投资率（%）5.37128.1292.4721.7612.0112.78分析上表可以看出，在第一年和第二年股东权益增长率均为负值，表明企业处于严重亏损状态，同时净资产收益率也为负值，表明这两年亏损的原因是因为收益不足。而第三年的股东权益收益率暴增至152.94%，一方面因为第三年的收益开始大规模的增加，另一方面也表明了第二年的所有者权益之低。从第四年开始，企业的净资产收益率和股东权益增长率基本上已经稳定，这表明企业已经具备了稳定的收益，未来发展势头良好。3.10.2 资产增长率计算与分析资产是企业拥有或控制的用于经营并取得收入的资源，同时也是企业进行筹资和营运的物质保证。资产的规模和增长情况表明企业的实力和发展速度，也是体现企业价值和实现企业价值增加的重要手段。在实践中凡是表现为不断发展的企业，都表现为企业的资产规模稳定并不断增长，因此应把资产增长率作为衡量企业发展能力的重要指标。资产增长率=本期资产增加额/资产期初余额。项目第0年第1年第2年第3年第4年第5年第6年资产总额105150177203236205171资产增加额45272633-21-34资产增长率（%）42.8618.014.6916.26-8.90-16.59股东权益增加额-13-3326252841股东权益增加额占资产增加额的比重（%）-28.89-122.22100.075.75-133.33-12