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不论是卖产品的三流销售,还是卖概念的一流销售,最终都得老老实实地回到与客户讨价还价的阶段。在此之前,是销售拿产品的价值说事,而现在起就是客户拿产品的价格说事了。 怎么才能让客户不斤斤计较,在价格问题上还个昏天黑地呢?战略谈判公司think!的ceo戴特迈尔(brian dietmeyer)根据多年经验总结出一个方法:多重报价。 何为多重报价? 多重报价的含义,就是给客户三种选择方案,而不是只有一种。如果只提供一种方案,客户就会本能地想着还价。而如果从低到高给出三种方案的报价,客户的注意力便会从“我要还价”转移到“哪种方案更合适”上。客户会开始思考,“第三种方案价格太高,第一种提供的价值又不够充足,还是第二种最合适”。 怎样应用多重报价? 不过,多重报价的方法并非万无一失。客户可能会要求用最低的报价买最高报价的方案,并且诱使你分项列出每一项的单价。千万不要这样!这样就给了客户逐项还价的机会。 另外,客户也可能要求你把第二种方案的价格下调。这种情况下,你要学会交换。要么从方案中去掉一些对客户来说不太重要的项目;要么让客户提供一些对你有用的东西作为交换,比如将你介绍给公司的其他部门。不管怎样,谈判的原则是:除非有得交换,不然不轻易降价。 其实,降价反而会让客户不悦。如果轻易地降低价格,会让客户觉得你的报价有很大的水分,减少对你的信任与尊重。而如果采用交换的方式,你既不会损失自己的利益,又会让客户更相信你。 在戴特迈尔看来,多重报价最大的好处,就在于将销售与客户从对立的两方转化到同一阵营中来。当你提供多重选择方案时,客户感觉到自己是在主动地做选择,而不是被动地与你展开价格拉锯战,因此谈判起来就会更合作。戴特迈尔说,这个方法,他屡试不爽。业务员“放养”还是“圈养”? 作者:郭维涛 (笔名:肖阳) 来源:北大纵横 发表时间:2010-11-15 国内企业对业务员管理大多采用“放养”方式。分散到各地市场,一人负责一片区域。或大或小,或贫瘠或富庶,但在自己的一亩三分地里,业务员“一脚踢”,事无巨细都要管。人人都是诸侯,个个列土封疆。一般有两种形式: 常驻各地分公司或办事处的业务员,戏称自己被“完全放养”。一年之中,只允许偶尔回家。除了休假、述职、回总部开会等少数机会,基本上就扎根于当地。有人甚至是今天招来,明天就下放到了市场。有时还会出现除了直接上司,公司里无人认识,回总部都不让进门的怪事。 每月下去“跑市场”的,属于“部分放养”。月初从总部出发,写好了计划、带着任务下去,直到月末才回来,一般出差天数每月也要在20天以上。在市场上,成千上万的业务员就是如此劳碌奔波,这种方式谁都没有觉得有什么不妥。只不过习以为常的事未必就是正确的,关于业务人员的管理,我们应该有更深层次的思考。 企业的困惑:业务员价值何在? 一位企业老总向笔者谈过他的困惑。“营销总监天天向我要人,每次谈完工作肯定扯到这上面来。总说竞争对手又招了多少业务员,逼着公司增派人手。每次都是老一套,听得耳朵都出茧子了。”“就是现在这几十个人,我还觉得多了呢。业务员在市场上既有睡大觉的也有游山玩水的,有的区域长期空缺业务员,代理商也卖得很好。我看业务员没他们说的那么大价值,少用几个完全可以”。 这种想法其实并非个案,企业在市场上没有业务员不行,人多了又觉得浪费。业务人员人吃马嚼的,一人一年要好几万的费用。如果有个百八十人的,近千万的利润就不见了,这着实让企业心疼。最关键的,是业务人员的价值比较模糊。在外地“放养”的业务员,各自为战、脱离企业视线,他们做了什么,对业绩有何直接帮助,企业知之不详。即使区域销量有所增长,那也可能是多种因素共同作用的结果。在企业看来,产品、价格、技术含量、品牌影响与市场投入,这些宏观因素的贡献似乎比业务人员的微观努力价值更高。 管理干部的困惑:销量怎么上不来? 业务员长期在外,如何有效管理成为营销部门最头疼的事。防业务员甚于防贼。怕他们不出工,实行座机报到。业务员到了一个地区,必须用代理商的本地电话打回总部证明。免得他们躲在某处享清闲,虚报差旅费;怕他们出工不出力,建立市场日志。每天的工作要详细的写下来,以备公司检查。免得他们走马观花,应付了事;怕他们出工出力不出业绩,搞了一系列的评比与奖励。每月下发一大堆计划与表格,考核指标多如牛毛。但即使这样,销量增长还是不如人意。让管理干部奇怪的是,该管的地方都管到了呀,看着兄弟们也都挺卖力的,怎么结果就是不理想? 业务人员的困惑:我们究竟学到了什么? 走出校门直接应聘做了业务员,后半辈子就算废了。这是某些老业务员多年后的感慨。在市场上混几年,好的没学到,吃喝嫖赌抽、坑蒙拐骗偷,似乎都沾染上了一点。年轻的业务人员是一张白纸,遇到老谋深算的代理商,遇到刁蛮计较的客户,不学“坏”有时就过不了关。在外地“放养”的业务员,多数都是被“以老带新”教出来的,师傅是什么样,徒弟就学什么样。虽然或多或少可以学到一些做市场的技巧,但层次始终无法提高。而且由于长期偏安于某一区域,对全国市场、对行业走势缺乏判断,对新知识、新方法缺少了解,来来去去都是那“三板斧”,对业绩增长慢慢变得束手无策。多少年下来,业务人员就成了“被耽误的一代”。他们在黑暗中自我摸索,并为此苦恼,究竟能在工作中学到什么?个人的前途与出路在哪里? “放养”之害:业务员价值混淆 造成上述诸多困惑的原因,就在于对业务人员的价值缺乏系统了解。业务人员日常工作看起来千头万绪,但实际上无非三方面内容。 初级价值“服务员”工作:工作重点是服务,包括宣讲厂家产品与政策;为渠道报销促销、装修等各种费用;协调物流提货、协助售后服务、收集市场信息等。 中级价值“管理员”工作:工作重点是管理,包括终端招商,建设企业渠道网络;防止窜货,执行公司管理规定;处理代理商纠纷,鼓舞渠道士气;监督费用投入,落实公司奖罚政策等。 高级价值“教练员”工作:工作重点是创新与指导,包括促销活动方法上的创新、渠道建设方式上的创新、市场管理内容上的创新等。 实际上,这三类工作给企业带来的价值是大不相同的,越往后价值越大。但当业务人员处于被“放养”状态时,由于每个人都各有一块领地。小到一个地级市,大到几个省一个大区,没有人能够帮你,这三类工作常常集于一身。 “服务、管理、指导”一个都不能少,渠道中“吃喝拉撒”的事都要管,导致工作重点不突出,明显缺乏主攻方向。干的事不擅长,擅长的事没时间干。 抽样调查表明,一名在市场上本应体现高级价值的大区经理,其工作时间往往60%都被消耗在基础的服务型工作中,超过30%的时间被日常管理占据,只有不到10%的时间能用于考虑市场创新发展。 更为严重的是,那些初入企业、还不了解市场的“新兵蛋子”,服务还没做好就参与到市场管理之中,导致越管越乱;那些只会日常管理不能实战创新的“老兵油子”,却到市场上指手画脚,充当了渠道的一线教练员,导致越指挥业绩越差。所有人都处于低产出,甚至是负产出状态。 在中国营销传统管理方式中,企业把上述三类不同性质的工作不加区分、一骨脑儿压在所有业务员身上。对业务人员的“混合使用”,导致企业市场产出效率低下。这种“块块化”的列土封疆模式,使人人都当官、个个干不好。给业务员强加全方位职责的后果,是企业、管理干部、业务人员三者都尝到了效率低下带来的苦果。 国内企业对业务员管理大多采用“放养”方式。分散到各地市场,一人负责一片区域。或大或小,或贫瘠或富庶,但在自己的一亩三分地里,业务员“一脚踢”,事无巨细都要管。人人都是诸侯,个个列土封疆。一般有两种形式: 常驻各地分公司或办事处的业务员,戏称自己被“完全放养”。一年之中,只允许偶尔回家。除了休假、述职、回总部开会等少数机会,基本上就扎根于当地。有人甚至是今天招来,明天就下放到了市场。有时还会出现除了直接上司,公司里无人认识,回总部都不让进门的怪事。 每月下去“跑市场”的,属于“部分放养”。月初从总部出发,写好了计划、带着任务下去,直到月末才回来,一般出差天数每月也要在20天以上。在市场上,成千上万的业务员就是如此劳碌奔波,这种方式谁都没有觉得有什么不妥。只不过习以为常的事未必就是正确的,关于业务人员的管理,我们应该有更深层次的思考。 企业的困惑:业务员价值何在? 一位企业老总向笔者谈过他的困惑。“营销总监天天向我要人,每次谈完工作肯定扯到这上面来。总说竞争对手又招了多少业务员,逼着公司增派人手。每次都是老一套,听得耳朵都出茧子了。”“就是现在这几十个人,我还觉得多了呢。业务员在市场上既有睡大觉的也有游山玩水的,有的区域长期空缺业务员,代理商也卖得很好。我看业务员没他们说的那么大价值,少用几个完全可以”。 这种想法其实并非个案,企业在市场上没有业务员不行,人多了又觉得浪费。业务人员人吃马嚼的,一人一年要好几万的费用。如果有个百八十人的,近千万的利润就不见了,这着实让企业心疼。最关键的,是业务人员的价值比较模糊。在外地“放养”的业务员,各自为战、脱离企业视线,他们做了什么,对业绩有何直接帮助,企业知之不详。即使区域销量有所增长,那也可能是多种因素共同作用的结果。在企业看来,产品、价格、技术含量、品牌影响与市场投入,这些宏观因素的贡献似乎比业务人员的微观努力价值更高。 管理干部的困惑:销量怎么上不来? 业务员长期在外,如何有效管理成为营销部门最头疼的事。防业务员甚于防贼。怕他们不出工,实行座机报到。业务员到了一个地区,必须用代理商的本地电话打回总部证明。免得他们躲在某处享清闲,虚报差旅费;怕他们出工不出力,建立市场日志。每天的工作要详细的写下来,以备公司检查。免得他们走马观花,应付了事;怕他们出工出力不出业绩,搞了一系列的评比与奖励。每月下发一大堆计划与表格,考核指标多如牛毛。但即使这样,销量增长还是不如人意。让管理干部奇怪的是,该管的地方都管到了呀,看着兄弟们也都挺卖力的,怎么结果就是不理想? 业务人员的困惑:我们究竟学到了什么? 走出校门直接应聘做了业务员,后半辈子就算废了。这是某些老业务员多年后的感慨。在市场上混几年,好的没学到,吃喝嫖赌抽、坑蒙拐骗偷,似乎都沾染上了一点。年轻的业务人员是一张白纸,遇到老谋深算的代理商,遇到刁蛮计较的客户,不学“坏”有时就过不了关。在外地“放养”的业务员,多数都是被“以老带新”教出来的,师傅是什么样,徒弟就学什么样。虽然或多或少可以学到一些做市场的技巧,但层次始终无法提高。而且由于长期偏安于某一区域,对全国市场、对行业走势缺乏判断,对新知识、新方法缺少了解,来来去去都是那“三板斧”,对业绩增长慢慢变得束手无策。多少年下来,业务人员就成了“被耽误的一代”。他们在黑暗中自我摸索,并为此苦恼,究竟能在工作中学到什么?个人的前途与出路在哪里? “放养”之害:业务员价值混淆 造成上述诸多困惑的原因,就在于对业务人员的价值缺乏系统了解。业务人员日常工作看起来千头万绪,但实际上无非三方面内容。 初级价值“服务员”工作:工作重点是服务,包括宣讲厂家产品与政策;为渠道报销促销、装修等各种费用;协调物流提货、协助售后服务、收集市场信息等。 中级价值“管理员”工作:工作重点是管理,包括终端招商,建设企业渠道网络;防止窜货,执行公司管理规定;处理代理商纠纷,鼓舞渠道士气;监督费用投入,落实公司奖罚政策等。 高级价值“教练员”工作:工作重点是创新与指导,包括促销活动方法上的创新、渠道建设方式上的创新、市场管理内容上的创新等。 实际上,这三类工作给企业带来的价值是大不相同的,越往后价值越大。但当业务人员处于被“放养”状态时,由于每个人都各有一块领地。小到一个地级市,大到几个省一个大区,没有人能够帮你,这三类工作常常集于一身。 “服务、管理、指导”一个都不能少,渠道中“吃喝拉撒”的事都要管,导致工作重点不突出,明显缺乏主攻方向。干的事不擅长,擅长的事没时间干。 抽样调查表明,一名在市场上本应体现高级价值的大区经理,其工作时间往往60%都被消耗在基础的服务型工作中,超过30%的时间被日常管理占据,只有不到10%的时间能用于考虑市场创新发展。 更为严重的是,那些初入企业、还不了解市场的“新兵蛋子”,服务还没做好就参与到市场管理之中,导致越管越乱;那些只会日常管理不能实战创新的“老兵油子”,却到市场上指手画脚,充当了渠道的一线教练员,导致越指挥业绩越差。所有人都处于低产出,甚至是负产出状态。 在中国营销传统管理方式中,企业把上述三类不同性质的工作不加区分、一骨脑儿压在所有业务员身上。对业务人员的“混合使用”,导致企业市场产出效率低下。这种“块块化”的列土封疆模式,使人人都当官、个个干不好。给业务员强加全方位职责的后果,是企业、管理干部、业务人员三者都尝到了效率低下带来的苦果。 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