员工培训体系设计.doc

gscgsc 公司员工培训体系公司员工培训体系 培培 训训 效效 果果 的的 转转 化化 与与 评评 估估 大德大德 大智大智 创行创行 致远致远 1 目录目录 一一. . 培训效果的转化培训效果的转化 1培训成果转化理论 2培训效果的调查 3培训效果转化措施 二二. . 培训效果的评估（四层次评估）培训效果的评估（四层次评估） 1. 评估机构 2. 培训效果评估的内容与实施 2.1 反应层面的评估 2.2 学习层面的评估 2.3 行为层面的评估 2.4 业绩层面的评估 大德大德 大智大智 创行创行 致远致远 2 一一. .培训效果的转化培训效果的转化 培训效果的转化对于培训来说非常重要。因为培训的目的就是想要为企业 带来改进，获得管理、业绩、利润等方面的提升。因此，要使培训达到他的目 的，就必须确保培训效果的转化。然而，现实生产中有很多阻碍培训效果转化 的因素。他们严重影响了培训的成果。据有关部门研究表明，一般的培训仅产 生 10到 20的转化率，可以说是非常低的一个转化率。所以，为了让培训更 有价值，更有实际意义。我们必须设计一套方案来确保培训效果的转化，使培 训的成果最大化。 1 1培训成果转化理论培训成果转化理论 （1）同因素理论。同因素理论认为只有在受训员工所执行的工作与培训期 间所学内容完全相同时才会发生培训成果转化。能否达到最大限度的转化， 取 决于学习任务、 学习材料、学习设备和其他学习环境特点与工作环境的相似性。 该理论典型的应用就是培训飞行员使用的模拟器。 （2）激励推广理论。 激励推广理论指出， 促进培训转化的方法是在培训 项目设计中重点强调某些最重要的特征和一般原则， 同时明确这些一般原则的 适用范围。激励推广方法强调 “远程转化” ， 也就是当工作环境 （设备、 问题、 任务） 与培训环境有所差异时， 受训员工能够具备在工作环境中应用 学习成果的能力。 （3）认知转化理论。 认知转化理论是以信息加工模型作为理论基础的， 该理论为培训成果能否转化取决于受训员工恢复所学技能的能力。因此， 建议 企业在培训时， 可通过向受训员工提供有意义的材料和形象记忆的技能， 来 增加受训员工将工作中遇到的情况与所学技能相结合的机会， 从而提高转化的 可能性。 员工培训作为企业行为，目的在于提高员工的知识、技能，以及改变员工 的思维方式和行为习惯，从而提高组织绩效，建立企业竞争优势。但是一个好 的培训，并不一定能够给企业带来很好的效益，它还受培训成果转化的影响， 只有转化程度高的培训，给企业带来的效益才会高。所以，我们必须采取有效 的方法来提高培训成果的转化。 2 2培训效果的调查培训效果的调查 企业培训的目的之一在于促使受训者持续而有效地将所学的知识和技能运 用于工作当中。培训成果转化就是指受训者持续而有效地将其在培训中所获得 知识、技能、行为和态度运用于工作中，从而使培训项目发挥其最大的过程。 当个人的知识、技能、行为和态度的转变与组织的需求紧密地联系在一起时， 培训成果转化就成为核心问题。因此，如果企业要想通过培训提高员工和组织 大德大德 大智大智 创行创行 致远致远 3 的整体业绩，就必须了解如何实现企业中的培训成果转化。而实现企业中的培 训成果转化得前提就是了解员工培训的效果。 为了从各个方面了解到员工培训效果的具体情况，我们通过访谈法的方式 开展培训效果的调查。 访谈法的程序：1）访谈准备阶段 2）访谈的实施 3）访谈数据的整理 访谈准备阶段又包括两个步骤：制定访谈计划和培训访谈人员 1.访谈计划主要包括以下几点： （1） 明确访谈目标：了解 gsc 公司员工培训的效果 （2） 确定访谈对象：对参加此次培训的 gsc 公司员工进行抽样访谈 （3） 编制访谈提纲：把问题按一定的逻辑顺序排列，把容易的、没有挑战性 但有必要的问题排在最前面。 （访谈提纲详见表 1.2） （4） 访谈的时间、地点：以不打扰员工正常的工作为宜 （5） 准备访谈所需的材料和设备 2.访谈的实施阶段包括以下几个步骤： （1） 营造气氛，切入访谈话题 （2） 介绍访谈流程及有关要求 （3） 进行正式访谈和记录 （4） 访谈结束 3.访谈数据的整理阶段主要包括以下几个步骤： （1） 与访谈对象的直接主管进行沟通，确定收集信息的真实性和有效性。 （2） 剔除无效信息。 （3） 记录分类。 访谈提纲 1. 请简要说明您的工作与所处职位。 2. 该职位主要的工作内容和要达成的目标。 3. 您认为公司开展此次培训的目的是什么？ 4. 您认为此次的培训有必要吗？ 5. 您认为公司此次的培训目的达到了吗？ 6. 您参加此次培训最大的收益是什么？ 大德大德 大智大智 创行创行 致远致远 4 7. 您认为此次培训对您与其他同事之间的沟通有没有产生促进作用？ 8. 您对此次培训内容的意见和建议。 表 1.2 访谈提纲 通过开展培训效果的调查了解到：gsc 公司此次关于解决员工之间沟通障 碍和人际交流问题的人员培训取得了基本的成功。具体表现在其员工注意到了 同事之间沟通交流的重要性，学会了如何与同事建立良好的人际关系并且同事 之间的默契度与合作意愿逐步增强，达到了此次培训的目的与要求。 3 3培训效果转化措施培训效果转化措施 有了对培训效果的调查了解，就要根据企业的具体状况采取合适的培训效 果转化措施，以确保受训者持续而有效地将其在培训中所获得知识、技能、行 为和态度运用于工作中，从而使培训项目发挥其最大的作用。 结合 gsc 公司的培训实践和工作特点，提出以下培训成果转化的方法和建 议: (1)建立学习小组。无论是从学习的规律还是从转移的过程来看，重复学习 都有助于受训者掌握培训中所学的知识和技能，对一些岗位要求的基本技能和 关键技能则要进行过度学习，如紧急处理危险事件程序等。此外，建立学习小 组也有助于学员之间的相互帮助、相互激励、相互监督。最好是公司同一部门 的同一工作组的人员参加同一培训后成立小组，并和培训师保持联系，定期复 习，这样就能改变整个部门或小组的行为模式，培训人员可为小组准备一些相 关的复习资料。 (2)采取行动计划。在培训课程结束时要求受训者制定实施培训成果转化的 行动计划，明确行动目标，确保回到工作岗位上能够不断地应用新学习的技能。 为了确保行动计划的有效执行，受训者的上级应提供支持和监督，一种有效的 方法是将行动计划写成合同，双方定期回顾计划的执行情况，培训人员也可参 与行动计划的执行，给予一定的辅导。 (3)实施多阶段培训方案。多阶段的培训方案经过系统设计分段实施，每个 阶段结束后，给受训者布置作业，要求他们应用课程中所学技能，并在下一阶 段将运用中的成功经验和其他受训者分享，在完全掌握此阶段的内容后，进入 下一阶段的学习。这种培训方法比较适合管理培训。但是由于这种方法历时较 长，易受干扰，所以需要和受训者的上级共同设计，争取获得上级支持。 (4)采用培训成果转化表单。在培训结束后针对培训的内容为受训者设计一 张培训成果转化表单，表单将培训内容中的程序、步骤和方法等内容提炼出来， 便于受训人员在工作中的应用，如核查单、程序单。受训者可以利用它们进行 大德大德 大智大智 创行创行 致远致远 5 自我指导，养成利用表单的习惯后，就能正确地应用所学的内容。为防止受训 者中途懈怠，可由其上级或培训人员定期检查或抽查。这类方法比较适合技能 类的培训项目。 (5)营造支持性的工作环境。国美电器的一些培训产生的效果不明显，多数 是由于缺乏可应用的工作环境，使学习的内容无法进行转化。如果缺乏上级和 同事的支持，受训者改变工作行为的意图是不会成功的。所以，国美电器应该 在公司营造支持性的工作环境，一个有效的方法就是由高层在企业内长期倡导 学习，将培训的责任归于一线的管理者，而不仅仅是培训部门。短期内可建立 制度，将培训纳入考核中去，使所有的管理者有培训下属的责任，并在自己部 门中建立一对一的辅导关系，保证受训者将所学的知识应用到工作环境中去。 二二. .培训效果的评估培训效果的评估 培训效果评估是根据组织目标和需求，运用科学的理论、方法和程序，从 培训项目中收集数据和信息，并将其与整个组织的需求和目标联系起来，对培 训项目所产生的效果进行分析和评价的过程。培训效果是指公司和受训者从培 训当中获得的收益。受训者的收益是学到的知识、技能和行为方式;而公司获得 的收益是销售额的上升、利润的增加、顾客满意度提高等等。 为了确保受训者持续而有效地将其在培训中所获得知识、技能、行为和态 度运用于工作中，从而使培训项目发挥其最大的作用，我们采取了四层次评估 方法，通过对员工进行反应评估、学习评估、行为评估和业绩评估，去了解受 训者将其在培训中所获得知识、技能、行为和态度运用于工作中的具体情况。 1. 评估机构评估机构 为了对培训效果进行评估，由人力资源部建立公司培训评估督导小组，组 长由人力资源部经理担任，成员包括培训专员、人力资源部和财务部的相关人 员，负责对公司系统教育培训工作进行日常监督、检查，对由公司人力资源部 直接负责的培训项目进行效果评估。各部门再设立评估督导员，对本单位直接 负责的培训项目进行评估。 2. 培训效果评估的内容与实施培训效果评估的内容与实施 通过评估可以让管理者以及组织内部的其他成员相信人力资源开发工作是 有价值的，培训效果评估是指系统地搜集有关人力资源开发项目的描述性和评 判性信息的过程，通过运用不同测量工具来评价培训目标的达成度，以此判断 大德大德 大智大智 创行创行 致远致远 6 培训的有效性并为未来举办类似培训活动提供参考。其目的是为选择、购买、 评价和调整各种培训项目，提供科学的决策依据。 培训效果评估分为四个层面，如图 2.2 所示： 评估层面评估层面评估内容评估内容评估方式评估方式评估时间评估时间实施条件实施条件 反应层面反应层面受训者对培 训的满意度； 受训者对培 训的建议。 问卷法、面谈 法、学员参与 配合情况 培训结束时 知识层面知识层面受训者的知 识、技能、态 度、习惯等方 面有多大程度 的提高与改善？ 考试、现场演 示、讨论、角 色扮演 培训结束时 培训结束后半 个月 行为层面行为层面受训者是否 应用培训所学 于工作？ 受训者的行 为有何改进？ 绩效考核培训结束时 下一个考核周 期 课程适用性； 赢得主管的 配合与支持。 业绩层面业绩层面培训为经济 效益的提高产 生多大贡献？ 质量、数量、 利润、投资回 报率等指标考 核 半年/年度 （视数据采集 周期定） 课程体系的 完善； 培训评估数 据库的建立于 完善。 图 2.2 培训效果评估层面 针对培训效果评估的四个层面，通过分别设计评估表实施培训评估。 2.12.1 反应层面的评估反应层面的评估 反应层面的评估是评估学员对课程的满意程度。通常是于课程结束前 邀请学员填写课后问卷以了解学员对课程的满意程度，并将搜集的意见作为 未来举办同样课程之改善参考。问卷项目通常包括有课程实用性、深浅难易 度、时间长短、讲师讲授技巧等。 大德大德 大智大智 创行创行 致远致远 7 这一层次的评估是训练主办人员最能掌控的，无论就课程规划、讲师遴 选、教材编辑等方面，因此，每堂课后皆应进行课后问卷，并可以学员满意 度作为训练主办人员年终绩效评估项目之一。 反应层面的评估如表 2.2.1 所示。 表 2.2.1 gsc 公司在职训练学员意见调查表 g gs sc c 公公司司在在职职训训练练学学员员意意见见调调查查表表 训练课程名称 :主办部门： 填表人：填表日期： 说明：1、本表请受训学员详实填写，并请于结训时交予主办部门 2、请将选答项目号码勾在括弧栏内。 3、请给予率直反应及批评，以帮助我们改进训练计划。 (1) 课程内容如何？ 1、 优 2、 好 3、 尚可 4、 劣 (2) 教学方法如何？ 1、 优 2、 好 3、 尚可 4、 劣 (3) 讲习时间是否适当？ 1、 太长 2、 适合 3、 不足 (4) 参加此次讲习感到有哪些受益？ 1、获得适用的新知识。 2、可以用在工作上的一些有效的研究技巧及技术。 3、将帮助我改变我的工作态度。 4、帮助我印证了某些观念。 5、给我一个很好的机会，客观地观察我自己以及我的工作。 (5) 训练设备安排感到如何？ 1、 优 2、 好 3、 尚可 4、 劣 (6)将来如有类似的班次，你还愿意参加吗？ 1、 是 2、 否 3、 不确定 (7) 其他建议事项： _ _ 2.22.2 学习层面的评估学习层面的评估 大德大德 大智大智 创行创行 致远致远 8 学员满意并不保证学员学习效果，而学习效果不能验证，便无法证实训 练对公司的实质贡献，因此，实有必要进一步进行学习评估。 所谓“学习评估”，就是指根据训练目标，测量学员对所学的知识、技 能的了解吸收程度。根据课程类型不同有如下不同的评估方式： 书面测验，是用来了解学员对专业知识的的理解程度。常见的书面测验 是于课后一周内举行书面测验（包括是非 /选择/填充题与实作），及格分 数大多设定为 70 分。测验的目的是为了让学员能于课后温习，以便对于最 根本而重要的观念能牢记在心。 模拟情境，即在课后设计一些工作中的模拟情境，以观察学员是否能正 确应用所学的相关观念与技巧。这种情境模拟评估方式，通常是在管理技能 训练与顾客服务训练课程中较常被用来评估学习成效。 操作测验，举凡电脑操作训练，应设计实作题，以便评估学员是否已会 操作使用。 学前/后比较，即在课前先自我测试对于授课内容的了解程度，然后在 上完课后再做一次测试，课前 /后差异的比较，便表示所学习之处。这种比 较法通常是在管理技能训练中使用。 在此，我们学则第一种第一种方法，即 以书面考试的方式进行考核，并 形成记录，如表 2.2.2 所示： 表表 2 2. .2 2. .2 2 公公司司员员工工培培训训测测验验成成绩绩汇汇总总表表 编号姓名分数签到编号姓名分数签到 111 212 313 414 515 616 717 818 919 1020 人力资源部： _ 考核日期： _ 2.32.3 行为层面的评估行为层面的评估 大德大德 大智大智 创行创行 致远致远 9 行为层面的评估是衡量学员行为改变状况，确定受训人员培训后在实际工 作中行为的变化，以判断所学知识、技能对实际工作的影响。组织培训的目的 是为了提高员工的工作绩效，因此受训员工在培训中获得的知识和技能能否应 用于实际工作，能否有效地实现学习成果与实际应用之间的转化，是评价培训 效果的重要效度标准。 行为层面的评估方法有很多，就比如下面的课前/后问卷调查法与 360 度管 理能力评估法。 课课前前/ /后后问问卷卷调调查查 适用于专业技能培训，因这种训练，大多是使学员 “由不会到会 ”、“由会到熟练”或“由简单到困难 ”，是容易辨识的， 所以教育训练主办人员可于课前透过结构式问卷，向受训员工主管调查受训 员工目前能力水准，然后在课后 13 个月再施予同样的问卷调查，再比较 其差异，便可了解受训员工将所学运用于工作中情形。 3 36 60 0 度度管管理理能能力力评评估估 所谓 360 度管理能力评估，即是主管、同事与部 属观察受评人日常管理行为而做的回馈，以协助主管人员了解本身的管理能 力优劣势，找出训练发展需求并施予所需训练，然后再定期评估受评人的训 练发展成效。但问卷的设计执行需要相当专业素养，诸如首先须与高阶经营 主管共同界定公司的核心管理能力，然后再分项发展行为导向的问卷题目， 最后则找出绩效良好的常模（标准）；此外，执行过程中须审慎处理敏感问 题；最后，问卷资料的汇总分