国有企业高绩效文化的构建.doc

国有企业高绩效文化的构建 适者生存、优胜劣汰是自然界的普遍法则，也是市场竞争环境下企业界的永恒定律。在市场竞争日趋激烈的当今社会，只有高绩效企业才能获得生存和发展的权利，而低绩效企业将被市场无情地淘汰。在企业中建立起以高绩效为导向的企业文化，是赢利性组织的必然要求，ibm如此，ge如此，国有企业也应如此。 一、高绩效文化的含义及作用1、高绩效文化的含义高绩效文化是一种以卓越绩效为导向的企业文化，是通过绩效管理在企业中形成的一种绩效价值观。绩效管理的灵魂在于通过制度建立起绩效价值观，并明确地向员工传达企业的绩效价值观，即公司倡导与反对什么、奖励与惩罚什么，高绩效文化的核心价值观是追求高绩效，具体表现为组织的简约，流程的畅通，工艺的改进，工作的熟练，员工的职业化等。2、高绩效文化的作用（1）高绩效文化创造巨大的凝聚力。当人们致力于某种事业、任务或使命时，清晰明确的愿景可以使他们忘掉自己的私利，淡化人与人之间的个人利益冲突，从而形成一种巨大的凝聚力。在实际工作中，巨大的凝聚力可以使员工们心往一处想，劲往一处使，创造出巨大的效率和效益。（2）高绩效文化创造巨大的驱动力。清晰而明确的愿景可以驱动员工产生追求愿景、实现愿景的勇气和信心。并使员工充满发展欲望、精神和激情，能更精干、更灵活、更敏捷。众所周知，“永远要做饮料世界的第一”是可口可乐公司的愿景，这也是每个可口可乐员工共有的梦想与愿望。在他们身上，可以强烈感受到作为可口可乐员工共有的梦想与愿望、感受到作为可口可乐员工的自豪感，以及要做得比百事可乐更好的强烈欲望和勇气。（3）高绩效文化孕育无限创造力。组织愿景是组织内全体员工发自内心的愿望。企业愿景一旦被转化为个人努力的方向，就会对员工产生长久的激励，使其积极努力，进发出无限的创造力。反之，员工的创造激情就会随着时间的流逝逐渐淡化。日本企业一向注重加强员工的集体主义观念，并善用终身雇佣制和功序列制等制度把全体员工融入到企业中来，把企业营造成员工自己的家，从而创造出世人瞩目的发展神话和辉煌成就。正如ibm公司郭士纳所说“拥有高绩效文化的公司，就一定是商业领域的赢家，而且该公司的员工对公司的忠诚程度也很高，除了自己的公司不愿到其他任何公司工作”。也正如杰克韦尔奇所说：“我们的活力曲线之所以能有效地发挥作用，是因为我们花了10年的时间在我们企业里建立起了一种高绩效文化。”两位卓越企业的ceo都不约而同地揭示了企业高绩效文化的重要性。面对激烈的市场竞争，高绩效文化最重要的作用就是使企业始终保持持续的绩效改进与提升，从而使企业最终迈向卓越。二、国有企业构建高绩效文化存在的主要障碍1、受到企业基本定位的影响目前，不管是党委、政府、社会公众还是国有企业自身，对国有企业的基本定位都有所偏颇，人们普遍更为关注“国有”这两个字，往往易于忽略更为本质的“企业”这两个字，在实际工作中，企业、政府角色错位思维大量存在，由于国有企业基本定位的偏离，直接导致国有企业高绩效文化建设的泛政治化、非理性化解读和实践。2、受到企业决策层功利化盘算的影响国有企业领导人聘任考核的主要指标是业绩和稳定状况。实践中业绩是数字，可以做出来，也可以推脱给市场环境，但稳定是个硬指标，也不好找托词或借口，只能投入更多精力、更多资源去应付。另外，国有企业内部层次多、利益层面多，企业管理决策层在应对复杂局面时，往往优先考量“平衡”这两个字，均衡国家、企业、管理者及员工等各方的要求。由于过分关注平衡理念并受其束缚，导致国有企业对高绩效文化的理解与操作失据。3、企业人力资源开发不力，利用不充分当前国有企业人力资源开发和利用工作存在着许多不尽人意的地方，主要表现是：首先，人力资源的教育培训缺乏长远目标。在笔者所调查的企业中，教育培训的实施率都在50%以下，也就是说企业有近一半的生产技术人员、设计人员、研究开发人员、管理人员没有机会参加必要的教育培训，而日本企业的比率近90%。其次，许多国有企业劳动者主人翁意识日益淡薄，积极性不高，参与企业管理的程度低。有关资料显示，我国全民所有制企业职工合理化建议人均件数极低（每人每年为0.07件），而日本企业每人每年为24件，可见职工合理化建议受重视的程度极低。4、缺乏双向持续沟通 绩效管理贯穿于企业日常工作的全过程，是企业各项工作按照既定目标顺利完成的有力保证。但在实践中有一些企业却感到绩效管理的实施不但没有带来绩效的提高，反而在员工中产生了一些纠纷和抵触。业界普遍认为绩效管理实施不理想的症结在于缺乏有效的沟通，即在绩效管理过程中要么缺乏沟通，要么沟通不畅，要么走过场、搞形式主义、做表面文章。从绩效管理的流程上看，沟通贯穿于绩效管理过程的始终，在其流程中的任何一个环节都发挥着重要的作用，离开了沟通，主管人员任何的单方面决定都将影响员工的工作热情，影响绩效管理的进程，从而影响绩效管理的结果。5、人情化管理盛行 中国人自古就有不愿得罪人的文化沉淀，反映到企业文化上就是一种“老好人”文化：在绩效考核时不愿意做反面的评价，绩效考核者往往是根据自己的印象、主观判断进行评分，所作的考核必定是含糊混淆，无法对员工形成正面有效的引导作用。另外，许多企业由于长期受计划经济的影响，企业中形成了一种“重资历、轻能力”的文化。如果他是一名老员工，由于年龄和知识结构等各方面的原因导致绩效不佳，那么他的上级在考核时就要费一番思量了，但通常的结果都是“他是老员工，照顾点算了”。岂不知这对高绩效员工尤其是年轻员工的积极性造成了极大的伤害。一个真正有思想、有抱负的人才，肯定不愿意在这样的一个环境中工作。6、企业基础管理薄弱20世纪90年代开始，市场机会一时大量涌现，出现了遍地是黄金、到处是市场、行行都有扩张机会的繁荣景象，在巨大市场的驱动下，企业发展以市场为推力，经济高速发展，取得了举世瞩目的辉煌成就，但由于忽略了内部管理，随着企业规模的日益扩大，组织层级不断增加，出现了执行力下降、机构臃肿、人浮于事、政令不畅、信息不通、责任心缺乏、浪费严重、管理费用和销售费用不断攀升、干部队伍创业激情消退、企业腐败滋生等种种大企业病症状，进入21世纪，中国企业潜在的问题，不断充分地暴露出来，长期滞后的薄弱的管理基础，已难以支撑企业继续快速发展，中国企业发展进入高原期，已触到了管理瓶颈。进入高原期的企业需要二次创业：既企业发展由聚焦营销向聚焦管理转变。三、国有企业构建高绩效文化的基本策略国有企业迫切需要一套独特、适用的企业高绩效文化建设模型和方案，解决企业现存的绩效低下问题，提高核心竞争力，以适应日趋激烈的国际国内市场竞争。国有企业高绩效文化的构建应从以下这几个方面入手：1、澄清国有企业基本角色定位首先，国有企业是独立经营、自负盈亏的经济组织。所以，经营型国有企业的主要义务是发展生产生成效益照章纳税、回报社会。其次，国有企业是具备特殊优势的独立经营、自负盈亏的经济组织。其特殊优势主要表现在先天的政治动员、政治保障能力，企业必须充分挖掘、利用并体现好国有经济的优越性。第三，国有企业是负有更多社会职能、独立经营、自负盈亏的经济组织。在实现企业经济效益稳健增长的同时，国有企业有责任、有义务回馈社会，承担国有经济的政治职能。第四，政府与公众必须转变观念和调整预期。企业是企业，政府是政府，必须把国有企业作为企业来观察、评论和要求，不能把国有企业设想为政府的延伸，不能把过多的政治责任、社会责任和期望强加于国有企业。2、改善国有企业管理人员聘任考核机制首先，原则上关闭国有企业管理层向政府、向事业单位发展或移动的仕途通道，堵塞后路，促使管理决策层放弃政治盘算，关注市场竞争。其次，明确国有企业管理决策层考核重点，淡化稳定、和谐等政治性功能，突出发展生产生成效益照章纳税、回报社会等综合性功能。第三，在市场竞争机制和严格监管机制的框架下，改善国有企业主要领导人员任期限制政策，从政策层面划清国有企业领导与党委政府领导间的任期区别，尽量避免短期委托代理机制诱发的短期行为。3、还企业管理的本质意图对国有企业而言，一方面，后线包袱大，花钱口子多，对效益的追求其实要比其他经济成分企业更为迫切；另一方面，粗放经营模式根深蒂固，大手大脚、铺张浪费现象十分普遍，严重消耗着企业的创效成果。所以，国有企业更应该强调、重视规范协调和硬性管控。硬性管控的目的是提高企业成本控制、规范运营和市场竞争能力，而构建高绩效文化的根本目的是激发、开发员工的工作积极性、主动性和创造性，提高企业的市场竞争力和可持续发展的能力，两者其实是殊途同归。4、重溯高绩效文化的基本理念首先，用数据说话。高绩效文化坚持“一是一，二是二”，考核以事实和数据说话，对事不对人，摒弃人为操作和凭感觉考核，使“量化管理”在管理者脑海中扎根。其次，区分工作与人情。在中国传统文化中，“不患寡而患不均”的思想深入人心，管理者也往往难以区分工作与人际关系的区别，因此，在考核中容易人为调整分数，导致“好好先生”大行其道。绩效管理的目的就在于根据员工的表现进行奖赏、惩罚或是进行相应的培训，而“好好先生”的行为无疑不利于公司，也不利于员工自身的成长。企业应该花大力气转变这种观念，要让大家明白，工作就是工作，个人关系不应该成为影响工作评判的因素，要做到工作上严格管理，生活上宽以待人。第三，及时兑现奖罚。很多企业绩效管理失败的主要原因是，考核的时候严格但到需要把考核结果与薪酬激励挂钩的时候就开始担心，担心员工难以承受，担心打击员工积极性，甚至担心员工会离职。事实上，员工最反对的是不公平，只要考核公平，即使被处罚的员工也能够认可。第四，开放式沟通。企业要塑造一种上下级之间无缝沟通的文化氛围，沟通贯穿于绩效管理的始终，整个绩效管理的过程实质上就是一个不断沟通的过程。而中国管理者的传统风格内敛，很多管理者不擅沟通，尤其是同表现不佳的员工的沟通尤显不足。开放式的沟通方式，要求企业管理者开门办公，经常倾听员工意见，进行现场管理，为员工提供支持、指导并树立榜样。第五，持之以恒。高绩效文化的建立不是通过一次运动或短短两三年的时间就能够达到的，而必须通过持久的不懈努力，通过大量的沟通和宣传（利用企业的内刊、网站、会议、宣传栏等形式宣传高绩效文化）逐步构建而成的。5、建立清晰的以战略为导向的目标体系 企业应该清晰的界定什么是成功，并向员工描述出实现成功的策略。对优秀的企业而言，其整体绩效的衡量指标不是单纯的盈利水平或销售额，而是以绩效为基础的企业生存能力，是持续的为客户所认可的绩效创造能力。经过组织目标分解（见下图），先把企业战略目标分解为企业层绩效指标/目标，然后结合各部门职责把企业层绩效指标/目标分解为各部门的绩效指标/目标，最后结合每个员工岗位职责把部门层绩效指标/目标分解为每个员工绩效指标/目标，这样一来，企业中无论是管理者，还是一般员工都有各自的绩效指标/目标，通过绩效指标/目标牵引每个人的行为，于是每一个人就有了工作的方向和工作的目标。有了目标作为导向，管理者就可以通过不断授权，让员工自动自发地工作，从而建立起组织信任的氛围，让员工体验主人翁般的感觉。 企业战略目标企业层绩效指标/目标组 组织 织战 一级部门职责 战一级部门层绩效指标/目标略 略目 目二级部门职责 标二级部门层绩效指标/目标标 达分 成解 员工岗位职责员工层绩效指标/目标 企业绩效指标/目标体系图6、管理制度与高绩效文化高度结合管理制度与高绩效文化是绩效管理的“两只手”，制度提供法理依据，这是保障；而文化重视对组织成员的文化激励及导向作用，这是方向。制度与文化“刚”“柔”并用，缺一不可。综观国内外成功的著名企业，无一不是都有一套科学的行之有效的管理制度。美国微软、麦当劳、可口可乐是如此，日本索尼、丰田也是如此。比如，麦当劳一切食品加工及储存都有严格的执行标准和精确的工作程序，就连烹饪时间都有具体的规定，员工的一切行动也都有严格的制度规范。湖南华菱集团提出“以慈母般的关怀善待员工，用钢铁般的纪律治厂”的管理理念，强调在“慈母般”关怀善待员工的同时，必须要坚持“钢铁般”的纪律。中国社会是一个注重血缘、亲情和人情传统的社会，如果不用科学理性的尺度去丈量、规范管理者的行为，企业管理难免会缺少公正、公平，员工就会受到不平等的对待。因此，高绩效文化建设过程中须以制度为法理基础，企业应根据公司的发展蓝图、组织结构，对各岗位职责、重要程度、任职资格等进行客观分析，编制详细的岗位说明表，通过制度建立企业整体以及员工个体遵循的行为规范，巩固及推进绩效价值理念，推进高绩效文化的发展。7、营造企业与员工共同发展的人文环境现在大多数员工在一个企业工作，并不仅仅是为了通过工作挣钱，而更重要的是把自己感兴趣的工作作为一项事（职）业来经营，希望自己的事（职）业得到不断发展，职业能力得到不断提高。因此，需要企业为员工制定与企业发展目标相一致的职业生涯规划，为员工提供富有挑战性的发展机会，最大程度的发挥其潜能。首先要求管理者有“成人之美”品质和“容人”的气度，像关心自己的前途一样关心每一个员工的发展；其次要抛定适合员工发展的职业锚。企业对员工的发展进行指导，就要从工作能力、职业倾向、价值观以及兴趣爱好等方面对其做出全面评估，使员工了解自我，确定职业发展道路。并针对员工职业生涯的不同阶段设计不同目标，激发员工的工作热情，鼓励其在工作中