大润发连锁经营战略研究及对策分析.doc

湖南广播电视大学目录【中文摘要】 ： 1前 言2一、大润发公司概况2三、连锁经营的实施情况32.1对连锁经营模式及流程的了解32.1.1 计算机管理技术32.1.2 中央采购技术。32.1.3 物流配送技术。42.1.4 营销创新技术42.1.5 人力资源管理技术42.2 关于连锁经营的销售情况4三、从连锁经营看大润发在经营中存在的问题43.1 连锁经营方面的问题43.1.1 规模优势不明显，市场集中度低43.1.2 规范性不足，连而不锁53.1.3 技术落后，管理低效53.1.4 供应链中物流质量低53.1.5 零售商与供应商关系紧张53.1.6 市场定位模糊，产业内竞争激烈53.1.7 资源制约63.2 大润发公司存在的问题6四、提升连锁经营的相关对策及建议64.1采取多种形式，加速连锁经营的规模化进程64.2 规范发展连锁店74.3 实现信息技术与企业经营的整合74.4 建立高效的配送系统74.5 加强供应链管理，构建新型工商关系8结 论8大润发连锁经营战略研究及对策分析【中文摘要】： 广义角度分析，零售连锁经营业态包括商品零售连锁经营业态、服务零售连锁经营业态和餐饮零售连锁经营业态。我国零售连锁经营业态整体发展周期逐渐缩短，总体发展不成熟，三种零售连锁经营业态发展水平差异较大，地区零售连锁经营业态发展不平衡，应促进我国零售连锁经营业态稳定、平衡发展。首先要了解连锁经营的发展历史及销售中存在的优点与缺点。再找到最合适发展连锁销售的经营模式，发展成现代商贸服务业的发展主流和最具活力的业态。【关 键 词】：连锁；连锁经营；经营模式前 言我们都知道近年来，零售连锁业的经营方式与组织结构所独具的优势，使其日益成为我省现代商贸生活服务业的发展主流，而且大有更好发展的趋势，充分显示了连锁经营对扩大内需、拉动经济增长的重要作用。但由于我省的市场经济程度还不够发达，连锁业在经营理念、经营规模和信用环境等方面依然存在着较大的差距。因此，要把我省零售餐饮连锁业这块“蛋糕”做大做强，就必须进一步在企业重组、业态调整、品牌战略及营造企业信用环境等方面下功夫，从而促进我省现代零售业再上新的台阶。一、大润发公司概况 大润发（rt-mart）是由台湾闽泰集团于1997年创立的超市品牌，具体由大润发流通事业股份有限公司负责经营。截至2008年，大润发在中国大陆开设有101家店，年实现销售额335.67亿元，在2008年中国连锁百强榜上排名第七，在外资连锁零售企业中排名第二，仅次于家乐福。大润发经营理念具体有以下三点（1）让大润发走进每一位顾客的生活引进更具国际观的营运管理模式，为我们广大的顾客群，提供更优质的购物品质及生活水准。在经营特色上，由各分店依照当地顾客的需求，提供强而有力、令人惊喜的商品折扣。让顾客分享与大润发一起成长的愉快经验。（2）提供丰富的商品选择，以 “ 长期低价 ” 满足更多的顾客数以万计的商品种类，包括生鲜食品、生活杂货、五金百货、电器及服饰五大类，提供消费者“一次购足”的便利。以 “市场最低价 ” 把越来越多的商品，以越来越便宜的价格，满足越来越多的顾客。呈现多元化卖场型态，兼具休闲与便利的消费需求 宽敞明亮的卖场，清楚的卖场标示，便利的停车空间，大润发提供干净舒适并具现代感的购物环境 。（3）专业服务，领导商圈，成为值得信赖的大卖场在营运中保持务实、简单和富于创新的原则，持续推动企业的成长与进步。以每周一小时的训练，培养员工的专业技能与专业知识。大润发每年都会举办顾客满意度调查活动，找出问题进行改善，并力求从每位员工做起，来提升顾客满意度。而且一直持续落实（会员制）软硬体的建构，让大润发走进每一位顾客的生活中，成为最了解顾客需求并值得信赖的企业。 三、连锁经营的实施情况2.1对连锁经营模式及流程的了解连锁经营是一种商业组织形式和管理模式，是由在同一经营字号的总部统一领导下的若干个店铺或分支企业构成的联合体所进行的商业经营活动。连锁经营的特点有六个统一：统一采购、统一配送、统一标识、统一营销策略、统一价格、统一核算。作为连锁总部，比统一采购、统一配送更重要的是还必须具备全面管理规划、商品开发、经营模式开发研究、经营指导、培训员工等方面的功能，以确保企业特色和经营风格在所有连锁店都能被忠实地体现。制定出一套标准可行的经营管理模式并有效贯彻到分店中去，这一套标准制定至少应包括五项核心技术： 2.1.1 计算机管理技术计算机管理系统是连锁经营的灵魂和先导。成熟的计算机管理技术至少应包括以下几方面：系统技术规范和数据标准、强大的网络链接功能、可靠的后台和前台处理系统、便捷的操作控制系统和操作界面、不断提高的系统智能化水平。 2.1.2 中央采购技术。中央采购制度是连锁的基石，其核心在于以计算机为基础，以职、责、权、利相统一为标准，以量化考核、品种管理为手段，综合运用一整套成熟的采购作业技术，实行集中采购，达到降低成本、提高效率、增进销售的目标，而决非统进分销的概念。 2.1.3 物流配送技术。物流配送是连锁经营顺利运转的关键环节。没有成功的物流配送技术，就没有成功的连锁经营。物流配送技术包括：数据导入、条码编制、配送体系、配送数量、品种控制、退货处理、计算机管理技术、仓储运输等。 2.1.4 营销创新技术随着市场竞争加剧，营销创新技术日益重要。营销创新技术包括：卖场cis设计、节假日组合营销、特色陈列、品种管理、销售方式、客户资源管理、服务礼仪等。 2.1.5 人力资源管理技术该技术强调把人力资源加以开发、利用，讲求成本、效益，培育团队精神，建立考核体系和激励机制，增进人才对事业的忠诚度，变被动的人事管理为主动的人力资源管理。2.2 关于连锁经营的销售情况 各连锁分店在经营商必须按总部的规定实施，共同行动，以创造整体利益。在市场竞争中，由于实施整体行动，使企业竞争力得到加强。 连锁店总部通过众多深入到消费者群体的连锁销售店网络，在掌握准确市场信息的前提下，集中大量进货，不仅降低了进货成本，节省了费用，同时又能够准确、及时地适应消费者需求及其变化，提高了顾客的满意度，也提高了企业的信誉和地位。 总部负责战略决策和管理，连锁分店减少了用于这方面的人、财、物力支出，可以集中精力专心销售商品从而获取更多的销售利润。 经营者准确、及时地捕捉顾客需求的变化，采取灵活的经营对策是相当重要的。各地反馈可以提高连锁店总部的决策能力和对市场的应变能力，有利于竞争力的加强。三、从连锁经营看大润发在经营中存在的问题3.1 连锁经营方面的问题 3.1.1 规模优势不明显，市场集中度低 连锁经营的优势在于规模，而我国连锁企业的规模普遍较小。据统计，2001年，我国现有的连锁企业平均每家拥有的店铺数只有19个。因此，如何实现规模化发展，是我国连锁经营目前要解决的一个首要问题。 3.1.2 规范性不足，连而不锁连锁经营要求“统一进货、统一配送、统一价格、统一核算、统一管理”但在我国连锁企业的运营中，这一原则没有体现出来。许多加盟店有独立进货权，中国连锁经营协会做的一项调查表明，有近30%的企业没有加盟手册，也没有很好地贯彻执行，以致出现了“千店千面”的现象。“连而不锁”破坏了连锁企业的统一形象和信誉，影响了连锁企业的发展。 3.1.3 技术落后，管理低效 发展连锁经营离不开先进的管理技术，管理手段落后是制约我国连锁经营发展的一个“瓶颈”。我国多数连锁店目前只采用了电子收款机，商品实时管理系统没有很好建立起来。因而，在管理技术方面具有较大的提高空间。 3.1.4 供应链中物流质量低连锁经营的核心优势就在于它的成本竞争优势，而低成本优势一大部分来源于物流渠道质量的优势。即物流配送的高效率、低成本。我国大部分的连锁企业没有建立适应其发展的配送中心，即使已建立配送中心，但自动化水平低，在和供应商联网方面，基本处于空白。所以好的物流也决定了一个连锁经营的成功与否。 3.1.5 零售商与供应商关系紧张中国连锁经营协会与普华永道咨询公司共同进行的工商关系调查显示，目前消费品制造商对零售商的满意度只有33.3%“超市赚的不是消费者的钱，而是供应商的钱”已成为一个众所周知的事实。零售商一方面向供应商收取名目繁多的通路费用，另一方面又惯于拖欠供应商的货款。零售商的这些做法使得本应合作的工商关系变得紧张、脆弱。 3.1.6 市场定位模糊，产业内竞争激烈 准确的定位，明确的经营理念是国际零售巨头成功的经验。我国的连锁企业定位单一，经营缺乏特色，使得市场格局千遍一律，也就只剩下“价格战”这唯一的武器了。面对沃尔玛、家乐福这些零售巨头时，也就难以与之抗衡了。保持标准化和特色化的均衡，对我国连锁经营企业来说是一个挑战。 3.1.7 资源制约（1）人力资源不足连锁经营企业特别需要大量合格的专业人才，目前，我国连锁经营企业处于成长期，人才储备明显不足，制约着企业的发展。（2）经营资金短缺由于我国各个地区对连锁经营中的业态的规模有基本的要求，如营业面积、经营品种等方面。这无疑给连锁经营者带来资金压力。而连锁经营企业一般要在开业3年后才能进入盈利期，这些都使他们往往陷入“欲发展短缺流动资金，不发展无规模效益”的两难境地。3.2 大润发公司存在的问题市场需求变化带来的风险。市场变化莫测，消费者的需求呈现多层次、多样化的趋势，连锁经营者面对的是不确定因素的增加和更加激烈的市场竞争。连锁企业能否尽早感知市场需求的变化，以变化来应对变化，从而保证连锁网络的有效性。 大陆化细分大陆市场在进入大陆市场后，大润发发现大陆和台湾存在明显的差异。在台湾，大卖场的猪肉、牛肉等肉制品，大都已由加工厂切装完成，再送到卖场。但大陆更倾向于卖场现切现剁。不仅如此，大陆不同地区间也存在不小差异。早期大润发曾想当然认为，棉被、羽绒服在东北一定卖得好，为此把在华东区卖剩的货品转到东北区卖，结果却乏人问津，因为东北有暖气，厚厚的棉被及羽绒服反而派不上用场。反倒是原先准备不足的冰激凌在冬天热卖，销量能达到夏天的3倍。总部对连锁体系的管控风险。整个连锁体系是原创店的复制和放大、是总部管理能力的放大和输出。如果原创店和总部做不好，整个连锁体系中的绝大部分店面也做不好。所以大润发总部在对整个连锁体系的管控上面还需加强。四、提升连锁经营的相关对策及建议4.1采取多种形式，加速连锁经营的规模化进程 我国连锁经营的发展首先要扩大连锁企业的规模。在前一时期，我国连锁企业的扩张主要有两种方式:一是对国有商业进行连锁化改造；二是通过租赁、购买、新建等方式实现网络的扩张。这两种方式的扩张均受到企业资金的限制，而自有资金缺乏是我国商业企业的一个显著特征。因此，必须通过联合、并购、加盟等多种方式，加速连锁经营的规模化进程。4.2 规范发展连锁店 连锁店的规范化直接关系到连锁业在我国的生存与发展。中国连锁业在发展和运作上，与国外相比还存在着差异，其中最主要的差异体现在以下几个方面： 第一，政府在某种程度上把连锁视为企业重组的行为，于是采用行政手段，搞“拉郎配”式的强行连锁，缺乏充分的科学论证和可行性研究。 第二，有些企业在组建连锁集团时，没有自己独特的内在优势，仅凭一定的知名度和政府的一些优惠政策就匆忙扩张。在管理与运作上，照搬单体商店的老办法，其结果当然无法通过连锁方式为企业经营和经济效益提高带来转机。 第三，连锁企业在扩张的时候，由于没有成熟的法律和行规可参考，总部、配送中心、分店之间容易产生矛盾，通过特许连锁组成的连锁企业，特许人和特许营业之间的矛盾就更大，这就极大地影响连锁企业的扩张速度，降低了效率。4.3 实现信息技术与企业经营的整合 提高连锁企业的经营管理水平优势在于规模，但如果在连锁经营的发展中，只强调规模，管理跟不上，则连锁经营的优势不仅不能发挥，而且一味地扩张规模还有可能拖垮企业。实现信息技术与企业经营的整合，建立适合企业需要的管理信息系统、电子订货 、电子数据交换，有助于为连锁企业的经营决策提供及时、准确、完整的信息，实现总部与连锁分店、配送中心、供应商的实时联系，提高连锁企业的经营效率。4.4 建立高效的配送系统 高效的配送系统是连锁经营成关键。同时，使得货物和信息在供应链中始终处于快速流动的状态，提高了供应链的效率。国内一些知名企业也建立了自己的物流系统，并为企业带来了收益，如国美。商场不再储存货物，而通过统一配送，资金周转率提高了一倍。建立高效的物流配送系统，连锁企业要从几个方面入手：首先，自身物流能力的建设和物流业务的外包相结合；其次，建立物流信息系统，实现物流信息的相互链接和共享；第三，注重物流的标准化；第四，加强对物流专业人才的引进和培训。4.5 加强供应链管理，构建新型工商关系 在我国，供应商和零售商之间的关系历来比较微妙。供应链上存在的隐患是连锁企业发展的潜在威胁。当面临沃尔玛、家乐福这些国外知名企业大批量采购的同时又能及时支付货款时，我国零售商在货源组织上就会处于劣势。因此，构建新型的工商关系，尊重供应商的利益，对于我国连锁企业的发展至关重要。 结 论在大力发展连锁经营的今天，一定要重视连锁经营中的市场管销管理系统的建设。做好充分的市场调查和研究，广告宣传也是不可少的。这样才能使连锁企业操作规范化、快速化、高效化和科学化