药品的品类管理.doc

药品品类管理（pcm，pharmacological category management）（1）引论pcm is pharmacological category management-药品品类管理的本质是药品的分类管理；其合理内核就是通过分类管理和资源效能最大化的原则在进销存过程中减少（资金、时间、人力、空间）消耗，提高药店营销服务质量与经济效益。药品品类管理是针对药品作为一种特殊商品（需求弹性小，有明确的使用指征，有治疗目的之外的其他药物反应和病人个体的敏感性的差异）的特点展开的。药品作为商品的共性特点，在市场流通过程中也必定要符合商品的基本属性。因此，药品的陈列展示（平面/空间管理）、门店布局、促销手段等等，其实是药品作为商品普遍属性的营销观与方法论（其本身并不属于药品品类销售管理的范畴当中）；这些措施都是为了更加有效地展示商品，在有限的时间和空间中突出重点商品信息，促成动销；“药品品类战术手段”的功效将会在药品品类管的营销数据中动态地显示出来。品类管理的连锁经营方式自1997年引进中国，2004年起药品零售行业开始尝试。但是，正如品类管理实战药店营销等专著的作者所述，“在品类管的培训和实践过程中，我们发现，很多企业对品类管理的理解仍停留在概念层面，甚至对概念的理解也不全面”。这是源于在实施药品品类管理和借鉴引用一般品类管理（gcm，general category management）的理念过程中，过于强调了药品作为商品流通的普遍性，忽略了药品作为一种特殊商品的特性而陷入的误区。在快速消费品领域中约60%70%的顾客是以自购为主，好的包装、陈列、促销，就会形成大量的动销；药店必须通过提供药学服务（pharmacological care），让顾客了解商品（药品的组分、药学特性）、了解购买行为所产生的（作用机理、疗效、可能有的其他副反应）后果，才能产生动销。因此，在药品经营和品类管理过程中就不能脱离药学服务作为专业基础；药品的经营不能“唯商品经营论”。我们就”医药通”品类管理软件与触摸屏的研发过程，来诠释我们对药品品类管理的认识。药品品类销售管理药品品类销售管理对于企业（连锁药店、单店）来说，是企业全体员工参与的一把手工程。没有一把手的督导与支持，没有各级各部门的协调和执行，没有对全体店员的考核和配合，就不可能长期贯彻和得到实际收效。药品品类销售管理是根据临床治疗用药的需要，对全部单品药（的作用机理、主要治疗功效、其他药物反应、病人个体的敏感性的差异进行全面地甄别与遴选）的分组管理，由此来提高药店资源利用的最大化。因此，药品品类管理的手段是药品的分类管理，本质是药学管理同品类组中的不同的单品是主要功能相近的不同的药品，不同的单品药在药学上还是有各自不同的差异的，在具体遴选和使用时，还是需要对单品药的药理学内容进行深入学习和仔细把握。药品跨品类销售管理（关联销售）是联合用药的概念，是药店专业服务的深化和延展，是建立在临床专业和临床药学专业知识结构的基础上的拓宽应用。根据临床（病因-对症-支持）治疗原则、合理联合用药，将专业化的服务细化并延伸到品类当中；突出药店otc资源，通过强调专业的关联组合来有效提高提高客单率，提升用药治疗效果。因此，药店应该通过与药学-医学专家合作，将品类管理作为提高药学服务的经营过程，在药师的帮助下全体店员可以查询购药者的需求，按照治疗原则来选配最佳的关联组合；提高用药的安全性、有效性，创造更满意的经营绩效。在这两个层面上体现出药店的药学服务水准，才是稳固地赢得客流量、客单价和客情关系的长期回报的专业基础。医药分流和推行非处方药制度后，药品零售终端（药店）在卫生体制改革中承担着十分重要的社会功能。他们不但承担着一部分处方药购销的社会效能（医院药房功能），在推行自我药疗卫生保健的过程中，秉承着更加丰富的非处方药、保健品资源，对百姓大众提供初级医疗保健服务。虽然非处方药遴选、使用决策权与行为责任是由消费者来承担，由于消费者医疗卫生知识的不尽完善，对药品知识的不对称性，他们在相当程度上需要药店店员的指导和帮助。这就要求店员（包括药师）还应当要有临床医学的知识积累，需要他们能够对药品的使用适应症、对药品的药学知识要有更多地培养与提高（不能仅以药品包装盒的简短说明为满足）。在这种社会需求的背景下，”医药通”品类管理软件提供了系统的临床和药学专业普及数据库，开创了“急用现学”的新颖学习模式和应用平台。”医药通”品类管理软件/触摸屏由“症状诊断”“常见疾病”（包括表现、诊断、治疗原则、联合用药等）“药品数据库”（包括西药/中成药/otc/保健品）等功能板块，通过关键词“模糊检索”与相关内容超链接的计算机网络手段，把临床医学-临床药学的知识结构与药业终端销售品类管理连接成为一种完整概念和应用平台。pcm is pharmacological category management-药品品类管理的本质就是药品的分类管理；其合理内核就是通过分类管理和资源效能的最大化的原则在进销存过程中减少（资金、时间、人力、空间）消耗，提高药店营销服务质量与经济效益。药品品类管理是针对药品作为一种特殊商品（需求弹性小，有明确的使用指征，有治疗目的之外的其他药物反应和病人个体的敏感性的差异）的特点展开的；药品的另一个基本特性是作为商品的共性特点，在市场流通过程中它必定要符合商品的基本属性（商品的共性）。我们认为，药品的陈列展示（平面/空间管理）、门店布局、促销手段等等，其实是药品作为商品普遍属性的营销观与方法论（其本身并不属于药品品类销售管理的范畴当中）；这些措施都是为了更加有效地展示商品，在有限的时间和空间中突出重点商品信息，促成动销；这些所谓的药品品类“战术”手段的功效将会在药品营销数据中动态地显示出来。（完）药品品类管理药品品类管理是制药工业推动的零供合作新模式?还是连锁药店的独角戏?自品类管理概念2004年被引入医药零售行业以来，争论没有休止过，这源于零供双方所关注的顾客价值不同。工业推动的品类管理被认为有过强的供应商倾向，经历了推动主体由合资企业到国内企业的转变，从当初的青涩初探到如今的渐入佳境，国内企业思量了更多的行业特性，同时兼顾了连锁药店的利润需求，但似乎还不完美;而连锁药店自发的品类管理以行业标杆的海王星辰模式为代表，这一模式在行业广为效仿的同时，其利润导向引发的品牌与自营的失衡不乏争议，同时引发了行业对品牌品种与自营品种的定量思考。我们在不断探索和实践品类管理的同时，需要不断纠正认识上误区，完善品类管理的内部流程，从而使品类管理由目前的初级模式向未来的中级模式甚至更高的层次联合品类计划进发。自2004年初，中美上海施贵宝将品类管理引入医药零售业，至今已经有4年的时间。连锁药店对品类管理的认识，经历了从过去的充满好奇、一知半解到而今学习尝试之后重新理解与自我创新的过程。在这一历程中，我们看到了连锁药店实践与认识的微妙转变，也看到了发展模式的显著成长，当然我们也没有忽视那些存在于我们摸索历程中的误区和弯路。2004年-2005年：理念导入期2004年9月，时任北京金象大药房副总经理的李庆福前来参加第5届中国连锁药店高峰论坛，在会议上，他与几位从南方来的厂家朋友偶遇，其中有时任中美上海施贵宝华北区大区经理梁屹。他们谈及深圳一致与施贵宝在品类管理上的合作初试，这是李庆福第一次了解到品类管理的概念和所谓的一致生活馆。李庆福说:“他们都反映合作效果不错。”由于当年北京医药零售市场正式放开，金象大药房倍感压力，于是在当年下半年立即开始了与施贵宝在北京的试点与合作，为自身在竞争中增添筹码。“目的虽然很明确，但当时对于品类管理仅仅是模糊的认识。”李庆福说。在经过3个月的培训后，金象成立了由公司高层和门店参与人员组成的品类小组，对感冒药与维生素类进行品类管理。时至今日，李庆福仍然保存有当初试验时自2004年11月至2006年4月间的销售数据。“虽然不是突飞猛进的增长，但是在竞争加剧的环境下，销售却得到了提升”。随后，金象又与罗氏合作赛尼可瘦身品类形象专柜，将维生素和减肥产品进行关联销售。赛尼可增长达到10%-20%，品类管理给销售带来了明显的促进，但李庆福后来意识到，当时的合作更多地倾向于以工业利益为主，以展示和树立品牌形象为目的。“2005年，强生也来洽谈合作，整个一年，全国连锁都在讨论品类管理这个话题。”李庆福说。当时的合作形式，仅仅是部分连锁药店拿一两个品类与工业协同开展品类管理，规模和影响力都有所欠缺。可以说，2004 年到2005年，对医药零售业来说，是品类管理这一理念的导入期。事实正是如此，除了类似一致、金象这样的连锁药房在工业企业的培训和支持下，初尝了品类管理的甜头之外，大部分中小连锁对于品类管理是只闻其声，不见其形。对于品类管理，更多的是铺天盖地的讨论和媒体大面积的报道。“但实际结果与热烈的讨论大相径庭。”李庆福说，“一些连锁药店，还未进行充分了解，就将品类管理视作了灵丹妙药，盲目地去做。”这其中，有一个特立独行者海王星辰，自2002年，海王星辰即从零售商自身角度开始摸索自主的品类管理道路。2006年-2007年：实验发展期品类管理进入2006年，连锁药店不再完全依赖工业企业，开始自我摸索，但很快“品牌厂家合作热”被“高毛利热”取代，品类管理转冷。零售药店开始思考品类规划与门店赢利之间的关系。高毛利商品一时成为药店新宠，高毛利品种的引进被药店纳入了品类管理的范畴。商品品类规划当然属于品类管理的范畴，但当时将品类管理片面归结为对高毛利商品的规划无疑走了极端。而部分逐利的连锁企业，则干脆放弃了看似收效甚缓的品类管理，把目标直接瞄准高毛利和自有品牌。海王星辰在当年成为主推自有品牌、打压品牌药的典型代表，在业内引起不小的争端。但很快地，2007年海王星辰重新在自有品牌和品牌药间找到了平衡点，并成为了行业内品类管理发展最成熟、最扎实的连锁药店。“而更多的连锁企业由于信息技术的落后，没办法在品类管理上有所突破。”李庆福认为，“整个行业处于试验发展的阶段。”2008年：回归补课期2008年3月，李庆福回归医药零售业，担任北京医保全新大药房总经理。他用4个多月的时间将品类管理的组织机构搭建起来，成立了商品管理部。“过去工业抢先把品类管理的概念引入了零售，而现在我们要脚踏实地做品类管理，不能再盲目。”李庆福说，“甚至像成大方圆这样的大连锁企业也都开始回过头做最基础的工作，例如商品分类。这是一个回归补课的年份。”需要“补”的，不仅仅是机构的完善、商品分类的统一，还有品类管理人才的匮乏、连锁企业自身管理的不到位。连锁药店也开始发现，事实上工业企业在品类管理上，仅仅是理念走在前面，当下也同样面临经验不足、人才匮乏等问题。于是，他们意识到，站在自身利益的角度，医药零售业的品类管理要真正开展起来，最终要依靠连锁自身的提升。而为了保障自身品种在终端的销售，在强生、中美史克、杨森等合资企业之外，类似东阿阿胶、奇正藏药等国内药企也积极地参与到连锁药店的品类管理中，使得品类管理的范围扩大到更多的药品品类。他们积极邀请咨询公司协助连锁进行销售调研和顾客调研，成为推动行业品类管理向前发展的重要力量。“两驾马车”驱动的两种模式品类管理的发动，绝对应该是零售商自身。品类是零售商为顾客提供相同利益的商品范围，所以零售商应以品类为经营单位，将对顾客的理解和企业内部的利润目标和谐对接，稳健地获取利润。与品类管理的发展历程相对应，按照推动者的不同划分，品类管理目前呈现两种典型的模式。其一、工业引导的品类管理。工业可以说是推动这项技术发展的第一驾马车，初期有包括中美上海施贵宝、西安杨森、上海罗氏在内的一大批合资企业，而今像东阿阿胶、奇正藏药这样的国内企业也开始试水。其二、药店自发的品类管理。以海王星辰、深圳一致、湖南老百姓为代表，这些行业的标杆企业在品类管理的探索和研究上小有所成。而海王星辰式的品类管理模式最受业界推崇，同时也是最具争议性的。鉴于医药行业的发展尚不成熟，还没有像快消行业一样，拥有ac尼尔森这样的成熟的能够协助企业推动品类管理的第三方公司，所以我们暂不将第三方公司列为一派，虽然很多老总和品类管理专家都表示，连锁药店的品类管理在三年内离不开第三方的支持。制药工业：突破中的价值观品类管理是一种强调工商共赢的合作模式，制药工业与连锁药店形成一种合力才能有效进行品类管理，广州智道市场研究公司北京区总经理郑越如此比喻工业的意义：“制药工业通过与连锁药店合作品类管理，要授之以渔，而不是授之以鱼。”如郑越所言，制药工业通过与连锁药店展开品类管理合作，目的是让连锁药店学会如何赚钱，所谓赚钱的能力是提高营业内收入、降低系统成本，运用工商的合力提升品类的生意份额。很多制药企业如东阿阿胶，他们花费高额的费用邀请品类管理专家给连锁讲课，将培训作为一种生产力来武装连锁药店的员工，提升连锁药店员工的“战斗力”。“现在走在前面的企业，都不是给客户鱼，营业外收入总是有个头的，再多不就是几万块钱么?唯一可变的是渔，双方把品类做大，一起去钓鱼，这才是未来的方向”。合资企业的青涩初探2004年上海施贵宝率先与北京金象、深圳一致尝试品类管理，开展包括维生素和感冒药的品类实践，合作层面集中在产品组合优化、货架陈列优化等战术，并没有进行全方位的战略合作，缺乏购物者调研，尚属于初级阶段的半合作式的品类管理模式。纵观两家企业的合作效果，深圳一致从此走上了品类管理之路，此后一鼓作气推出了5种品类解决方案形式的生活馆，而金象由于各种原因并没有实质性的突破和进展。金象大药房总经理邓劲光把当初合作效果不佳的原因归结为没有充分考虑药品的销售特性。众所周知，在快速消费品领域，大约60%-70%的顾客以自购为主，有好的包装、陈列、促销，就会形成大量的动销，而在药店却恰恰相反，自购的顾客只占到 30%-40%。所以药店必须通过药学服务让顾客了解商品，让他了解购买行为所产生的后果。“以宝洁为代表的模式，完全依靠生意数字来分配货架，这在药店行不通，药店的品类管理不能脱离药学服务。药店顾客对自身的真实需求不清楚，只有大夫翻译出来你才知道，很多生产企业这么多年想把这个技术带进来，一直没有什么进展，就是这个原因”。奇正藏药市场总监鄢浩宇对邓劲光的观点表示认同：“药店与快消的品类战术的效用排序有所不同。例如在店员培训、患者互动、终端陈列、高效补货几个品类战术中，在快销可能陈列的效用最高，而在药店里，产品培训则排在首位。”当时负责项目操盘的是时任中美上海施贵宝全国通路经理的郑越，由于当时没有太多的精力，她只对药店的管理层做了相关培训。她坚持认为，项目最大的意义不在于结果，而在于过程中对品类管理理念的传播，产生了多米诺效应，目前品类管理的理念在业界已经发芽生根了，具有革命意义。国内企业的循序渐进相对于合资企业青涩的初体验，国内企业充分借鉴了先行者的经验和教训，况且他们所面对的连锁药店对利润的渴望程度远比过去几年更强烈。国内企业丰富的产品线是众多合资企业所望尘莫及的，他们闲置的高利润的二线品种正是连锁药店所迫切需要的，将这种毛利组合纳入到与连锁药店的品类管理合作中，同时赋予更多的基于医药行业特性的专业培训，无疑让这样的合作显得更诱人、更务实，虽然技术层面未必有突破性进步。奇正藏药的产品连续六年在外用止痛品类排名第一，作为外用止痛品类的老大，奇正藏药在去年推出了“战略品类合作”预案，这是奇正藏药与连锁药店尝试品类管理合作的有益探索，也是与连锁药店合作品类管理的预热和磨合。而今，鄢浩宇宣称:“今年不再是预案了，而是品类管理实践的行动，我们会一起探索品类管理方法体系，哪怕这个过程需要两年三年。不久的将来，我们与连锁药店会用商品化的语言一块研究消费者，共同制定品类战术，甚至为战略合作伙伴定制产品。再也不用去讲品类管理是什么，我们只需要考虑如何实现消费者最高满意度和战略伙伴的最佳回报。”在奇正藏药的战略品类合作方案中，双方会实现信息的交流和共享，奇正藏药会拿着外用止痛产品的消费者区域市场认知状况，与战略合作伙伴的商品部、采购部、门店管理部等进行共同探讨，并进行关联品类的分析与定义，双方会以消费者为导向来定义品类角色并制定目标品类的战略目标，比如：将自己的二线品种嵌入到对方赢利性角色中，最终双方通过持续的消费者调研和品类分析达到共同定制新品的目的，同时将有利于战略合作伙伴逐渐将成熟的品类技术复制到其他的品类中，逐渐实现战略合作伙伴全品类的品类管理，双方的合作高度也将攀升到“战略品类合作”的高度。东阿阿胶同样是在细分品类当仁不让的“领头羊”，近一年多来，他们已经对20多家连锁药店高管进行了品类管理的培训，形成与企业“一把手”的互动，并先后与上海益丰、山东益寿堂、湖南九芝堂连锁等知名企业展开基于购物者价值提升的战略合作。工商通过联合生意计划将工作聚焦到优化供应链和激发消费者需求上，按照品类管理的流程，从确定分类到执行品类计划，在分销铺货、陈列、价格、助销、首推上展开全面合作。在实施品类管理前后，上海益丰的补血类品项数降低了13%，整个品类销售额反而提升了30%，利润额提升了60%，东阿阿胶的产品销售额也提升了35%，真正地实现了工商共赢。工商合作的品类管理一定程度上带有较强的供应商倾向，而供应商的视角很难逃离自身的产品线，品类管理的核心是品类的研究和分析，也就是对顾客价值的分析和研究，而这正是症结所在。零售专家孙健剖析道：“工商对顾客价值的理解是不同的，工业研究的是消费者怎么买这个商品，具体消费者去哪个地方买它不关心，他们关注的是店外的消费者需求研究;而我们零售商所关注的是消费者在店内购物行为特征。这是不同的研究思路和价值观。品类是企业为顾客提供相同利益的商品范围，我们和供应商关注的顾客利益都不同，道不同不相为谋。”所以，零售商会因此丧失了自己对顾客购物行为的把握，产生价值偏离，而在硬性的收益上也未必可以捞到太多的“便宜”。毕竟厂家的某一个产品即便在门店中销售高速增长，对拥有几千个品种的门店来说，贡献也是微不足道。“关键是要增加关联性品类的销售，我们绝不是光为了卖某类药。同时，我们与工业合作一个品类，假设花费一年的时间。再复制其他品类，两年的时间过去了。理论上讲没有问题，但零售商每年都有不同的压力，很难坚持做下去”。确实，工商之间价值观的差异及模式的实际可复制性都对这种模式提出了挑战。目前整个行业共有1600多家连锁企业，而真正称得上大连锁的企业也不过十多家。大多数企业拥有几十家门店，销售规模几百万左右，这样的条件恐怕很难让厂家有兴趣合作品类管理，相信众多的中小连锁对于工商合作的品类管理模式的态度不是不想，而是不能。连锁药店：品类管理的崎岖之路品类管理在快消行业已被锤炼得炉火纯青，并被证明是一种行之有效的管理模式，一位知名大型综超的总经理就深有感触地说：“品类管理的发动，绝对应该是零售商自身，因为必须依据企业自身的经营策略设定实施品类管理的目的，才能结合战略供应商的资源及市场咨询制定出适合各单店及区域的品类组合及战略战术。”孙健也是这种模式的支持者，他认为零售商是整体品类的专家，而工业是某个小类或几个产品的专家，工业从微观到宏观的作业流程与零售商强调从战略到细节的方向相悖。其实，连锁药店自主的品类管理之路远比工业引导的品类管理起始得更早，海王星辰从2002年开始，就沿用了一些品类管理的思想进行商品线的规划，随后深圳一致也通过打造生活馆的方式展开品类管理的尝试，湖南老百姓大药房则借助大卖场的经营模式对品类管理进行了一定的研究与探索。海王星辰，偏离正轨?作为国内最早试水品类管理的企业，海王星辰模式可以说备受业界追捧。现任国药控股国大药房商品总监的喻江、北京金象大药房商品部部长石海陆等均来自海王星辰显然，海王星辰的商品管理人才颇为抢手，由此可见业界对海王星辰模式的认可。深圳瑞欧企业管理咨询有限公司首席咨询顾问颜文是海王星辰商品部的元老，她对海王星辰模式有着很深的理解:“海王星辰商品管理的一大特点是引入了商品按毛利的分类及管理，这一点是医药零售行业与其他零售行业的最大区别。过去几年，海王星辰直营店毛利率的迅速提升都是因为这种品类管理方法的应用;另一大特点则是独创性地建立了商品在商品线中的定位及管理方法，这可以称作是商品功效、毛利品类管理以外的第三种品类管理方法。这种方法是大规模直营连锁在满足单店商圈需求同时，尽可能集中商品力，提高经营效益的制胜法宝。”海王星辰模式可称为医药零售行业第一个“自主研发”的品类管理模式，并没有照搬品类管理的教科书。据喻江介绍，海王星辰模式与教科书的方法和理论重合度只有20%左右，他们更愿意称自己的模式为商品规划，而非品类管理。而且海王星辰在很多方面都有独创性，例如他们的核心商品、主力商品、or商品、清场商品/新品的角色划分法，与教科书版的跨品类分析有着异曲同工之妙，核心商品好比目标性商品、主力商品如同常规性商品等，但两者在数据区分上的技术层面却不相同。孙健也曾就职于海王星辰，他举了个例子，充分体现了海王星辰模式的技术优势：我们看到感冒药价格的分布，5元是一档，8元是一档，12元是一档，再往上就“真空”了，没有超过20元的商品。海王星辰就做了个金得菲，这个商品就是将银得菲加了氯雷他定的抗过敏成分，这种做法就是补充了价格带的空缺。商品线管理很多都是为了补充一些东西，有的可以补充价格带、毛利，也有的商品可以补充营业外收入。海王星辰的品类管理核心就是解决卖给谁、卖什么、怎么卖的问题。海王星辰的品类管理模式并非完美，其令业界褒贬不一的自有品牌战略就是明证。很多品牌制药工业都对海王星辰的此种模式颇有微词，他们拿出的观点也很具说服性：真正的品类管理追求的是工业、零售商、顾客的多赢局面。现在的结果，品牌工业显然没有赢，从海王星辰日趋下降的店均销售和客流量来看，也没有发现“顾客赢”的迹象，他们日益上升的利润只能证明他们赢了，但这种单赢的局面能说明这是合理的品类管理吗?值得注意的是，金象大药房引进了海王星辰的品类管理人才，是否金象也会照搬海王星辰模式呢?邓劲光不以为然，“如果仅从品类管理技术上看，海王星辰没有问题，但它偏重于自身利益，没有从整个供应链角度出发，我们应该追求供应链(包括生产商、零售商、顾客)系统最优化，只考虑自身利益会导致顾客满意度和上游对它的投入降低。我们是把它放大来用的，从整个供应链的角度出发。”当业界都在尖锐地抨击海王星辰模式的弊病时，郑越却站出来，替海王星辰说了句公道话，从另一个角度说明了海王星辰对业界品类管理发展的贡献，“在快速消费品领域，供应商是推动商店进行品类管理的，供应商在这方面的意识是领先于零售商的。而医药行业的供应商对品类管理还没有做好准备，而海王星辰给了这个行业的供应商以压力，这逼迫厂商要尽快地去学习品类管理，这样才能与连锁药店平等地对话，海王星辰实际上是推动了医药行业的品类管理发展”。那海王星辰模式被众多供应商和同行所诟病，其症结何在?郑越给出答案：海王星辰与利润相关的kpi指标出现偏差，相关指标包括：初始毛利(进销差价)，维持毛利(降低残损和折扣)、商业毛利(营业外收入)。海王星辰最大的问题是将利润指标聚焦在进销差价，所以一味追求高毛利商品。但高毛利并不等同于高动销率，应该从销量、销售额、毛利、商店形象、购物者等多种角度去综合考量利润。孙健认为，海王星辰的品类管理条线已经很清晰了，比较容易掌控，它目前有些“左倾”，但稍微往回偏斜就会回到正轨。在生意场上，没有永远的敌人，只有永远的利益，相信海王星辰一旦“回归”，供应商资源仍会滚滚而来。“老百姓”：为了平价的平衡相比海王星辰的品类管理模式，深圳一致在sop上、在标准化和流程化上都有所欠缺，但一致更加侧重以购物者为导向的品类解决方案，为顾客提供品类和服务的一站式购齐：糖尿病/高血压生活馆 、语言及听力检测中心、生命元素(维生素与微量元素)、幸福空间(性生活用品)、清新伊人魅力坊(女性医护用品)等五个针对不同疾病和保健人群的专业生活馆都是一致的杰作。这也说明，深圳一致更加注重将专业化的服务细化和延伸到品类当中，而且他们与供应商的合作更好。以湖南老百姓大药房为代表的平价业态的品类管理模式，更多地强调价格组合和毛利组合，强调品牌商品的价格优势和集客效应，同时通过调整品牌商品、高毛利商品及其他补充商品的比例来平衡毛利率。他们一般要求高毛利商品的份额度达到30%，品牌商品的份额度占到50%，其中品牌产品和高毛利产品的平衡是毛利结构调整的关键。老百姓大药房的首推品种、战略品种、常规品种的产品分类方法有效地解决了这个平衡问题，这是众多平价同行所没有做到的。很多业内人士表示，老百姓大药房的模式比较稳健，一直在循序渐进地改善，并没有出现急功近利的现象。长沙炎黄基石药店策划管理有限公司总经理马毅鸿曾任老百姓大药房的营运总监，他显然对于老百姓大药房的品类管理更加情有独钟:“老百姓大药房和海王星辰是不同的业态，没有可比性，但我认为老百姓大药房有它的优势，它的商品集中度更高些，单店的商品品规数多，那么它实施品类管理更灵活，见效也更快，专业性要求更强。海王星辰门店多，单店的商品品规数少，加上药品地区差异化比较大，相应处理的数据更多更复杂，对应实施品类管理的难度大，见效慢。”在一场关于品类管理的培训课上，许多连锁老总和经理提出该如何选择带来利润的商品，以及如何对他们进行定价和陈列等问题，而湖北老百姓大药房营运总监杨芬则表示她最为关注并希望得到解答的问题是，品类管理怎么样能够更好地服务于“老百姓”的顾客。她指出，这是因为“老百姓大药房的品类管理，是以为消费者提供质优价廉的商品为根本目的。”这种以顾客需求为导向的出发点，使得老百姓大药房的品类管理少了些厂家或同行的负面意见。“随着系统的支持、数据分析的逐渐加强，这两年我们的品类管理逐渐成熟规范了。”杨芬指出，“我们对每个商品属于何种性质、销售状况与毛利贡献如何都有了明确定位。在对品类进行分析时，我们对比该品类在品规中的占比与在销售中的占比，以确定其是否需要引进、改善或者淘汰。”这一方法目前已经为许多连锁企业所了解，不过其实现还需要信息系统与数据的支持。2008年，立足在多元化上开展采购引进工作，是老百姓大药房品类管理的一个大方向。品类管理中的“十面埋伏”品类管理绝不是简单的毛利调整那么简单，但也不是高深莫测的方法论，它教我们用营销化和标准化的思想去做全程的商品规划。品类管理确实是个“大概念”，它涵盖了采购、营销、物流、人力、运营多个管理领域，不可避免地，很多连锁老总言必称品类管理。品类管理绝不是简单的毛利调整那么简单，但也不是高深莫测的方法论，它教我们用营销化和标准化的思想去做全程的商品规划，并非让我们照本宣科的模仿，也不是所有的企业的必修课。孙健就表示，年销售达到5000 万元、分店数量超过30家的连锁企业做品类管理才有“感觉”，品类管理更多带给我们思想的启迪，教我们如何对商品定性、定位、定量。品类管理之路并不好走，需要调整很多误区，认识很多问题。狭隘地主推高毛利品种：以毛利为导向是一种错误的驱动，很多人认为多卖自有品牌和高毛利商品就是品类管理，但真正的品类管理是以顾客需求为导向的。海王星辰总经理钱建农曾表示，他们的自有品牌比例不设上限，顾客需求多少，他们就做多少。很多连锁老总都表示海王星辰是主推高毛利品种过度的典型。向品类管理要利润没错，但利润不仅来自于进销差价，降低系统成本、扩大品类都可以提升利润。停滞在商品和陈列优化等战术层面：商品优化和陈列优化只是品类管理的两个品类战术，目前很多连锁药店的品类管理只在这两个战术层面打转，简单地通过淘汰滞销品种，引进新品，达到品效的增加和库存成本的降低，并利用公平货架原则布置货架，这样的尝试是片面的，所产生的效果也是有限的，很多企业并没有站在战略的高度去考虑品类管理，更多地是追求短期的利益。缺乏统一的行业标准：医药零售行业还是个年轻的行业，行业标准化程度还很低，所以也让品类管理的复制和传播显得比较艰难，例如我们的品类定义不统一，药品代码管理制度没有全面的实施，这都是亟需解决的问题。孙建就表示：“品类管理中第一步就是品类定义，这是最重要的、也是最难的工作，需要大量的时间去做，要把商品有效组合到一起，更好的面对和服务消费者。而对于药店来说，品类定义太简单了，因为我们有严格的功能主治，在快消品行业真的很难分。”即便如孙健所说，品类定义并不难，但我们看到的是各色各样的分类方式，有粗放的只分到20多中类，有精细的分到了300多个小类，如此看来，医药行业的标准化之路还很漫长。缺乏it系统的支持：国药控股国大药房副总经理曲文浩曾表示，想要找到一个支持品类管理的it系统很难。而长沙炎黄基石药店策划管理有限公司总经理马毅鸿更直言不讳的指出：“国内的医药零售软件为药品零售企业拖后腿!它只能满足企业的进销存功能，根本无法满足更多的品类管理决策。”药店经营者大多不会因为品类管理而更换it系统，因为药店无法承受高额的it成本，只能对it系统进行更新和调整，但目前的软件公司并不懂品类管理，他们不可能设计出满足品类管理需求的软件，这成了个亟需破解的难题。不过也有企业在这个问题得到有效解决，云南健之佳通过引入jda的品类管理解决方案让问题迎刃而解，jda 作为集成方案可以嵌入到企业现行的it系统中，从而解决品类管理的商品组合、门组合、空间计划、门店实施等具体战术问题。缺乏组织机构保证：品类管理是一把手工程，所以品类流程的第一步就是高层的支持，因为品类管理需要打破现有的利益关系，同时整个组织机构要从传统的采购结构过渡到现代的品类管理结构，其中最大的变化是设置品类经理，使品类经理从商品的引进到销售一条龙负责。但不管是一把手工程，还是品类管理组织的结构设立，在这个行业并没有得到有效的支持，首先很多高层并不真正地理解品类管理，他对品类管理的理解直接影响到企业品类管理的方向和效果。其次品类经理的设置方式在医药行业的适用性还有待验证。金象大药房总经理邓劲光就表示：“药品之间的关联度很强，例如感冒药与咳嗽药很多都是需要关联陈列和销售的，没有办法设置品类经理，快消的品类之间相对独立，而且我们具体到每个品类的销售份额太小，设置品类经理的成本过高。我们是把品类经理分离，让采购经理全身心放在进价上，用商品部指挥它，这样反而简单高效。”缺乏购物者调研：现在各企业实施品类管理最大的误区，就是没有获得完整的市场资讯，无法充分了解区域消费者的需求，仅通过企业自身的需求，不管在市场占有率的取得或者毛利的提升，都偏离了消费者的需求。要解决这样的问题就必须充分地了解区域消费者的消费取向。购物者调研绝非是药店自身可以担当的，郑越建议，药店可以找每个品类的领导供应商合作进行购物者调研，在医药行业，唯一的案例就是西安杨森与海王星辰合作的皮肤用药的购物者研究。奇正藏药市场总监鄢浩宇表示，品类管理的最大障碍在于工商双方的心态调整和磨合，“品牌制药工业要一改以前的工作方式，如工作过分集中在压货、抄流向等琐碎工作上，工业人员需要具备品类管理的理念，而零售连锁也要摒弃片面追求利润的单赢思想，这需要3到5年的磨合期”。与此同时，一些积极推进品类管理的企业老总也遭受着来自“传统思维”的压力，邓劲光无奈地说，“在做品种优化时，不可避免地要将某些品种清场，但有些供应商是多年的老客户了，他在你的很多门店都有动作来阻止你清场，而且他们散布的不利舆论对你形成很大的压力。除此之外，很大的障碍是员工观念的转变品牌与自营的定量谜团品牌药需要量化么?如何量化?自营品种占销售的比例多少为合适?这些我们长期热衷的定量议题真的有现实意义么?医药行业的品类管理注重经营角度上的分类，顾客角度的分类可以按照药品的功能主治来划分，经营角度的划分则“仁者见仁，智者见智”，根据企业的经营定位构建分类框架，企业的日常经营活动都将置于分类框架之下。目前行业比较通用的经营角度的分类是按商品贡献度划分，依次为：品牌商品、自营品种、补充性商品。品牌商品是为药店带来客流和商店形象的，自营品种则是为药店补充利润和建立商品差异化的，补充性商品则是除品牌商品和自营以外的所有商品，它介于品牌与自营之间为药店提供一般价值的商品。问题已经显现，自营品种可以从毛利率上划分，而品牌商品在数据上如何界定呢?而品牌与自营的平衡，也是业界一直在争论的焦点和盲点，试图用自营的销售占比来量化这个问题。定性容易，定量难如果仅仅给品牌药定性则相对简单，虽然答案也各种各样，但万变不离其宗，紧紧围绕其顾客接受度和市场影响力。深圳金活医药市场总监李从选认为品牌药应具备五个方面的特点:第一，过硬的质量疗效指标。无论中成药还是西药，尽管都是gmp厂家生产，但其实质量差异化确实存在;其次是大的销售量:品牌产品都是畅销品种，销售量必须足够大，也就是所谓市场占有率较大。厂家销售回款不过亿，就谈不上品牌;第三是广泛的终端到达率和铺货率。对于零售药品来说，所谓终端到达率是指第二、第三、第四终端都能基本覆盖到位，铺货率就是在每个类型的终端中，都能达到60% -70%以上，尤其是第二终端铺货率要高些;第四，要有高的消费者知名度、美誉度、忠诚度;第五，要有高的渠道和终端知名度与美誉度。品牌药的量化绝对是个难题，如果我们按照李从选的五项指标：质量疗效、市场占有率、铺货率、知名度等来衡量，显然是不现实的，获得这些市场指标并不容易，而我们有上万个商品，时间不等人，我们需要的是简洁、快速、可行的方法。当记者与国大药房、老百姓大药房的高管及一些资深的咨询公司专家在探讨这个问题时，大家都显得一脸茫然。其实这个问题一直存在，现在是到了该深入分析的时候了。之后，记者在采访此议题的过程中，对于品牌药的量化问题，受访者所持的观点呈现为两派：可量化派和不可量化派。不可量化派以中国海王星辰连锁药店总经理钱建农为代表，持此类观点的还有云南健之佳连锁董事长蓝波及深圳瑞欧企业管理咨询有限公司首席咨询顾问颜文，细心的读者能够发现这三个人带有明显的“海王基因”，蓝波是海王星辰创天下时代的大将，而颜文则是海王星辰最早的商品管理人员之一。钱建农认为，“绝对地讲这是品牌还是非品牌，不能这样做，评价品牌必须从消费者角度，消费者认定的品牌才是品牌，企业去量化品牌是没有意义的。”颜文也提出了自己的观点，“我一直认为药房没有必要去定义一个药品是不是品牌药。因为药房对药品进行各种分类和定义，无非是要解决以下几个问题:一是我们是否必须要配备这个品种 ;二是这个品种在我们的商品线中是什么位置?并以此来决定:我们是否需要主推它?它的价格策略如何?它的陈列位置如何?它的铺货策略如何等等。从这个角度来看，我们只要关心这个药品的两个特性就可以了，一是这个品种是否经常会有顾客指名购买?如果是，那么我们必须要配备;第二是它的毛利如何?然后根据销售及毛利情况确定这个品种在商品线中的位置。”可量化派包括李从选、长沙炎黄基石药店管理有限公司管理顾问叶建伟及北京嘉事堂副总经理薛平定、湖南千金大药房总经理袁立伟、北京德威治总经理助理左志颖、山东益寿堂副总经理高翔、国药控股国大连锁商品总监喻江等，他们都有自己的衡量方法：销售额度量法：叶建伟认为，品牌药之所以被称为“品牌”二字，就是它的消费者认知度非常高，因此它的销售必定是较好的，利用abc分析法对整体销售数据进行分析，定位从a类商品中查找。首先，我们要看a类商品中包含有哪些商品，它大都包括自营商品、品牌商品、促销商品、常规商品。自营商品和促销商品一般都是药房自己或供应商促销，才使商品销售较好，管理较完善的药房非常简单地就把这些商品筛选出来了。剩余的a类商品中就包含了常规商品和品牌商品。常规商品指销售量好，但是其品牌性不强的商品，比如：普通的维c片、感冒通片，这些商品的销售好是因为消费者形成了消费习惯。品牌商品区别于常规商品的要素是：品牌性。把常规商品去掉，剩余的商品就是品牌商品。三项指标度量法:以品类(一般为小类)为计算单位，按照三个指标进行衡量，第一是动销率排序，这是连锁药店自己可以统一分析的数据，一般动销率达到80%以上的;第二个指标是自然销售量的统计，这也是连锁药店自己可以统计的，销售量排行占据总销量的80%的;第三个指标是店员反馈的消费者指名购买率，这个数据要经过一段时间的记录分析统计才能得到，一般值排在品类前几位的为品牌药。80%销售额度量法：郑越认为连续三年进入品类前80%份额的且有较强知名度的产品应为品牌药，这个观点也得到袁立伟的认同，他还补充到，还应考虑区域的销售习惯。销售量排行度量法：按照品类分析来进行，销售量在人为因素外销售排在前几位的商品。知名度和覆盖率的市场指标，只能够靠产品在该类别里的销售数量来衡量，因为这也是知名度和覆盖率的一种体现，并通过企业内部有经验的组织来界定。左志颖和薛平定都赞同这种方法。而且左志颖还通过同成分药品的销售量排行进行“人为品牌”的设定，例如速效伤风这类无品牌性的商品，德威治就主观地设定销量最大的燕京牌速效伤风为品牌，在向顾客推荐时无疑会主推它。综合打分度量法：结合品类前三年的销售数据，采取单品综合排名评分法，即根据各单品每年的销售额、销量进行综合评分比较(采用百分制);销量的权重为50%，销售额的权重为50%，单项得分计算=权重100(品类动销商品总数+1-项目排名)/动销商品总数;单品综合得分=销售额得分+销量得分;连续三年综合得分在80分以上的为品牌商品。此外，还有的企业应用消费频率20/80法则来区别，排除一些小品种、无品牌产品与门店推荐率较高的品种后，剩下的即为品牌产品。其实并非所有品种都须量化，有些品牌商品是约定俗成的，例如新康泰克，绝对是“硬通货”，这是药店敢压库存或者窜货的商品，不愁卖不动。相比品牌商品，品牌厂家容易定义，这在业界已经形成了共识，而品牌厂家的产品并不一定是品牌商品，但品牌厂家的一线品种或者核心品种大都是品牌商品。自营销售占比，伪命题?自营品种占总体销售的比例恐怕是每一个企业都关心的热门话题，这也是定量的问题，业界对此的讨论一直没有停止过。一般经验，自营商品销售不超过总销售的30%，品牌商品的占比不低于40%，可以达到毛利收入与吸引客流的平衡，低于这个比例，企业的利润难以最大化，高于这个比例，客流量和销售额恐受影响。但是，不同地区，消费特性不同，企业经营状况不同，市场竞争情况不同，所以，比例是一个放之四海而皆准的经验值么?钱建农对这个命题持怀疑态度：“销售不会因为高毛利而下滑，因为品牌商品和高毛利商品的售价一样，我们取得高毛利的原因是规模，比其他企业的进价低。其次定量这个占比跟定量品牌药一样没有意义，企业面对着不同市场环境、竞争情况及目标顾客，如果这个比例拿到美国市场会有意义，因为他们几乎是被沃尔格林和cvs统治了整个市场，而中国的药品零售业态分散、不成熟，同一个连锁企业的各分店的商品重合度甚至连10%都达不到，不同企业的商品结构和毛利结构更是没有可比性，目前讨论这个比例还没有意义。”海王星辰无疑已将自营品种策略提升到自有品牌的战略高度，药品零售业将会向自有品牌发展，目前很多连锁药店都有了自有品牌，这是一个目标和方向，但可能要等到10到20年，甚至50年才能做到。ibm曾预测：50年以后，消费者的购物车里有沃尔玛的洗衣粉，那个时候消费者会将沃尔玛牌洗衣粉和汰渍做对比;另亚洲ecr协会对零售业的调研结果，消费者对商店的忠诚度只有10%-15%，但对品牌商品的忠诚度却是80%-90%，所以我们操作自营品种或者自有品牌，真的不能急功近利。走出初级阶段近些年来，医药零售业的品类管理开始了蹒跚起步的过程，由于目前工业和连锁在对品类管理的认识偏差和协同不足以及人才空白等各种原因，医药零售业尚在品类管理的初级阶段徘徊。但是，这对于起步的医药零售来说，仍然是可喜的现象，甚至部分工业和连锁较快消品行业更为重视品类管理的开展。事实上，在快消品领域，目前能够真正实施品类管理的亦不过少数几个有较强领导品牌的品类，比如宝洁、联合利华、可口可乐、强生等，而类似乳制品这样的超市“大户”，却还从未真正开始品类管理。因此对连锁药店来说，亦不用操之过急而走向急功近利等误区，从“初级阶段”走向真正意义的品类管理，也许还需时日，但摆脱实践误区，树立正确认识和学习操作模式，是品类管理走出“初级阶段”的先决。一个中心 两个基本点品类管理最重要的是两点，首先是提升需求，激发需求，满足需求;然后优化供应，降低成本。用更简单的话表述品类管理其实就做两件事，把销量做大，把成本降低。这是它的两个基本点。此外，品类管理必须以购物者为中心，此为“一个中心”，这一点也是连锁与工业在品类管理中开展合作的出发点。有两个数据可以说明品类管理在两个基本点上可能取得的成绩。从做大销量上看，我们很多促销都是效期产品的降价销售，导致工商利润都在流失，但如果把有效的促销做好，带动门店客流提高、客单价提高、顾客忠诚度提高，则能够提高38%的效率。而从降低成本来看，供应链的成本节约潜力非常大，由于脱销、订单不能满足等原因，药店效率损失达40%。品类管理可以促成真正高效的工商合作，优化供应，从而提升这40%的效率。正确的品类管理是以购物者为导向的。以购物者为导向，要求连锁药店在开展品类管理之前就要对顾客人群有所定位。海王星辰目前在品类管理上的成功，追根溯源是其在成立之初就以健康药房为定位，将顾客群体定位为以白领为主的中高消费人群。有了清晰的顾客群定位，品类则清晰想清楚了服务于哪些人群，然后去采购并优化他们所需要的品种。海王星辰成功于“一个中心”的出发点。目前，更多的连锁药店还存在一个普遍误区，希望以全品类服务于全客户。而发展趋势是，品类管理必须从门店层面来开展，不同门店策略不同，所谓的“单店一策”。未来，连锁药店必须想清楚目标人群定位，从而确立门店形象、目标品类、店内陈列、内部布局等要素，最后才开始考虑品类。品类明晰之后，再去寻找相应的供应商合作，且在供应商选择上必须有所取舍，由此开展正确的品类管理。九项指标 六个要素“做大销量”和“降低成本”，是品类管理的两个结果。实现这两个结果，要满足九项指标，并具备六个要素。可以说品类管理是一个系统工程，绝不是简单地摆摆货架，或者上个高毛利品种。目前，在医药零售企业里，还存在着急功近利的现象，以结果为唯一考量标准，恨不得明天就实现所有品类的品类管理。加上部分专家在对连锁药店开展咨询培训时，仅仅是帮助其