绩效管理12.ppt

人事心理学 copyright 2007. all rights reserved personnel psychology 绩 效 管 理 沈伊默 研究方向：组织行为与人力资源管理 西南大学心理学院 school of psychology, southwest university email: 西南大学心理学院 school of psychology 人事心理学 copyright 2007. all rights reserved personnel psychology 中国企业最大的管理黑洞 绩效管理 中国企业家的最大困惑 员工没有绩效执行力 人事心理学 copyright 2007. all rights reserved personnel psychology 学习目标 通过本课程的学习，要求同学们了解绩效管 理与企业战略的关系，以及绩效管理的基本过程 ；懂得如何运用绩效管理推动企业绩效改进，学 会承担绩效管理的责任，并对员工进行有效的绩 效沟通与指导，以提高员工绩效执行力。 人事心理学 copyright 2007. all rights reserved personnel psychology 主要内容 v什么是绩效管理 v为什么要实行绩效管理 v绩效管理：现实状况及问题 v战略绩效管理：过程及基本要求 v绩效评估：过程、方法和影响因素评价 v绩效反馈：评价及目标设定面谈 什么是绩效管理？ 人事心理学 copyright 2007. all rights reserved personnel psychology 绩效管理之初步印象：为什么要 v经理向员工找茬 v鞭打员工的棍棒 v绩效低下时使出的招儿 v一年一度的烦人的填表 no, no! performance management？ no! 人事心理学 copyright 2007. all rights reserved personnel psychology 什么是绩效 v绩效（performance），也称为业绩、效绩、成 效等，反应的是人们从事某一种活动所产生的成 绩和成果。 不同的企业对于绩效有不同的理解： “绩效就是利润” “绩效就是规模” “绩效就是企业可持续发展的能力” 对于个人的绩效评价也有不同的说法： “绩效是个人工作的成果” “绩效是个人工作的行为” “绩效是个人表现出来的素质” 到底什么是到底什么是 绩效？绩效？ 人事心理学 copyright 2007. all rights reserved personnel psychology 结果论、过程论、潜能论之争 v 结果论： “绩效”= “结果”、“产出”或“目标实现度” 表示绩效结果的概念：责任履行度、目标完成度、关键结果领域 （kra）、产量、销量、利润等。 v 问题 绩效结果受诸多因素影响，并不一定是由员工的行为所产生的； 工作执行者执行任务的机会也不平等； 过分强调结果，导致追求短期效益； v 绩效管理就是对企业的所有员工的工作结果进行客观评价 与管理的过程。结果导向，强调结果，关注员工最终的业 绩，而不论员工的素质和行为过程。 人事心理学 copyright 2007. all rights reserved personnel psychology 结果论、过程论、潜能论之争 v 行为论： 绩效是一个实现目标、采取行动的过程 “绩效”=“行为” “绩效是与一个人在其工作的组织或组织单元的目标有关的一组行 为（包括正确做事的方式、方法）。” “绩效可以定义为行为的同义词，它是人们实际的行为表现并能观 察到。 绩效包括在个体控制之下的，与目标相关的动作，无论这些动作 是认知的、驱动的、精神运动的，还是人际间的。” 绩效管理的关键是使员工掌握正确的做事方式、方法，是员工行 为规范化、职业化的过程。侧重于建立行为标准或规范，强调在 完成绩效目标过程中的行为必须符合这种标准或者规范，通过员 工行为与企业行为的比较和评估，推断出员工的工作绩效。 v 基本假设：行为最终必然导致结果，只要控制了行为就能 够控制结果。员工的行为标准或规范，还可以赋予企业文 化的诉求。 人事心理学 copyright 2007. all rights reserved personnel psychology 结果论、过程论、潜能论之争 v潜能论： “绩效”=“做了什么” +“能做什么” 实际收益 工作效果好坏; 帮助工作目标实现 ; 确定个人工作; 薪酬管理; 评价工作完情况 决定晋升、调任、 临时 解雇; 确定企业培训并实 施之; 人力资源短期或长 期规划; 确定企业长 期发展 需要; 建立评价员工的有 效体系; 从个人发展角度来看，绩效考核为评价个人 优缺点和提高工作绩效提供了反馈渠道。 从组织发展的角度来看，绩效考核为个人和 组织的共同发展与提升提供了一条通道。 人事心理学 copyright 2007. all rights reserved personnel psychology 员工努力程度与企业绩效的关系 企业绩效有所提高 高 员工 努力 程度 与企 业战 略一 致性 低 低 员工努力程度 高 企业绩效明显降低 企业绩效明显提高 企业绩效变化较小 只有员工的努力程度与企业战 略规划目标高度一致时，企业整 体绩产才有可能得到提高。 人事心理学 copyright 2007. all rights reserved personnel psychology v为什么要考评？ 评价的目的 v用什么来考评？ 评价标准和指标的确定 v怎么去考评？ 谁去考评？ 用什么方法来考评 用什么来考评？ 人事心理学 copyright 2007. all rights reserved personnel psychology v指标指的是从哪些方面对工作产出进行衡量或评估 ，它解决的是“需要评估什么？”的问题； v标准指在各个水平应达到什么样的水平，它解决的 是“要求评估者做得怎么样”的问题。绩效考评的 标准是对员工绩效的数量和质量进行监测的准则。 它有三个要素组成：标准的强度和频率、标号、标 度。 v绩效考评的标准体系：在绩效考评中，名种内容、 标准及属性的标准间，存在着内在的联系，组成一 个有机的整体。这具有：1、完整性； 2、协调性 3、比例性的特征。 用什么来考评？ 绩效标准及指标 人事心理学 copyright 2007. all rights reserved personnel psychology 用什么来考评？ 绩效标准及指标的分类 v标准 从手段上看，有定性和定量的标准； 从尺度上看，有等距、等比、等级标准； 按标准的属性分，可分绝对标准和相对标准、基本标 准和卓越标准； 按标准的形态分，可分成静态标准（分段式、评语式 、量表式、对比式标准）和动态标准（行为特征标准 、目标管理标准、情景评估标准等）； v指标 财务指标（如资产收益率、市场占有率等）和非财务 指标（如客户满意度等） 人事心理学 copyright 2007. all rights reserved personnel psychology 设计绩效标准及应注意的问题 v基本标准 指对某个被评估对象而言，期望达到的水平。这种标 准是每个被评估对象经过努力都可以达到的水平。其 主要的作用是用于判断被评估者的绩效是否能满足最 基本的要求。 v卓越标准 指对被评估对象未作要求和期望，但可以通过努力达 到的水平，其主要的目的在于识别角色榜样。 v设计绩效标准应注意的问题 绩效标准要适度； 绩效标准要有稳定性； 编制的标准应当满足局部与全局的标准一致，各个要 素间要协调配套。 人事心理学 copyright 2007. all rights reserved personnel psychology 绩效评估指标和标准设计的基本原则 smart原则 有明确行为（specific action） 可量化衡量（measurable） 要可获得（attainable) 与主要工作职责相关（relevant to kfa） 有时间限制（time-bound） 员工参与原则 few原则 集中重点（focused targets） 有授权等级（empowerment level） 有权重要求（weighted grade ） 人事心理学 copyright 2007. all rights reserved personnel psychology 思考： 评估的标准和指标确立的依据是什么？ 人事心理学 copyright 2007. all rights reserved personnel psychology v为什么要考评？ 评价的目的 v用什么来考评？ 评价标准和指标的确定 v怎么去考评？ 谁去考评？ 用什么方法来考评 怎么去考评？ 人事心理学 copyright 2007. all rights reserved personnel psychology 谁来考评？ 上司 小组 下属 客户同事员工自己 考 核 信 息 的 来 源 人事心理学 copyright 2007. all rights reserved personnel psychology v上司 上司或许最能够 从组织整体目标的角度来评价 下属的绩效； 直接上级的反馈与绩效之间的相关要远远大于 其他变量与绩效之间的相关。 但诸如教学、执法、销售、自我管理团队等工 作中，上司很少能直接观察到下属的表现。 人事心理学 copyright 2007. all rights reserved personnel psychology v同事 团队成员在相互评价 同事提名（peer momination） 同事评价（peer rating） 同事排序（peer ranking） 存在一些问题 诸如似我效应、同事间的友谊会带来负面的影响 共同方法偏差的影响（common method bias） 程序修正 统计修正（如多质多法） 人事心理学 copyright 2007. all rights reserved personnel psychology v下属 下属完全了解管理者授权的程度、管理者的计 划和组织能力、管理者所适应的领导风格、管 理者的沟通水平 要特别注意评价的目的 用于发展的目的要比用于管理的目的效果好 人事心理学 copyright 2007. all rights reserved personnel psychology v自已 提高员工的积极性，减少其防御行为 东西方出现一些偏差（文化差异） 更适合于咨询和发展，而非雇佣决策 如何提高效度 使用相对量表 保密 注重未来 人事心理学 copyright 2007. all rights reserved personnel psychology 评价的中的判断偏差 v宽容效应和严格效应 评级错误，打分不是太高就是太低； 宽容是评价者所具有的一种稳定的反映倾向 控制方法 强迫分布法 排序法 鼓励评价者定期给予反馈，减少评价者和被评价者 的不满情绪 人事心理学 copyright 2007. all rights reserved personnel psychology 评价的中的判断偏差 v趋中趋势 v与我相似型错误 v最新错误 只根据员工的最近表现打分； v晕轮效应 并非像通常说的那样普遍 并不一定会降纸评价的质量 很难把真正的和幻想的晕轮效应分开 v世俗偏见 评估人对某些特殊群体存有偏见； 人事心理学 copyright 2007. all rights reserved personnel psychology v为什么要考评？ 评价的目的 v用什么来考评？ 评价标准和指标的确定 v怎么去考评？ 谁去考评？ 用什么方法来考评 人事心理学 copyright 2007. all rights reserved personnel psychology 考核方法的分类 v从性质上看，可以分成两大类： v客观考绩法：这主要依赖于两类硬性指标的核 生产指标（如销售额、能耗、次品率等）； 个人的工作指标（如出勤率）。 此当太注重于员工的短期绩效，以牺牲了长期绩效为代价。绩 效考核只重结果，不重过程。 v主观考绩法：依赖于考评者的主观判断，可分成 两类： 相对考绩法（如采用对比法）； 绝对考绩法：不作人际比较，而是单独根据被考评者 的行为及表现进行评定。 人事心理学 copyright 2007. all rights reserved personnel psychology 常用考绩技术 1、以员工比较为基础的绩效考核 2、以业绩报表为基础的绩效考核 3、以特殊事件为基础的绩效考核方法 4、关注员工行为及个性特征的绩效考核方法 5、360度考核及mbo 人事心理学 copyright 2007. all rights reserved personnel psychology 以员工比较为基础的考核方法 v使用员工比较系统,员工的绩效是通过与其 他员工的绩效相比较来考核的。换句话说 ，员工比较系统用的是排序，而不是评分 。 v这类考核方法主要有： 简单排序法 配对排序法（对偶法） 强制分布法 人事心理学 copyright 2007. all rights reserved personnel psychology v使用简单排序法进行绩效考核时，考核者只要简 单地把一组中的所有员工按照总业绩的顺序排列 起来即可： 最优 次优 次次优 v问题： 1.员工所要达到的是他们的任务目标，而不是 他们所取得的目标比较工作小组中的其他人更好 。 2.对员工造成心理压力。 v优点：简单实用。 1.简单排序法(simple rankings) 人事心理学 copyright 2007. all rights reserved personnel psychology 2.配对比较法（paired comparison） v 基本法：将每位员工 按照所有的考核要素 （“工作数量”、“工作 质量”等）与所以员工 进行配对比较，排出 他们的绩效名次，而 在不是将被考核者统 统排队。 v 缺点：被评人数过多 （超过5人）很麻烦 。 配对次数：n(n-1)/2 人 就“工作质量”要素进行考核 比较对 象 abcde a+- b- c-+- d+-+ f+- 2+4+2+1+1+ 人事心理学 copyright 2007. all rights reserved personnel psychology 3.强制分布法(forced distribution) v强制分布法需要考核者按照绩效考核结果 分配到一种类似正态分布的标准中去。即“ 按照一条曲线进行等级评定”。 v绩效最高者 15% v绩效较高者 20% v绩效一般者 30% v绩效低于要求水平者 20% v绩效很低者 15% 优点： 利于管理控 制，有利于企业 淘汰机制的建立 与实施； 缺点： （略 ） 人事心理学 copyright 2007. all rights reserved personnel psychology 员工比较系统的优缺点： v优点： 成本低、实用，且评定所花费的时间和精力非常的少； 消除了某些评定的错误，如避免了宽厚性错误及评定者 的趋中性错误； v缺点： 从统计学角度来讲，丧失了很多有用的信息。评定的标 准模糊，因而评分的准确性和公正性受到质疑； 没有具体说明一个员工怎样做才能得到好的分数，因而 不能充分地指导和监控员工行为； 人事心理学 copyright 2007. all rights reserved personnel psychology 以业绩报表为基础的考核 自我报告法 v自我报告法 利用书面等形式对自己的工作进行总结及 考核的一种方法。（如利用述职报告、填 写自我鉴定表等） 多适用于管理人员的自我考核，且考核人 数不宜过多。 回顾与展望 人事心理学 copyright 2007. all rights reserved personnel psychology 以业绩报表为基础的考核 业绩评定表法（量表考绩法） v 业绩评定表法是一种被广泛采用的考评方法，它根据所限 定的因素来对员工进行考评。 v 利用likert5 or 7量表，对业绩的判断进行评定，常采用诸 如优秀、一般或较差等词来定义。 v 考核所选择的因素有两种典型类型：与工作有关的因素（ 工作量、可靠性等）和个人特征有关的因素（如适应能力 、积极性等）； v 程序：评价因素（维度） 分指标 权重分配 总分 人事心理学 copyright 2007. all rights reserved personnel psychology 以特殊事件为基础的绩效考核方法 关键事件法 v关键事件法 利用一些从一线管理者或员工那里收集到的有关工作 表现的特别事例进行考核。这种方法强调代表最好的 或最差表现的关键事例所代表的活动 利用“考绩日记”记录的事例本身不是评语，只是素材 的积累；从其中不难发现被评者的优缺点；在经反馈 后，有利于被评者行为的矫正与强化，因而具有较强 的培训功能。 主要有：年度报告法；关键事件清单法等； 人事心理学 copyright 2007. all rights reserved personnel psychology 关注员工个性特征的绩效考核方法 graphic rating scale（图式评定量表法） vgrs是评估者根据与绩效有关的行为特质（ eg:cooperativeness,adaptability,maturity,motiva tion)来进行评定。 v优点：简单实用，成本低；容易开发； v缺点：1）没有指定与绩效有关的直接的行为，导 致员工对于组织的目标及战略缺乏了解。 2）没有一个有效的反馈机制。比如负性的 反馈只能放在具体的行为之上，如果你告诉下级 缺乏“conscience”,他一定会生气。 3）评定的精度不够； 人事心理学 copyright 2007. all rights reserved personnel psychology 12345 a.外表穿着 b.自信心 c.独力能力 d.外交能力 e.态度 f.合作精神 g.专业识识 h.积极性 grs绩效评估表格 人事心理学 copyright 2007. all rights reserved personnel psychology 关注员工行为及个性特征的绩效考核方法 行为锚定评分法(bars) vbars实质上是把量表评定法与关键事件法结合起 来而形成的。它为每一职务的各考评维度都设计 出一个评分量表，并有一些典型的行为描述性说 明与量表的各个刻度相匹配（锚定）。（如图） vbars为被评者提供了绩效改进的方向。关键事件 技术的使用避免了一般量表中的“一般的”、“ 空洞的”评价。 v缺点： 1、所给出的行为是定位于作业而在于是定位 于结果之上。 2、量表的开发相当的困难。（结合关键事件 法进行工作分析 对行为按维度进行归类 进 行锚定。 人事心理学 copyright 2007. all rights reserved personnel psychology 例：客户服务行为锚定等级考核表 1 2 3 4