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人员招聘与测评 学习者 囚徒 渡假者 我是属于？ 2 让我们来舒展一下身体 放松一下 游戏1：穿衣服 挑选两名志愿者，a 和b，其中a扮演 老师，b扮演学生，a的任务就是在最 短的时间内教会b怎么穿西服（假设b 既不知道西服是什么，又不知道应该怎 么穿）。 关于“雇佣关系”的分析 雇佣关系的定义和特征。追根溯源，雇 佣关系是在劳动力成为商品之后发生的 社会关系。理论上，“雇佣关系”指：劳 动力所有者与劳动力使用者之间形成的 一方有偿提供劳动力而另一方用于实现 其利益的社会关系。 我们可以初步总结雇佣关系的特征： 第一，雇佣关系的主体一方是购买劳动力的雇主（ 包括单位和个人），另一方是出卖劳动力的雇工（ 只能是个人）； 第二，雇佣双方的意愿。这种意愿是在自愿的前提 下达成的，双方有其各自的目的，其中雇主的目的 是获得劳动力，雇工的目的是获取工资。雇主非经 雇工同意，不得将其劳动力请求权让与他人；雇工 非经雇主同意，不得使他人代为提供劳动力； 第三，雇工依照雇主的指示提供劳动力。这种指示 不仅可以通过表明目的和要求的方式传达，还包括 通过制定规章制度、指定专人监督管理等方式传达 。雇工提供的劳动力包括体力劳动和脑力劳动。 第四，雇主为雇工的劳动支付工资。 区分雇佣关系与劳动关系 我国劳动法第二条规定企业、个体 经济组织、国家机关、事业组织和社会 团体可以成为劳动关系的主体。 可以从以下五个方面进行区分： 第一，劳动关系中一方为劳动者，另一方为 用人单位，且一方要成为另一方的成员，并 遵守其内部的规章制度；而雇佣关系既可以 一方为公民，另一方为单位，也可以双方均 为公民，且雇员不成为雇主的成员； 第二，用人方是否需要办理营业执照或者履 行登记、备案手续； 第三，用工关系双方之间是否具有行政隶属 关系； 第四，劳动人员是否连续稳定地从事工作； 第五，用人方对劳动力是否享有支配权。 通过这种划分也产生了不同的法律后果： （1）劳动关系的解除应遵循一定的程序；而 雇佣关系的解除没有什么程序，双方均可随 时解除雇佣关系。 （2）劳动关系发生争议时，必须经仲裁前置 程序，司法机关才能介入，争议应适用劳动 法的规定处理争议；而雇佣关系发生争议时 ，法院可直接受理，适用民法的规定处理。 （3）仲裁机构或法院可以裁判用人单位继续 履行劳动合同；而雇佣关系解除时，则法院 无权判令双方维持雇佣关系。 第一部分 员工招聘的组织与实施 如果你选错了人，再高明的管理技巧 也帮不了你！ 招聘的重要性 招聘能力提升的难度 杰克韦尔奇 找到合适的员工是非常困难的 。当我是一名年轻的经理时，我选对人 的概率大约是50%。30年后，也仅仅提 高到了大约80%。 一、员工招聘渠道 内部招聘 外部招聘 内部招聘 内部招聘的方式 内部提升 内部调用 内部选拔的评价 外部招聘 外部招聘的主要途径 人才交流会 职业介绍所 人中专院校 行业协会 竞争者与其他企业 平面广告 网络招聘 其他 外部招聘的评价 网络招聘 如何选择招聘网部 拥有良好的信誉 强大的功能 优质的服务 网络招聘扩展服务 网络招聘方式 企业网站宣传 招聘网站宣传 国内招聘网站 无忧工作网 智联招聘网 中华英才网 猎头网 中国人才热线 网大网 528招聘网 门户网站的招聘频道 专业人才网站：中国it人才网、中国外语人才银行 地方性人才网站 二、确定招聘需求 年度用人计划 追加补充用人计划 年度招聘计划制订流程图 提出 人力 资源 需求 部门业务变 化 人力资源规划 绩效考核 人力资源的再配 置与再开发 公司战略、经营 目标、人力资源 战略、政策等 人力资源状况调 查报告 职位说明 书与任职 资格 汇总分析 各部门人力 资源需求 公司年度 用人计划 (初稿) 公司年度 用人计划 (正式稿) 招聘准 备流程 图 审批 总经理 办公会 业务 部门 人力资 源部 步骤一 部门招聘需求沟通 责任人：部门经理 时间控制：建议在每年年初的组织战略会议和部门 战略会议召开之后进行 实施内容： 经理全面了解所属部门的战略和业绩目标 根据部门业务发展需要、绩效改进需求、员工个人的职业 发展需要，部门经理与员工共同确定年度用人计划 经理填写部门人员需求表 所需表格： 部门人员需求表包含信息：职位名 称、补充理由、工作内容、工作要求、任职资格及 相关人员分析等 步骤二 递交申请 责任人：部门经理 时间控制：招聘需求沟通后1天内完成 实施内容： 部门经理将本部门的部门人员需求表交给人力资源部 招聘主管 招聘主管要与部门经理进行进行及时沟通，确定是否必须 进行招聘，并对招聘需求做出进一步详细的了解 所需表格： 部门人员需求表 步骤三 汇总分析各部门招聘需求 1) 责任人：招聘部 2)时间控制：递交申请后1周内完成 3)实施内容： 招聘部汇总和分析各部门的部门人员需求表 根据公司战略经营目标、人力资源战略和相关政策 等基础上对汇总后的计划进行分析 4)所需表格：各部门人员需求表 步骤四 形成年度计划初稿 1) 责任人：招聘部 2)时间控制：汇总需求表后1周内完成 3)实施内容： 招聘部对各部门年度用人计划进行汇总、整合 由人力资源部填写公司年度用人计划表，并制 订公司年度用人计划(初稿)，上报人力资源部 负责招聘工作的经理 4)所需表格： 公司年度用人计划表 步骤五 形成年度计划正式稿 1) 责任人：总经理办公会 2)时间控制：年度计划初稿递交后2天内完成 3)实施内容： 根据高层对公司战略的思考对计划的规划和质量进 行控制，对上报的公司年度用人计划(初稿)进 行审批 若有不同意见，则返回人力资源部进行修改 经总经理办公会审批通过后形成公司年度用人计 划(正式稿)，作为实施招聘招聘流程的依据 4)所需表格： 公司年度用人计划表 追加补充用人计划制订流程图 提出追加补充 用人计划 临时招聘 计划申报 临时招聘 计划 招聘准 备流程 图 审批 总经理 办公会 业务 部门 人力资 源部 计划审核 未通过 未通过 通过 通过 步骤一 追加补充用人计划 责任人：部门经理 时间控制：产生临时用人需求时 实施内容： 部门经理要对产生的临时用人需求提出 经理填写追加补充用人计划申请表，报人力资源部审 核 所需表格： 追加补充用人计划申请表包含信息 ：职位名称、补充理由、工作内容、工作要求、任 职资格及相关人员分析等 步骤二 计划审核 责任人：招聘部 时间控制： 追加补充用人计划申请表后1周内完成 实施内容： 人力资源部招聘部对于提交的追加补充用人计划申请表进 行分析，做出审批 所需表格： 追加补充用人计划申请表 步骤三 临时招聘计划申报和审批 1) 责任人：人力资源部、总经理办公会 2)时间控制：审核后3天内完成 3)实施内容： 人力资源部上报总经理办公会。申报时对职位名称、拟招 聘人数、提出原因、不能并入现有计划或来年计划的原因 以及相关建议进行详细说明 总经理办公会对申报的用人计划审批后返回人力资源部形 成临时招聘计划，进入招聘准备流程开始实施 4)所需表格： 临时招聘计划 实施招聘计划模拟训练 前期准备： 制定招聘费用预算 选择招聘渠道 发布招聘广告 组成招聘小组 准备面试提纲 选择场地 制订招聘日程表 准备各种材料及表格：分工表预算表 培训招聘小组成员 实施面试 综合面试结果 第二部分 面试的组织与实施 （一）面试的基本程序 游戏2：进行模拟面试（由一组人来完成） 内容提纲 面试的内涵 面试的类型 面试的基本程序 面试中的常见问题 面试的实施技巧 面试注意事项 以谈话和观察为主要工具 双向沟通的过程 明确的目的性 按照预先设计的程序进行 面试考官与应聘者在面试过程中的地位 是不平等的 面试的内涵 如何利用 这种不平 等？ 面试的标准化程度 结构化面试（118） 非结构化面试 半结构化面试 面试实施的方式 单独面试（序列化面试） 小组面试（同时化面试） 面试的类型 面试的类型（2） 面试的进程 一次性面试； 分阶段面试 面试题目的内容 情景性面试 经验性面试 准备阶段 了解应聘人信息 准备面试提纲 分工协作 场地 面试的基本程序 实施阶段 关系建立（暖场） 导入 核心 结束 你还要什么要问的吗？ 要不要介绍公司？ 面试的基本程序 后期处理 综合面试结果 面试结果的反馈 offer 辞谢通知书 面试结果的存档 面试的基本程序 面试标准不明确 面试缺乏系统性 面试问题设计不合理 自述或局限于情境性发问 封闭性问题 面试考官的偏见 第一印象 对比效应 晕轮效应 录用压力 面试中的常见问题 充分准备 灵活提问 多听少说 航空公司的“三分钟演讲” 善于提取要点 阶段性总结 打断的技巧 排除个人干扰 不带有个人偏见 注意肢体语音沟通：应聘者最重要的身势语出现在 你的问题发出之后的1/10秒内 小组面试中的东张西望 目光注视 身体后仰，双手抱胸 面试的实施技巧 非言语信息的含义 非言语语信息典型含义义 目光接触友好、真诚诚、自信、果断 不做目光接触冷淡、紧张紧张、害怕、说谎说谎、缺乏安全感 摇头摇头不赞赞同、不相信、震惊 打哈欠厌厌倦 搔头头迷惑不解、不相信 微笑满满意、理解、鼓励 咬嘴唇紧张紧张、害怕、焦虑虑 踮踮脚紧张紧张、不耐烦烦、自负负 双臂交叉在胸前生气、不同意、防卫卫、进进攻 抬一下眉毛怀怀疑、吃惊 眯眼睛不同意、反感、生气 鼻孔张张大生气、受挫 手抖紧张紧张、焦虑虑、恐惧 身体前倾倾感兴兴趣、注意 懒懒散地坐在椅子上厌厌倦、放松 坐在椅子边缘边缘上焦虑虑、紧张紧张、有理解力的 摇摇椅子厌厌倦、自以为为是、紧张紧张 驼驼背坐着缺乏安全感、消极 坐的笔直自信、果断 面试记录注意事项 v 在面试表或简历上直接做记录； v 让候选人知道你在做记录，但不要看到 ； v 可用缩写以保证速度； v 及时整理记录。 坦诚，把握分寸。 注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者 面试注意事项 v 介绍公司业务； v 描述公司的历史； v 提供有关事实及数字； v 描述招聘岗位工作内容； v 描述招聘岗位工作性质； v 描述职业生涯发展机会。 推销公司 （二）结构化面试的组织与实施 内容提纲 结构化面试问题的类型 行为描述问题的内涵 基于选拔性素质模型的结构化面 试步骤 背景性问题 知识性问题 思维性问题 经验性问题 情绪性问题 压力性问题 行为性问题 结构化面试问题的类型 行为描述问题的实质 用过去的行为预测未来的行为 识别关键性的工作要求 探测行为样本 行为描述面试的要素 情境（situation） 目标（target） 行动（action） 结果（result） 行为描述问题的内涵 面试中的“star”法则 情景 situation 结果 result 行动 action 目标 target 面试中的“star”法则 常见的“假”星： v 模糊stars （e.g. i used to in general.） 我加强了沟通，；一般来说，我 v 意见stars （e.g. in my view i have to say.） 我认为 v 理论stars （e.g. i would i plan to i will.） 假如，我会，我将 面试中的“star”法则 案例探讨： 说服人可是我的特长。上个月 我就把我的上级说服了放弃那 个不赚钱的项目。 面试中的“star”法则 案例探讨： a集团是一家多元化经营的民营集团企业，这 几年在总裁的带领下，各分子公司业务开展得较有 起色。但是美中不足的是，集团公司的“人力资源 总监”一职总是找不到合适的人选，最近一段时间 内又连续换了三任。三人都是老总“百里挑一”亲自 选来的，但却都因这样那样的问题，无法成功担任 。这使得急于开拓市场准备大展宏图的总裁很是烦 恼，心想自己久经商场，阅人无数，在与客户谈判 时对人的判断一向很准，上述三任总监又是自己亲 自选出来的，应该不会错啊，为何却遭遇到这样的 结果？ 群体决策法面试的组织与实施 群体决策法是指在招聘活动中，组建决 策团队，由具有不同背景的多个决策人 员对应聘者进行评价和打分，最后综合 各决策人员的评价意见，得出应聘者的 最终评价结果的招聘决策方法。 群体决策法的特点 决策人员的来源广泛 决策人员不唯一 群体决策法运用了运筹学群体决策法的 原理，提高了招聘决策的科学性与有效 性 群体决策法的具体步骤（案例） 一、建立招聘团队 招聘团队应由：企业高层管理人员、专业 人力资源管理人员、用人部门经理、用 人部门经验丰富的员工代表组成 二、实施招聘测试 根据招聘计划进行各种测试，如笔试、面 试等 三、作出聘用决策 招聘案例 某企业x现拟招聘销售分区主管若干名， 组建的招聘团队共5人，包括销售副总 经理1人、人力资源管理员2人、销售部 门经理1人、资深销售分区主管1人。 为了确定各位招聘人员的评价权重，让他 们对彼此进行评价，说出其他成员应在 总评中所占的比例，结果见下表： 招聘人员的评价权重表 被评评价者 评评价者 销销售副 总经总经 理 人力资资源 管理员员a 人力资资源 管理员员b 销销售部门门 经经理 资资深销销售 分区主管 销销售副总经总经 理 2015152525 人力资资源管 理员员a 2010103030 人力资资源管 理员员b 1515152530 销销售部门经门经 理 1015153525 资资深销销售分 区主管 2010103030 评评价权权重 1713132928 招聘群体决策评分表 应聘者 招聘人员 甲乙丙丁戊 销售副总 经理 8075706575 人力资源 管理员a 7565707580 人力资源 管理员b 7570757075 销售部门 经理 7080756575 资深销售 分区主管 7575806580 招聘群体决策过程表一 应聘者 招聘人员 甲乙丙丁戊 销售副总 经理 15105010 人力资源 管理员a 10051015 人力资源 管理员b 50505 销售部门 经理 51510010 资深销售 分区主管 101015015 招聘群体决策过程表二 应聘者 招聘人员 甲乙丙丁戊 权重 （% ） 销售副总经理 1510501017 人力资源管理 员a 1005101513 人力资源管理 员b 5050513 销售部门经理 5151001029 资深销售分区 主管 10101501528 最终得分 8.75 8.85 9.251.311.4- 排名 43251- 第二部分 无领导小组讨论的组织与实施 内容提纲 评价中心的含义 无领导小组讨论的考察范围 无领导小组讨论的类型 无领导小组讨论的优缺点 无领导小组讨论操作流程 无领导小组讨论题目的类型 设计题目的原则及过程 评价中心种类 无领导小组讨论 公文筐测验 案例分析 管理游戏 评价中心的含义 团队工作中与他人发生关系时所表现出 来的能力 语言和非语言的沟通能力 说服能力 组织协调能力 合作能力 影响力 人际交往的意识和技巧 团队精神 无领导小组讨论的考察范围（1） 处理实际问题时的分析思维能力 理解能力 分析能力 综合能力 推理能力 想象能力 创新能力 无领导小组讨论的考察范围（2） 个性特征和行为风格 动机特征 自信心 独立性 灵活性 决断性 创新性 情绪的稳定性 无领导小组讨论的考察范围（3） 有无情境 是否分配角色 无领导小组讨论的类型 优点 交叉讨论，频繁互动 被评价者之间产生互动 讨论过程真实 被评价者难以掩饰自己的特点 测评效率高 缺点 题目的质量影响测评的质量 对评价者和测评标准的要求较高 应聘者易受同组其他成员的影响 无领导小组讨论的优缺点 前期准备 编制讨论题目 工作分析，了解岗位 题目必须具有争论性 难度适中 设计评分表 编制计时表 对考官的培训 选定场地 确定讨论小组 无领导小组讨论操作流程 具体实施 宣读指导语 讨论阶段 评价与总结 无领导小组讨论操作流程 开放式问题 两难式问题 排序选择型问题 资源争夺型题目 实际操作型题目 题目的类型 联系工作内容 难度适中 具有一定的冲突性 设计题目的原则 选择题目类型 编写初稿 团队合作 广泛收集资料 调查可用性 向专家咨询 试测 题目的难度 平衡性 反馈、修改、完善 参与者的意见 评分者的意见 统计分析的结果 题目设计 了解猎头 1、猎头业及其发展 古老的历史传说 猎头的起源 猎头的发展史 2、正确猎头的重要性 正确猎头是实施管理的前提条件 正确猎头是提高组织管理效率的关键 正确猎头是保证组织长期稳定发展的关键 了解猎头 3、到底是谁在猎头 外资企业始终是猎头们的主要客户 高级人才： （1）留学生、华裔、回国创业的人才 （2）正在找机会跳槽的外籍人才 （3）在国内外企工作过的管理人才、技术人才 （4）由于种种原因造成中层以上管理者职位变故 的人才 （5）硕士、博士等研究人员 （6）工作经验、专业经验比较丰富外语优秀的各 类人才 猎头企业如何服务 1、人才猎取 2、多职位猎头委托 3、人才寻访代理 4、专业甄选 5、人事调查 6、定向挖角 7、企业留才方案 猎头企业如何开展行动 人才筛选 人才搜寻 人才测评 人才面试 后续服务 明确需求 如何挑选猎头企业 1、挑选猎头企业前的准备 明确被猎对