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企业的可持续发展 建筑之家 上海*股份有限公司 前言 本讲座将从以下三个方面对企业的可 持续发展进行讨论： n 从竞争的角度看企业的可持续发展 n 从组织结构的角度看企业的可持续发展 n 从财务管理的角度看企业的可持续发展 第一部分 从竞争的角度 看企业的可持续发展 目录 n 影响企业可持续发展的三大要素 n 对企业可持续发展的四大威胁 n 企业可持续发展实施要点 目录 n 影响企业可持续发展的三大要素 n 对企业可持续发展的四大威胁 n 企业可持续发展实施要点 企业规模企业资源 企业决择 影响企业可持续发展的三大要素 企业规模企业资源 企业决择 规模效益 管理经验 经营领域 影响企业可持续发展的三大要素 n 要素之一：企业规模 n 要素之一：企业规模 规模效益 wal-mart 连续两年fortune500强排名第一。 关于它的规模，fortune有如下评论： 如何才能使wal-mart从第一的宝座上滑下来？必须让 政府同意成立exxon-mobil-chevron-texaco石油公司；或 让ford与gm合并；或让每个人每天都喝284杯starbucks咖 啡。 影响企业可持续发展的三大要素 n 要素之一：企业规模 管理经验 intel 影响企业可持续发展的三大要素 低价格 高产出 经验积累 低成本利润 n 要素之一：企业规模 经营领域 nec 影响企业可持续发展的三大要素 2000 数字化 1950196019701980 1990 1950 1960 1970 1980 1990 2000 通讯领域 电脑领域 系统化 企业规模企业资源 企业决择 技术诀窍 生产投入 市场 影响企业可持续发展的三大要素 n 要素之二：企业资源 n 要素之二：企业资源 技术诀窍 dupont 影响企业可持续发展的三大要素 dupont竞争对手 其他成本 矿石成本 tio2产品成本构成 n 要素之二：企业资源 生产投入 de beers 对钻石原料供应的垄断 影响企业可持续发展的三大要素 n 要素之二：企业资源 市场 影响企业可持续发展的三大要素 企业规模企业资源 企业决择 公共政策 竞争对手的防御能力 反应迟滞 影响企业可持续发展的三大要素 n 要素之三：企业决择 n 要素之三：企业决择 公共政策 某公司 影响企业可持续发展的三大要素 1978198019821984 5 10 15 20 25 roa（%） 按历史成本计算 按当前成本计算 n 要素之三：企业决择 竞争对手的防御能力 xerox vs. cannon 影响企业可持续发展的三大要素 197219741976 25 50 75 100 更新采购 的市场份额 n 要素之三：企业决择 反应迟滞 影响企业可持续发展的三大要素 价格/广告/创新/制造/ 分销 人力资源 5年 10年 企业的业务组合 目录 n 影响企业可持续发展的三大要素 n 对企业可持续发展的四大威胁 n 企业可持续发展实施要点 对企业可持续发展的四大威胁 模仿 替代 holdup 松懈 对企业可持续发展的四大威胁 模仿 替代 holdup 松懈 n 威胁之一：模仿 n 对模仿的阻碍： 信息封锁 规模经济 合同/关系 报复的威胁 反应迟滞 对企业可持续发展的四大威胁 对企业可持续发展的四大威胁 模仿 替代 holdup 松懈 n 威胁之二：替代 n 典型威胁： 技术更新 需求改变 供应的改变 n 典型对策： 防卫 变换 撇脂 对企业可持续发展的四大威胁 对企业可持续发展的四大威胁 模仿 替代 holdup 松懈 n 威胁之三：holdup nfl 1984年一支典型的橄榄球队的收支情况 对企业可持续发展的四大威胁 5 10 15 20 25 营运收入非运动员报酬运动员报酬 百万美元 n 威胁之三：holdup n 资源特点： 互补性 专业性 n典型对策： 合同 建立相互依赖 设立规范 表明姿态 对企业可持续发展的四大威胁 对企业可持续发展的四大威胁 模仿 替代 holdup 松懈 n 威胁之四：松懈 n 资源特点： 互补性 监控成本 n典型对策： 收集信息 提出激励 设立规范 对企业可持续发展的四大威胁 目录 n 影响企业可持续发展的三大要素 n 对企业可持续发展的四大威胁 n 企业可持续发展实施要点 n 建立可持续性优势 了解你的独特性 探索你周围的环境，以了解： n 技术变革 n 供应的改变 n 需求的变化 抢先对合适的机会进行投资 企业可持续发展实施要点 n 保护可持续性优势 可持续性不是永久性的，也不是无偿的 通过投资可以强化可持续性优势，因为通过投 资可以： n 放大可持续性优势 n 扩展可持续性优势的基础 企业可持续发展实施要点 n 实施 竞争地位 + 有效实施 = 绩效 应该用可持续性分析来指导实施 组织中的各个层面都应了解实施可持续性发展 的要点 企业可持续发展实施要点 第二部分 从组织结构的角度 看企业的可持续发展 目录 n 公司业绩提升战略 n 组织机构的可持续性 组织机构的合理性 组织机构的适应性 组织机构可持续性的新标准 目录 n 公司业绩提升战略 n 组织机构的可持续性 组织机构的合理性 组织机构的适应性 组织机构可持续性的新标准 公司业绩提升战略 n e战略（提供短期经济价值） n o战略（提供长期可持续性优势） 公司业绩提升战略 ne战略 证券管理 资产合理化组合 n出售及停止有关公司/项目 n精简人员 出售恒产（如固定资产等）以获利 公司业绩提升战略 no战略 完善组织机构功能及发展公司文化 提升组织机构适应性-调整及优化能力 公司业绩提升战略 公司业绩提升战略 n融合两种战略之间的矛盾，并取其所长是 构建可持续性竞争优势的核心 目标: 采用明确的手段来协调经济利益和组织机构功能 之间的矛盾 管理模式: 建立有效的至上而下的管理通道，同时强调 员工的积极参与 管理重点: 同时兼顾硬件（公司架构和制度）和软件（ 公司文化）的建设 公司业绩提升战略 n融合两种战略之间的矛盾，并取其所长是 构建可持续性竞争优势的核心（续） 管理过程: 建立自发性的计划和管理模式 激励方式: 运用适当的物质激励去加强，而不是去推动 调整 顾问作用: 借助顾问这一角色，充分发挥员工参与管理 解决问题的作用 目录 n 公司业绩提升战略 n 组织机构的可持续性 组织机构的合理性 组织机构的适应性 组织机构可持续性的新标准 组织机构的可持续性 n有利于可持续发展的组织机构 合理性: 表现为将组织机构和人员与战略和价 值有机结合 适应性: 表现为迅速调整和优化的能力 目录 n 公司业绩提升战略 n 组织机构的可持续性 组织机构的合理性 组织机构的适应性 组织机构可持续性的新标准 战略及目标 员工 共同的利益和价 值文化 技巧及功能 制度（hr管理及控制） 结构（角色及责任） 领导风格 组织机构优化的结构图 组织机构的合理性 组织机构的合理性 n融合矛盾 融合股东及与公司管理者及员工的利益 n调整组织机构以包容: 个性及团队精神 稳定性及调整适应能力 n由上至下的管理及由下至上参与 组织机构的合理性 n问题: 组织机构是否具有技巧和功能来完成战略目标 ? 组织机构中的各种因素是否合理或增强其功能 ? 组织机构的合理性 n问题(续) 组织机构是否建立在以下价值基础上： n合理处置建设性的冲突/矛盾 n高透明度 n协作性强 n信任 n不断学习和优化 目录 n 公司业绩提升战略 n 组织机构的可持续性 组织机构的合理性 组织机构的适应性 组织机构可持续性的新标准 组织机构的适应性 n领导者是否有勇气来进行领导? 清楚表述战略和价值基础 组织机构的适应性 n经理们是否有勇气来了解和面对他们的提 议与目前的现状以及组织机构行为之间的 差距? 听取，质疑所作的假设并进行改革 根据需要重新设计组织机构的基本架构 替换那些经过特定评估程序后认为不会改变或 将很难改变以适应新变化的员工及制度 组织机构的适应性 n是否有已实施的制度化的咨询程序和标准 ，来评价和重视准确的数据资料和以公司 利益为基础的讨论? 赞成和质疑 适应能力对于需要调整和改变的组织机构尤为 重要 目录 n 公司业绩提升战略 n 组织机构的可持续性 组织机构的合理性 组织机构的适应性 组织机构可持续性的新标准 组织机构可持续性的新标准 n旧观念：战略结构和制度是决定因素 n新观念：价值基础和文化对于公司的长期 成功十分重要 n旧观念：通过关心员工并为其提供保障来 获得其对企业的忠诚 n新观念：通过有挑战性的工作以及职业发 展前景来提升其工作表现 组织机构可持续性的新标准 n旧观念：官僚主义是最有效的控制手段 n新观念：参与-信息共享及决策参与是最有 效的控制手段 n旧观念：高级管理人员和技术专家对于公 司至关重要 n新观念：所有员工都会为公司创造价值 参与，平等，分享收益 组织机构可持续性的新标准 n旧观念：等级制度对于组织机构的有效性 十分重要 n新观念：横向交流制度平等的团队 对于 组织机构的有效性十分重要 n旧观念：根据需要设计组织机构 n新观念：以产品和客户为核心来设计组织 机构，同时合理处置两者之间的差距 - 融 合和包含 组织机构可持续性的新标准 n旧观念：合格的经理们对于组织机构的效 率至关重要 n新观念：有效的领导机制对于组织机构的 效率至关重要 n旧观念：组织机构的稳定性决定效率 n新观念：组织机构的适应能力和优化能力 决定效率 组织机构可持续性的新标准 n旧观念：自信决断，控制（与下属的）交 流和争论并强加自己的意见（于下属） n新观念：看到准确数据资料背后的实质内 容，对于合理的决策要质询、拥护并推动 ，同时承担责任。 第三部分 从财务管理的角度 看企业的可持续发展 目录 n 公司在发展过程中所遇到的典型问题 n 销售的可持续增长概述 n 销售增长过快时的对策 n 销售增长过慢时的对策 n 注意事项 目录 n 公司在发展过程中所遇到的典型问题 n 销售的可持续增长概述 n 销售增长过快时的对策 n 销售增长过慢时的对策 n 注意事项 公司在发展过程所遇到的典型问题 许多管理人员误认为： 应将公司的销售增长速度最大化 然而，从财务管理的角度来看： 销售的高速增长并不总是一件好事情 公司在发展过程所遇到的典型问题 n过高的销售增长速度所带来的危害： 可能使公司的财务资源枯竭 甚至可能会使公司破产 公司在发展过程所遇到的典型问题 n过低的销售增长速度所带来的危害： 公司可能在市场竞争中失败 公司可能会成为其他公司的并购目标 公司在发展过程所遇到的典型问题 n事实： 由于销售增长过快而破产的公司与由于销售增 长过慢而破产的公司几乎一样多 尤其可惜的是：许多公司有好的产品和市场而 仅仅是由于缺乏控制销售增长的财务智慧而惨 遭失败 公司在发展过程所遇到的典型问题 n实例 - dell公司： dell公司的初期战略是：发展，发展，发展 由于发展过快1993年dell公司的现金储备曾降至2000万美金 ，这意味着公司可能在1到2天的时间内用完所有的现金 值得庆幸的是dell雇用了一批有经验的财务经理。这些经理 成功地说服了dell把注意力从销售增长转到盈利能力和偿债 能力上来 dell1994年放缓了销售增长，损失了部分的市场份额，但公 司扭转了亏损局面，1994年实现利润1.06亿美元 目录 n 公司在发展过程中所遇到的典型问题 n 销售的可持续增长概述 n 销售增长过快时的对策 n 销售增长过慢时的对策 n 注意事项 销售的可持续增长概述 n可持续的销售增长率的定义： 可持续的销售增长率是在不使公司财务资源枯 竭的前提下公司所能实现的最大的销售增长速 度 销售的可持续增长概述 n计算公式： ng*: 可持续的销售增长率 nequity: 净资产的变化值 nequitybop: 期初净资产值 n此公式的含义: 销售增长的速度应与净资产增长的速度相 匹配 销售的可持续增长概述 n计算公式： np: 边际利润率 nr: 提留率，即公司净收益在扣除分红后留在公司内的比 例 na: 资产周转率 nt: “资产 /(期初)净资产”比率 销售的可持续增长概述 n公式推导过程： 销售的可持续增长概述 n公式含义： 公司运营的绩效 公司的财务政策 分红政策财务杠杆 销售的可持续增长概述 n公式含义： ng*是唯一与四个比率协调一致的销售增长率，如 果实际的增长率与g*不同，则表明四个比率中将 至少有一个发生改变。 例如：若实际增长率超过g*，则公司必须改进其运营 绩效（增加边际利润率或资产周转率），或改变其财 务政策（增加提留比率或财务杠杆比率） 现金过剩 现金匮乏 销售的可持续增长概述 n公式图示： 平衡 销售的可持续增长概述 19981999200020012002 p（%）38.537.937.338.538.7 r（%）100.0100.0100.0100.0100.0 a0.20.20.30.30.3 t1.31.41.41.51.8 g*(%)10.010.615.717.320.9 g(%)53.236.446.549.340.6 如果: 资产周转率调 整为0.4 财务杠杆率调 整为2.2 两者同时实现 g*27.925.534.1 n公式应用：g公司 1998: g* = 1.3 roa 2002: g* = 1.8 roa 2002b: g* = 2.2 roa 1998 20022002b 现金过剩 现金匮乏 销售的可持续增长概述 n公式应用：g公司 目录 n 公司在发展过程中所遇到的典型问题 n 销售的可持续增长概述 n 销售增长过快时的对策 n 销售增长过慢时的对策 n 注意事项 销售增长过快时的对策 n确定这种情况会持续多长时间 如果是暂时性的，依靠贷款即可解决问题 如果是长期性的，则可采取以下措施： n增资扩股 n增加财务杠杆率 n降低分红比率 n修剪边缘业务 n将生产外包（全部或部分） n提高产品价格 n与现金充裕的企业合并 销售增长过快时的对策 n对策一：增资扩股 如果公司能通过出售新股来解决资金问题固然 很好，但这种方法很难成功，因为以下原因： n资本市场发展不够充分 n如果公司规模较小，则对投资人缺乏吸引力 n融资成本过高 n对上市公司而言，这会降低eps n股票市场波动巨大 销售增长过快时的对策 n对策二：增加财务杠杆比率 n对策三：降低分红比率 销售增长过快时的对策 n对策四：修剪边缘业务 多样化经营的问题 n尽管降低了管理者风险，但对投资者意义不大 n由于财务资源是有限的，公司不可能在所有领域中 都是强有力的竞争者，很可能在多个领域中都只是 跟随者，无法与领先者有效地竞争 修剪掉边缘业务可以： n从出售中直接获取现金 n降低无效的销售增长 销售增长过快时的对策 n对策四：修剪边缘业务（续） 这一对策同样适用于单一产品的公司 n公司可以排除付款缓慢的客户（如通过强化付款条 款） n公司可以减少周转缓慢的存货 销售增长过快时的对策 n对策五：生产外包 企业通过外包可以减少与生产相关的资产，从 而增加资产周转率 采取此对策的关键是：识别企业的核心竞争力 销售增长过快时的对策 n对策六：提高产品价格 如果企业的销售增长超出了其融资能力，则可 提过产品价格来降低销售增长率 如果高价格同时能带来高的利润率，提高价格 同时还能提高g* 销售增长过快时的对策 n对策七：企业合并 合并对象有两类： n现金充裕的“成熟”公司 n融资政策相对保守的公司 注意：这是一个比较激烈的解决方案，一般在 其他策略无法奏效时才采用。不过，在企业实 力仍然较强时主动采取行动总比实在没有别的 办法时被迫行动要好得多 目录 n 公司在发展过程中所遇到的典型问题 n 销售的可持续增长概述 n 销售增长过快时的对策 n 销售增长过慢时的对策 n 注意事项 销售增长过慢时的对策 n确定这种情况会持续多长时间 如果是暂时性的，继续积累资源为将来的发展 做准备 如果是长期性的，则判断这种情况是全行业性 的还是该企业所特有的： n如果是企业所特有的，则管理人员必须寻找并消除 束缚发展的内部制约因素。这是一个比较痛苦的过 程：它伴随着组织变革和成本的增加；管理者必须 在较短的期限内取得成果。 销售增长过慢时的对策 n对策一：不采取行动 继续投资主营业务 坐视闲置资源的增加 后果 n资源的