毕业论文-浅析知识型员工的薪酬管理.doc

毕业设计(论文) 浅析知识型员工的浅析知识型员工的 薪酬管理薪酬管理 学 院： 专 业： 姓 名： 学 号： 指导教师： 20 年 月 摘要 摘摘 要要 传统的薪酬体制存在着对知识型员工的激励缺陷，员工激励动力日渐衰弱， 于是逐渐出现了全面薪酬的激励趋势。在阅读了大量国内外相关文献的基础上， 本文研究运用了定性分析的研究方法，在分析归纳前人研究成果的基础上首先 介绍了知识型员工和薪酬管理的内涵，接着介绍了它们的研究现状，从中发现 现代企业中知识型员工流失现象普遍严重，具体根源在于企业高层管理者还没 有意识到对知识型员工的特殊关注，薪酬管理制度中存在薪酬水平低、没有满 足知识型员工的心理需求等问题，本文主要找出知识型员工薪酬管理中存在的 问题并提出相应的解决方案，为知识型员工激励问题的研究提供理论与实证分 析方法上的借鉴；揭示知识型员工全面薪酬激励的关键构成因素及其特点，为 企业知识型员工的激励提供实践性指导。 最后从设计有意义的工作、构建合理薪酬体系、完善培训制度、运用团队 激励及建设以人为本的和谐企业文化等方面，提出高新技术企业知识型员工激 励措施的对策性建议。 关键词：知识型员工，薪酬管理，全面薪酬管理 abstract abstractabstract the traditional c改善公司内部治理结构，合理设计 组织结构，保证企业小型化、简单化和弹性化；实现以人为本的管理；改革分 配制度，完善激励机制。 周海燕等认为在高科技企业中，知识与知识型员工是企业价值创造的主导 要素，要承认知识创新者的贡献和价值，要充分发挥知识型员工的作用，充分 发掘、利用其创造力和潜能，就需要高科技企业的激励机制有所创新，分享型 激励正为高科技企业的激励创新开辟了新路。 河海大学汪群等分析了知识型员工的主要特征，并以波特一劳勒综合激励 模型为激励模式，从薪酬和来自工作本身的激励两个方面，对知识型员工有效 激励机制的构建进行了探讨。 吕文彬在介绍早期和近代激励理论和激励原则、行为对象、操作原则的基 第一章 绪论 - 4 - 础上，分析了激励理论在管理实践中的具体应用，指出企业可以从目标管理、 行为矫正、参与管理、绩效薪金制、弹性福利制、双轨薪金制、弹性工作制和 工作设计几个方面对员工进行激励，应需要依据一定的激励法则和激励技巧来 实施，同时要注意员工自发行为的激励。 北京大学信息管理系孙春雷则提出了员工第一的观点，他认为对员工进行 有效的激励，企业可以采取角色激励、参与激励、目标激励、信息激励以及奖 励激励等手段，针对员工的需要，实施有效的激励。 吉雷提出，要对知识型员工进行激励，企业的管理应相应进行一些变革： 设计对话式工作；重视情感抚慰和关怀；用训练代替考核；允许员工参与。 湘潭大学管理学院徐拥军基于知识型员工的特点，提出了“知识人”的人 性假设，并针对该假设提出了知识型员工的激励模式应该满足“知识人”的利 己性、引导“知识人”的公益性和促进“知识人”的理性。 在知识型员工的薪酬激励方面国内的研究起步较晚，主要集中在以下几个 方面：介绍和评价国外关于这方面的研究成果和经验做法；对目前我国企业知 识型员工的收入状况进行调查分析并作评价；就有关薪酬激励制度的设计、构 成方案及一般原则要求提出意见和建议；论述实施年薪制和股票期权的重要性。 南京大学顾建平分析了我国知识型员工中存在的薪酬激励不足是薪酬管理 的核心问题，并提出了相应的对策思路。他认为知识型员工的薪酬激励是一个 复杂的多元系统，有三个维度：水平维度、时间维度和激励维度，并提出了四 种知识型员工的薪酬激励模式：基于市场的薪酬激励模式、基于人力资本的薪 酬激励模式、基于业绩的薪酬激励模式和基于职位的薪酬激励模式。 于立宏等从基于能力和技能的薪酬方案与传统的职位薪酬方案的比较分析 出发，论述了能力薪酬的优点与局限性，提出了能力薪酬方案的设计流程，即 从企业使命和价值观中提炼核心能力，通过对核心能力分析和评估，最终形成 基于能力的薪酬方案。 中国人民大学劳动人事学院冉棋文等针对知识型员工的特点，提出了全面 薪酬战略的概念，包括奖酬激励、福利激励、成就激励和组织激励四大部分， 共同构成完整的薪酬战略体系。 南开大学人口与发展研究所的张彦也提出“用整体薪酬激励员工” ，其整体 薪酬体系又称为自助餐式的薪酬方案，是在公司和雇员充分沟通的基础上来确 定雇员的薪酬形式。它主要的特点是：多样性、定制化和动态性，最本质的理 念是从雇主为核心转变为雇员为中心，雇员从一个薪水的接收人转变为薪水的 客户。 第一章 绪论 - 5 - 1.31.3 本文研究的主要内容本文研究的主要内容 知识型员工的薪酬激励已经不是一个崭新的话题，本文在研究过程中，最 大的创新点就在本文总结了前人对知识型员工薪酬以及战略的研究中薪酬战略 意识不强、薪酬激励不足等问题，从知识型员工的特殊性需求入手，将知识型 员工的薪酬激励这项重要因素单独提出来，运用战略管理的分析方法，找出现 代知识型员工管理中的缺陷并对其提出改善建议。 其中主要内容如下： 1.介绍国内外对于知识型员工薪酬管理的研究现状。 2.界定知识型员工的概念，分析知识型员工的特点；扩展全面薪酬激励的内 涵和特点；分析知识型员工全面薪酬激励体系的构成及其对知识型员工的激励。 3.分析知识型员工薪酬管现状，揭示知识型员工全面薪酬激励的关键构成因 素及其特点，为企业知识型员工的激励提供实践性指导。 4指出知识型员工薪酬管理中存在的问题，从设计有意义的工作、构建合 理薪酬体系、完善培训制度、运用团队激励及建设以人为本的和谐企业文化等 方面，提出高新技术企业知识型员工激励措施的对策性建议。 第二章 知识型员工、薪酬管理概述 - 6 - 第二章第二章 知识型员工、薪酬管理概述知识型员工、薪酬管理概述 2.12.1 知识型员工概述知识型员工概述 2.1.1 知识型员工的概念界定 关于知识型员工，目前存在着不同的界定。 加拿大著名的学者弗朗西斯赫瑞认为：“简而言之，知识型员工就是那 些创造则富时用脑多于用手的人们。他们通过自己的创意、分析、判断、综合、 设计给产品带来附加价值。 ” 彼得德鲁克也提出了知识下作者的概念：知识型员工是指“那些掌握和 运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。 ”其实当时他指的是某个经理或执 行经理。在今天，知识型员工实际上已经被扩大到大多数白领。一方面他能充 分利用现代科学技术知识提高下作的效率，另一方面知识型员工本身具备较强 的学习知识和创新知识的能力。 ” 我国学者张向前认为：“知识型员工是指在一个组织之中用智慧所创造的 价值高于其用手所创造的价值的员工。 ” 史振磊博士认为知识型员工是“以智慧、知识来增加产品的附加值而不是 用肢体来生产或推销产品的劳动者4。 ” 2.1.2 知识型员工特征分析 知识型员工是企业具有粘结性的关键资源。知识型员工拥有的人力资本在 与企业在企业其他资源相互作用中体现“粘结性”的特点。知识型员工拥有的 人力资本的“粘结性”不仅表现在其对于企业核心价值创造过程深度参与和积 极作用，还表现在其对所创造的价值资源的一种事实上的掌控能力，即知识型 员工发生流动，必然会“粘结”着企业大量的知识型资产一起迁移5。 我国的企业之所以在知识员工的管理上存在很大的不足，归根结底就是对 知识员工特点认识不够。彼得德鲁克说：“知识员工不能被有效管理，除非 他们比组织的任何其他人更知道他们的特殊性，否则他们根本没用。 ”为此，必 须充分了解及掌握知识员工的特点6。 彭剑峰、张望军(1999)在针对我国知识型员工做了大量的研究后，把知识 型员工的特点归纳为：1知识型员工从他们的工作中获得了大量的内部满足感； 2他们的忠诚度更多的是针对自己的专业而不是雇主；3他们需要经常地更 新知识；4他们渴望较高的报酬，希望在工作中有更大的自由度和决策权7。 第二章 知识型员工、薪酬管理概述 - 7 - 通过对各种研究的归纳总结可以得出以下几点： （1）知识型员工具有相应的专业特长和较高的个人素质 知识型员工大多受过系统的专业教育，具有较高学历，掌握一定的专业知 识和技能；同时由于受教育水平较高的缘故，知识型员工大多具有较高的个人 素质，如开阔的视野，强烈的求知欲，较强的学习能力，宽泛的知识层面，以 及其他方面的能力素养。 （2）知识员工具有很强的创新能力和战略思维能力 创新能力是知识员工最重要的特征。正是他们的创新能力，可以为企业创 造一般人根本无法相比较的价值。知识员工从事的不是简单的机械性工作，而 是在易变和不完全确定的环境中发挥个人的资质和灵感，应对各种可能发生的 情况，推动着技术的进步和科技的发展，不断使产品和服务得以更新，为企业 创造巨大的价值。由于知识型员工在企业发展过程中的关键作用，所以要具有 一定的战略思维能力，才能在纷繁复杂的市场环境中，发现真相，同时使他们 的创新成果为实践所接受。 （3）知识型员工具有较高的需求层次 一般地，知识型员工的受教育程度和个人素质较高，同时具有某一方面的 专业特长，其薪水和生活有保障，比一般员工更注重尊重和自我价值的实现。 他们很难满足于一般事务性工作，而更热衷于具有挑战性、创造性的工作，并 渴望通过这一过程充分展现个人才智，实现自我价值。 （4）知识型员工独立自主并注重于个人发展 知识型员工是企业里最富有活力的细胞体，他们主要从事思维性的工作。 由于拥有知识资本，与一般员工相比，知识型员工具有较强的独立价值观和自 主意识。由于自主意识是与人们自身的知识、能力成正比的，知识越丰富、能 力越强，其独立从事某项活动的意识越强。所以，知识型员工往往强调工作中 的自我引导，更喜欢独立工作的自由和刺激以及更具张力的工作安排。同时， 知识型员工心目中都有明确的奋斗目标，工作并不仅仅为了工资，而是为了发 挥自己的专长、成就一番事业，实现自身价值，并期望得到社会的认可。 童天湘在智能革命论一书中提出了“智能价值论” ，认为“只是本身不 是力量， ”知识的获取、处理、使用和创新才是真正强大的力量8，这正是人类 智能的体现，更是知识型员工特征的体现。英国学者斯伽尔米认为，人力资源 能力在以知识为基础的公司中是价值的灵魂，而且渗透在体系或过程中的知识 与游离于人们头脑之外的知识相比，具有更高的内在价值。也就是说，知识的 运用比单纯知识本身有更大的价值9。 另外，知识型员工自身都掌握一定的技术，他们追求的是自身的发展，因 第二章 知识型员工、薪酬管理概述 - 8 - 而具有较强的流动意愿，从追求终身就业的“饭碗” ，转为追求终身就业的能力。 而在流动现象的背后隐藏着的实质是知识型员工求得自我价值的实现，是追求 人的价值的增值，所以，发展才是他们真正的需求和目标。特别是优秀人才对 自身的价值往往估计较高，并极为看重他人、组织及社会对自己的评价。他们 对自身才能是否得到充分发挥，自我价值是否得到相应承认，往往表现得比普 通员工更为敏感，也更容易因组织评价与自我评价不一致而产生心理波动或挫 折感，以致弃组织而去。 2.1.3 知识型员工流失原因分析 目前，知识型员工的薪酬管理中存在着很多的问题，对知识型员工的管理 主要存在以下几点缺陷： (1)对知识型员工的特征缺乏认识 事实上，知识型员工的特征与普通员工之间有很大的区别，多数管理者没 有认识到知识型员工的特殊心理和需求，更没有深刻认识到需要对他们进行特 殊的管理。他们所采用的传统的管理方法是知识型员工的潜力得不到正常的发 挥。 (2)忽视内在薪酬 与普通员工相比，知识型员工更重视内在薪酬，然而多数管理者却忽视了 知识型员工这一个性化需求。知识型员工更渴望在工作中得到享受和乐趣，而 不是赚更多的工资，忽视内在薪酬而只是给予高薪并不能对知识型员工起到激 励作用。 (3)不合理的薪酬绩效体系 员工流失率与企业不合理的工资水平有紧密的联系。美国学者阿姆克尼科 特和阿利在对制造业员工离职率的较详细的分析中发现，决定员工自愿离开企 业的所有因素中，最为重要的就是相对工资水平。大多数的辞职者是为了谋到 比原来更好的薪酬而寻找新的工作的。对流动者来说，他们能获得的净的正收 益是他们流动的最重要原因。 2.22.2 薪酬管理概述薪酬管理概述 2.2.1 薪酬概述 一般的，薪酬是指组织内所有员工的货币性和非货币性劳动收入的总称， 包括薪金、工资、奖励、佣金、红利及福利待遇等各种报酬形式10。概括起来， 薪酬一般由直接的物资酬劳、间接的物资酬劳和心理上的满足三部分组成，不 同的部分在薪酬制度和薪酬管理中具有不同的作用，形成相应的职能。 第二章 知识型员工、薪酬管理概述 - 9 - 2.2.2 薪酬管理概述 (1)薪酬管理的概念 所谓薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当 得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。在这个过程中，企业就 薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬做出决策。 同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制定薪酬计划，拟定薪 酬预算，就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统的有效性做出评价 而后不断予以完善。 (2) 薪酬管理定位 企业薪酬管理的定位主要集中在两个方面：第一，明确企业管理的目标， 综合管理的意图、企业战略与文化等对企业的薪酬管理体系进行合理地设计并 付诸实施；第二，充分了解员工心理需求，提高薪酬满意度，避免因薪酬问题 产生内部矛盾，造成员工流失。 因此有效的薪酬管理需要： 建立科学的薪酬管理制度和体系 了解员工需求，多方面协调利益相关者的报酬利益关系 响应国家政策，接受政府的宏观调控 以企业综合利益和长远利益为宗旨对内部薪酬体系进行合理设计 （3）薪酬管理在企业中的作用 管理是企业的成本要素 随着人力资本的增值，薪酬在企业总成本中构成的比例日益增大。为扩大 经营和增强竞争力，企业必须关注薪酬管理成本的变动，寻求成本控制的有效 途径。沈群洪（1999） 、朱敏（2000）在对知识型员工积极性的实证研究中也一 致认为：薪酬是激励知识型员工的重要形式11。 酬管理决定着人力资源管理的配置和使用 管理的过程实际上就是资源的配置和使用过程，而人力资源的配置和使用 是最为重要的，因为他是企业各个环节起决定作用的要素。尤其是对于知识型 员工，其潜在的能力与普通员工有很大的差异。因而，如何做到“人尽其才， 才尽其用”是企业管理中的核心。 薪酬作为人力资源配置中的手段，对员工的工作产生激励作用，用以满足 员工需求。是人力资源配置不可或缺的部分。 第三章 知识型员工的薪酬管理现状 - 10 - 第三章第三章 知识型员工的薪酬管理知识型员工的薪酬管理现状现状 3.13.1 知识型员工的薪酬管理知识型员工的薪酬管理 3.1.1 知识型员工激励影响因素薪酬 职务（position） 、业绩（performance）和薪酬（pay）这“3p”的管理， 在人力资源管理中居于中心地位。职务管理是业绩管理和薪酬管理的基础；业 绩管理是人力资源管理的难点，又是薪酬管理的基础；而职务管理最终都要通 过薪酬来体现。因此薪酬是知识型员工激励的函数，薪酬不仅能成为激励因子， 而且是很关键的因子（孙建平，1999） 。多位心理学家也论证，由于薪酬是满足 其他诸多需要的中介，所以薪酬的确是最突出的激励因素（lawler，1971） 。可 见，薪酬在激励中的重要地位是显而易见的。企业只有加强以薪酬激励作为关 键因子的知识型员工的激励，充分开发人才，才能增强自身的核心竞争力，赢 得和保持企业的市场竞争优势。 3.1.2 知识型员工薪酬管理研究方法分析 综合国内外各学者对知识型员工薪酬激励体系的研究可以得出表 3-1。 表 3-1 国内外知识型员工薪酬激励指标体系设计 玛汉达 姆仆 安盛咨 询公司 郑超、黄 枚立 沈群 洪、 朱敏、 姜丹、 薛承 会 马立荣、 肖洪钧 彭剑锋、 张望军 乔治t 米尔科维 奇 scoff 假 定 条 件 价值、稀缺性战略 基 本 指 标 个体成长 工作自主 业务成就 金钱财富 工作报酬 职位提升 工作性质 与同事的 关系 影响决策 金钱财富 个体成长 业务成就 工作自主 薪酬 物质奖励 个体成长 精神奖励 工作环境 工作报酬 与奖励 个体成长 与发展 有挑战性 的工作 公司的前 途 薪酬 第三章 知识型员工的薪酬管理现状 - 11 - 表 3-1 显示了国内外学者对知识型员工薪酬激励研究的指标设计虽然有所 不同，但是大部分都是从主观解释和定义出发，着眼于技术和制度层面，很少 将假定条件上升到企业战略的视角，只有乔治t 米尔科维奇和 scoff 提出企 业应该从战略高度认识薪酬管理，并提出相应的薪酬战略设计这种研究方法。 对我国的知识型员工来说，薪酬依然是影响激励的重要因素，从战略的高度研 究知识型员工薪酬是有意义的。 3.23.2 知识型员工的薪酬管理现状知识型员工的薪酬管理现状 随着现代经济的发展，许多企业管理者已经意识到对知识型员工激励的重 要性，但是还是有许多知识型员工出现“跳槽”现象。这就涉及到企业对知识 型员工的管理方法问题。下面我们请看几个案例： 案例案例 1：a 企业为一家 it 企业，新年伊始三封辞职信占据了原本应该属于 2007 年计划书的位置，跃然出现在总经理孙总的办公桌上。人力资源部经理、 销售经理、软件工程师相续递交辞呈。不难发现，这即将离去的三名员工均可 谓企业的重量级员工。其中，人力资源部经理位居公司副总更是重量级人物， 一时间孙总“壮士断臂”之感顿生！心里犹如打翻了五味瓶，震惊、疑惑、不 解、无奈、凄凉一起涌上心头。尽力挽留是必需的同时也是势在必行的。孙总 遂与辞职员工进行 n 次面谈，一来挽留、二来试途找出员工离职的真正原因， 但很快发现员工去意已决且辞职理由闪烁其辞。唉！天要下雨，娘要嫁人。孙 总无奈的望着那离去者的背影静静发呆 企业介绍： a 企业创建 10 年之久,为一家专门从事 it 产品研发、经销的商贸企业，现 今已有员工近百人，在业界也小有名气。近年来 it 行业竞争日趋白热化，但 a 公司依然凭借着优质的产品、良好的口碑和人脉，在激烈的竞争中保有一席之 地，且业绩小有增长。在管理上孙总始终致力于树立一种“仁者无敌”的光辉 形象，对于下属少有批评、斥责，对于钱财从不吝啬，而且企业近期也开始外 送员工进行培训。这个本以为可以沐浴在春天里的老板，在 2007 年的初春却遭 遇冰雪来袭，在薪酬、培训都不弱势的情况下，到底是什么力量让他们陆续离 去？一向推崇“仁义用人，仁义待人，仁义留人”的孙总，今天却要眼睁睁看 着“仁义”如泡沫般一个个的破灭，不禁别有一番滋味上心头！ 业界是没有什么真正的秘密的，那位销售经理与软件工程师同效力于竞争 对手的公司，且分别位居于销售部经理与软件部经理。而那位人力资源经理也 同样效力于业界的一家企业。这到底是怎么了？面对企业如此严重的人才 流失大家真的有必要“静坐多思已过”了。整个会议充斥着不平、愤怒与指责， 第三章 知识型员工的薪酬管理现状 - 12 - 大家对这三位“道叛经离”者均有“人人得而诛之”的强烈欲望。在孙总的眼 中与耳中众人的形象与声音似乎已经模糊不清，而往昔的一暮暮犹如上映的电 影浮现于眼前，叫人怎不感慨 人物介绍： 人力资源经理小杨进入公司有近两年的时间，是公司十年来的特例，即企 业唯一一位“空降兵” 。公司经理以上级管理人员，均服务于公司三年以上，经 过重重考验、屡立战功才得以晋升。也正因为如此，小杨当年刚入公司时遇到 了很多员老的诸多为难，工作开展处处受阻，是自己力排重议、一手扶持、一 手培养才有了今天的局面。可以说，当年四面楚歌都能够坚持到底的“铁娘子” ，又怎么会在这工作渐入佳境丰收时节“人走楼空”呢？ 销售经理小肖进入公司三年多，为人热心、耿直且屡立战功，是公司的一 员“虎将” 。也是由一名销售代表逐步成长为销售经理。孙总深为器重，更是以 好的行业客户相托付。可以说：恩宠有佳！自己走也就罢了，怎么还来个“带 土移植”？把软件工程师也拐走了呢？ 软件工程师老韩，孙总不禁挠了挠头，这小子实属“怪才” ，公正的说技术 上当坐第一把交椅，但工作态度上实属“刺头” ，与软件部经理时有冲突。软件 部经理几次均以个性突出、不服管束、态度不端为由欲杀之而后快，次次均被 自己拦下且年底还私下包了一个不小的红包。就这么个“活宝”转眼间就被点 石为金，变成了“财宝”了呢？ 难道真如众人所说，见利忘义？忘恩负义？品性不端？良心让狗吃了?难道 企业发展的“金三角”之说所传不虚？亦或是公司的管理上真的步入了“雷区” ？脑海里的一个一个的问号犹如无法挣脱的锁链将孙总捆了个结结实实。 案例解析：案例解析： 一言可鉴，该企业流失的几名员工均为知识型员工，员工的流失从一个侧 面反应出来自于管理本身存在的问题。归根结底，就是该企业的薪酬管理出现 了问题。 在知识型员工心目中每个人都有一份心理契约，本案例中，该企业领导正 是忽视了对知识型员工特殊需求的管理，没有达到本企业员工的心理需求，才 导致了员工的离职。 企业管理讲求“以人为本”，也就是说管理中的一切将围绕着人来进行。 因地制宜、因材施教，将成为知识型员工管理的重要依据。俗语道：攻城为下， 攻心为上。可见管理的重心应更侧重于“理”而非“管”。 本案例中的杨经理，前期，一则承受来自于工作和同僚的双向压力，使其 在身心上承受多过的压力；二则在压力的背后组织评价与自我评价的不一致导 第三章 知识型员工的薪酬管理现状 - 13 - 致心理波动较大；后期，由于前期的种种原因致使孙总一再扶植而没有真正的 授权，使其越来越觉得自身的才能不能够得到全面的发挥。基于这两点主要原 因，杨经理终于“急流勇退”。 我国的华为与中兴通讯两家高技术公司，其人才流动率始终低于 5，远 低于同类高新技术企业 2050的平均流动率。而两个公司的共同做法是以 人才的特长设岗，做到人尽其才。谁有课题，公司就给谁配备助手、资金、设 备；谁有销售才能，公司就马上委以重任，并赋予全部人、财、物调动权，使 其能够充分发挥所长。 ibm 总经理沃森信奉丹麦哲学家哥尔科加德的一段名言：野鸭或许能够被 人驯服，但是一旦被驯服，野鸭就失去了它的野性，再也无法海阔天空地自由 飞翔了。沃森说：“对于重用那些我并不喜欢却有真才实学的人，我从来毫不 犹豫。然而重用那些围在你身边尽说恭维话，喜欢与你一起去假日垂钓的人， 是一种莫大的错误。与此相比，我寻找的却是那些个性强烈、不拘小节，以及 直言不讳，甚至令人不快的人。如果你能在周围发掘许多这样的人，并能耐心 听取他们的意见，那你的工作就会处处顺利。”可见，不拘一格，甚至刻意寻 求那些个性张扬而不安分守己、循规蹈矩的人，往往可以帮助企业发现最具创 造性的优秀人才。 近年来，很多发展迅速的企业均致力于设立更具激励效果的薪酬体系。让 员工切实感到自己是企业实实在的“主人”而非“过客”。甚至让员工持有股 份，从本质上承认劳动力、智力将成为资本存在于企业之中。介此实现共同远 景、共同参与、共同发展、共同分享的“企业利益共同体”。 知识经济时代，员工的薪酬不再是简单的收入分配问题，而成为知识型人 才价值实现的一种形式。企业制定合理的薪酬制度，不仅是吸引和留住一流知 识型人才的前提，也是人力资本不断增值的重要基础。 案例案例 2 2：作为典型的知识型企业，北大纵横探索完善的知识型员工管理体 系，为业内外企业如何有效管理知识型员工提供了有益的借鉴。北大纵横知识 型员工管理体系的核心是：1、创建追求卓越、共同拥有的知识型组织定位理念， 激发员工对组织的高度认同和长期追随;2、发展广泛参与、支持导向的管理体 系;3、坚持以人为本的制度设计;4、持续变革与提升的学习型组织。 北大纵横管理咨询公司作为管理咨询行业中的先行者和领导企业，目前拥 有中国本土管理咨询业最庞大的顾问队伍：合伙人 40 人，专职咨询顾问 200 多 人，其中拥有硕士学历者达 90%以上，80%以上是国内外名校的 mba 毕业。很多 咨询师除了学历高外还有着丰富的大中型企业高层管理经验,管理这样一支知识 型员工队伍，难度可想而知。 第三章 知识型员工的薪酬管理现状 - 14 - 随着对知识型员工特点的认识逐步深刻，北大纵横的知识型员工的管理体 系，在近十年的发展实践中逐步完善。1996 年纵横刚刚成立时，借鉴国外知名 咨询公司的经验，制定了一厚摞严密的管理制度。但在实际的操作中，纵横发 现这些制度并不符合企业自身知识型员工的管理要求，因为知识型员工的发展 速度和个人提升速度都很快，制度有的显得超前，而有的则显得滞后。鉴于此， 公司在 2000 年废弃了以往制度，在征求广大员工意愿的基础上重新建立管理制 度体系，凡不符合实际的制度都取消，最后形成的管理制度仅有二十来页。以 后每半年，纵横都对公司组织结构进行一次调整，并对公司制度组织一次修订。 经过这样不断的变革、提升，形成了目前北大纵横的管理模式。新的管理模式 逐渐形成并完善了适应知识型员工特点的管理体制、运行机制，并形成了以 “诚信、合作、敬业、创新、专长”为核心价值观的企业文化，同时创造出一 系列行之有效的管理工具和方法。 北大纵横从最初的几人、几十人发展到现在的近 300 人，成为中国本土规 模和品牌影响力最大的管理咨询公司，知识型员工管理体系起到了重要的作用。 纵横的合伙人从几人增长到 40 人，其中绝大多数是内部培养起来的；公司顾问 队伍中拥有项目经理 89 人，基本是从内部培养起来的，目前做过十几个项目的 项目经理在北大纵横比比皆是；公司涌现出一批专家队伍，一大批合伙人及项 目经理、咨询会上有一定知名度的专家；同时，北大纵横也向外输出了不少管 理人才，分别在上市公司、央企、民营企业集团等担任高级管理职务。管理咨 询行业的流失率是很高的，往往一年流失率达到 100%并不希奇，而北大纵横的 员工流失率不到 10%，也创造了行业中的一个奇迹。北大所创造的这个奇迹无 疑是对知识型员工合理管理的结果。 由上述的案例中可以看出在知识型员工薪酬管理的现状中，有些公司善于 把握知识型员工特点，建立合理有效的薪酬制度，从而对知识型员工形成很好 的激励；而有些公司则不重视对知识型员工的薪酬激励，最终造成重要人才的 流失，给公司带来巨大的损失。可见知识型员工对一个企业的作用是不可磨灭 的，各个企业必须重视对知识型员工的薪酬管理。 第四章 知识型员工薪酬管理存在的问题及对策 - 15 - 第四章第四章 知识型员工知识型员工薪酬管理存在的问题及对策薪酬管理存在的问题及对策 4.14.1 知识型员工薪酬管理中存在的问题知识型员工薪酬管理中存在的问题 目前对于知识型员工的激励研究虽然已取得了一些成就，但还是存在很多 的问题： 一、薪酬水平低，缺乏市场竞争力。 二、将知识型员工和普通员工混为一谈。很多企业还没有建立起知识型员 工的理念，没有将二者严格地区分开来，没有理解知识型员工的特殊心理需求， 是知识型员工没有得到足够的重视，没有根据其特点建立合理的薪酬制度，因 而知识型员工的满意度和忠诚度都很底。 三、员工之间的等级、薪幅和间距没有合理的差别，收入分配缺乏公平性 和层次性。随着规模的扩大，知识型企业内部必定会增加新的职位，但是许多 企业都没有根据各个职位的评估结果来确定新职位的薪酬，尤其是一些高级管 理人员和优秀技术人员所拿报酬是其他员工的几倍，这就容易造成其他员工的 心理不平衡，于是造成企业人才流失。 四、激励内容过于单一。我国大部分企业都认为激励就等同于高物质报酬， 所以，他们在设计薪酬方案时，往往把工资列为唯一激励因素，而且激励手段 缺乏针对性，在不了解知识型员工需求的情况下，忽视了知识型员工的职业生 涯规划、在职培训等精神激励；忽略了设计更多社交、尊重等自我实现需要等 方面的激励内容。因此在薪酬支付上，虽然工资较高但是缺少自我发展的机会， 对知识型员工仍然缺乏吸引力。 五、缺乏有效的绩效评估机制。薪酬的基本设计原则是，对外具有竞争性； 对内具有公平性，对个人具有激励性。知识型员工绩效激励机制难以建立，考 核结果和薪酬缺乏有效的联系。脱离绩效的薪酬必然缺乏公平性，不健全的业 绩评估机制势必会影响知识型员工的积极性和创造性。 六、重视“外在薪酬”而忽视“内在薪酬” 。企业关注对知识型员工的结果 公平而忽视程序公平。 七、福利构成同质化。在传统薪酬管理中，福利被认为是工资、奖金之外 的单纯附加，大多数企业都采用“一刀切”的做法，员工福利构成没有差异性。 然而，同意的福利模式并不能满足大多数人的需求，因为每一个人都有其灵活 偏好，有的人崇尚自由，有的人要求得到尊重，处于需求上层的知识型员工更 是如此。不符合自身偏好的福利往往不能对他们起到激励作用。 第四章 知识型员工薪酬管理存在的问题及对策 - 16 - 4.24.2知识型员工薪酬管理问题原因分析知识型员工薪酬管理问题原因分析 上述现象存在的根本原因是，传统薪酬模式对知识型员工的不适应。 在知识经济时代，薪酬不单单被看作是不可避免的成本支出，而是完成组 织目标的过程中强有力的工具。它不光具有保障员工生活的功能，而且能引导 员工参与企业战略行为，并对良好的结果进行激励。传统薪酬是根据金字塔型 组织结构设计，不能有效的支持现代扁平、网络化的组织结构。不利于激发员 工自主性和创造性，不利于让员工感到外部公平，也不利于企业挽留稀缺知识 型员工及有用人才。 4.34.3 基于知识型员工薪酬管理存在问题的对策基于知识型员工薪酬管理存在问题的对策 针对以上对知识型员工薪酬管理中存在的问题，提出如下策略。 4.3.1 全面薪酬战略 （1）全面薪酬概述 通过分析得出，传统薪酬战略在激励员工的目标是单一的，手段上是匮乏 的，效果是不明显的，无法真正调动起员工的创新主动性和工作积极性，更无 法保证薪酬战略成为企业经营战略、财务战略及人力资源管理战略的一种直接 延伸，其结果往往导致激励在事实上的失败。鉴于传统薪酬战略的种种局限， 许多国外的知名企业已开始实施针对知识型员工激励的“全面薪酬战略” 。 所谓“全面薪酬战略” ，是根据组织的经营战略和组织文化制定的全方位薪 酬战略，着眼于可能影响企业绩效的薪酬的方方面面，最大限度地发挥薪酬对 于组织战略的支持功效。全面薪酬将公司支付给员工的薪酬分为“外在”的和 “内在”的两大类。 “外在的薪酬”主要指为员工提供的可量化的货币性价值， 例如：基本工资、奖金等短期激励薪酬，股票期权、认股权、购买公司股票、 股份奖励等长期激励薪酬，退休金、医疗保险等货币性福利，以及公司支付的 其他各种货币性开支，如住房津贴、俱乐部会员卡、公司配车等。 “内在的薪酬” 则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值，例如对 工作的满意度，为完成工作而提供的各种便利工具（如电脑、汽车） ，培训的机 会，提高个人名望的机会，具有吸引力的企业文化，良好的人际关系，相互配 合的工作环境，以及公司对员工的表彰和谢意等。 全面薪酬战略突破了传统薪酬战略的种种局限，客观地分析员工的需求， 并科学地设计了包括外在薪酬和内在薪酬的各种激励要素，能够最大限度地激 发员工潜能。实践也证明，由于知识型员工对企业的期望和需求是全面的，其 中既包括物质需求，更包括高度的精神需求，因而实施“全面薪酬战略” ，是实 第四章 知识型员工薪酬管理存在的问题及对策 - 17 - 现对知识型员工全面激励的有效模式。 （2）全面薪酬战略管理的关键点 为知识型员工提供有竞争力的薪酬。较高的报酬会带来较高的满意度还 有较低的离职率。一个较好的薪酬管理制度能够有效留住员工，提高员工忠诚 度。 多组织员工培训。知识型员工一般都很重视职业生涯规划和自身的发展， 较多的员工培训可以满足员工这种需求，提高企业对员工的吸引力。 重视内在薪酬。对于知识型员工这个特殊群体来说，内在报酬和员工满 意度有很大的联系。因此，企业可以通过工作制度、员工影响力、人力资本流 动政策的内在报酬，让知识型员工从工作本身得到最大的满足。 形成有效的规范和激励机制。 组织员工参与。让员工参与薪酬制度的设计与管理无疑有助于于一个更 适合与知识型员工的薪酬制度的形成。在参与制度设计的过程中，针对报酬政 策及目的进行沟通，促进管理者与知识型员工之间的信任，这样能使带缺陷薪 资体系变得更加有效。 4.3.2 宽带薪酬, 建立有效的绩效考评体系 传统的薪酬体系主要根据工作、职务或岗位价值来确定薪酬。随着工作从 以个体为主、以职务说明为基础的工作性质，向更加灵活的团队取向、更加自 主的工作环境转变，传统的奖酬体系已经不能满足企业界的需要。因此，一系 列绩效导向、团队导向的薪酬体系应运而生，如宽带薪酬、薪点工资制、谈判 工资制、能力薪酬体系、利润分享、收益分享计划等12。 员工工作的好坏、绩效的高低直接影响着企业整体效益，因此，掌握和提 高员工工作绩效是企业管理的一个重要的目标，合理的员工绩效考评就是实现 这一目的的方法。 4.3.3 推行自助式福利 实行整体自助式薪酬方案的第一步是实行自助式福利。在薪酬中的间接报 酬中，福利是一个重要组成部分。它为员工生话提供方便与保障，提高员工工 作生话质量，是增加员下归属感与企业凝聚力的重要手段。在企业对知识型员 工的报酬中，除货币薪酬之外，能否有机会更新知识或者企业是否提供学习新 的知识和技能的机会，对于知识型员工也是非常有吸引力的一种报酬。 4.3.4 实施外在薪酬和内在薪酬相结合的薪酬管理体系 基于管理学角度的知识型员工特征，企业可采取内在薪酬和外在薪酬相结 第四章 知识型员工薪酬管理存在的问题及对策 - 18 - 合的薪酬管理策略。将报酬分为内部报酬和外部报酬，这是基于报酬本身对劳 动者所产生的激励是一种外部强化，也是一种来自内部的心理强化来划分的。 也就是说，内部报酬和外部报酬之问的区别是，某种报酬对劳动者所产生的激 励是一种外部刺激，还是一种发自内心的心理激励。内部报酬反映了员工工作 时的心理状态，内部报酬包括终生雇用的承诺(职业保障)、参与决策的机会、 挑战性的工作、反映个人兴趣和爱好的工作内容、上级与同事的认可较高的社 会地位、学习成民的机会和条件、允分展示个人才华的工作平台等。外部报酬 既包括物质奖励(基本工资、加班工资律贴、奖金、利润分享、股票认购、保险、 保健、住房员工服务及特权、带薪体假及其他福利)，也包括非物质奖励（配备 良好的秘书、宽大舒适气派的办公室）目前大多数企业重视对知识型员工的激 励，但是最常用的方法就是不断地加薪。事实上，知识型员工想得到的不仅仅 是外在报酬，除了丰富的报酬以外，参与决策的机会、反应个人兴趣的工作、 上级与同事的认可、学习成长的机会和条件更能有效地激励他们为企业创造更 多的财富。 4.3.5 谈判工资制 为了充分发挥工资对知识型员工的激励作用，应打破传统的工资等级体系， 实行谈判工资制度。所谓谈判工资制是指在市场经济条件下，以企业、雇主或 其组织为一方，以雇员或工会组织为另一方，双方就工资分配问题通过谈判后 签订合同。它是