毕业论文-常德力元新材料有限责任公司的绩效考核方法分析.doc

常德力元新材料有限责任公司的绩效考核方法分析常德力元新材料有限责任公司的绩效考核方法分析 the analysis of changde lyrun new material limited liability companys performance appraisal 沈阳航空航天大学本科毕业设计（论文） 摘摘 要要 随着我国经济的发展，市场经济体制的完善，企业之间的竞争也越来越激烈。 而企业之间的竞争实际上就是人才的竞争，人力资源管理在组织中的地位也越来越 高，作为人力资源管理重要模块的绩效管理也显得越来越重要。面对激烈的社会竞 争，建立和完善高效率的绩效管理体系对企业来说是非常重要的。只有通过有效的 绩效考核发掘员工的潜力，将人力资源的作用充分发挥出来，企业才有可能得到长 远发展。 本文以常德力元新材料有限责任公司作为调查对象，分析绩效考核方法的利弊， 并通过理论及实践论证，提出对策以改善现状，引导员工的行为，激发员工的积极 性，确保企业战略目标的完成，形成良好的绩效文化，进而形成良好的企业文化。 本文第一部分简述了绩效考核的相关概念以及论述了绩效考核的重要性；第二部分 是对该公司的调查分析，简单介绍了公司情况后，对公司绩效考核方法现状进行了 调查分析；本文的第三部分论述了常德力元绩效考核方法存在的问题，通过三个方 面进行了讲述；第四部分是针对前文中三个问题的改善方案，联系调查分析进行理 论与实践的探讨；第五部分是结论部分，综述全文，总结了本文的观点。 关键词关键词：绩效考核方法；关键绩效指标；以人为本 沈阳航空航天大学本科毕业设计（论文） i abstract with the development of chinese economy and the system of market economy, the competition among enterprises has become gradually fierce. as the competition among enterprises is actually a talent competition, the status and module of human resource management has become more and more important. with the intense social competition, to establish and improve the system of the performance management is very important for the enterprise. if the enterprise would like to get long-term development, it should play a part in the human resource through effective staff performance appraisal. this thesis regard changde lyrun new material co., ltd. as a survey, analyses the pros and cons the method of the performance evaluation, and puts forward measures to improve the situation, to guide the behavior of employees and to stimulate the enthusiasm of employees through theoretical and practical arguments to ensure the strategic objectives, to form a good performance culture, and thus form a good corporate culture. the first part resumes the concept of performance appraisal and expounds the importance of performance appraisal. the second part mainly talks about the investigation and analysis of the enterprise. the third part discusses the problem of the method of changde lyruns performance appraisal from three aspects. the fourth part probes the theory and practice from the previous issues. the fifth part is the part of conclusion. keywords: performance assessment methods; kpi; people-oriented 沈阳航空航天大学本科毕业设计（论文） ii 目目 录录 一、绪论1 （一）相关概念界定1 （二）绩效考核及其方法的重要性2 二、常德力元新材料有限责任公司的绩效考核方法调查分析4 （一）常德力元新材料有限责任公司概况4 （二）常德力元新材料有限责任公司的绩效考核方法现状5 三、常德力元新材料有限责任公司的绩效考核方法存在的主要问题.10 （一）硬性绩效指标比重过高.10 （二）多种绩效考核方法未融合.10 （三）绩效考核目的错位.11 四、常德力元新材料有限责任公司的绩效考核方法改善方案.12 （一）基于刚性的绩效考核方法必须辅以柔性的协助来中和.12 （二）将各种方法综合运用，取其精华.12 （三）将以人为本的理念融入到绩效考核中.13 五、结论.15 参考文献.16 致 谢.17 附录 员工绩效考核表18 沈阳航空航天大学本科毕业设计（论文） 0 一、绪论 目前人力资源理论界有一般认为绩效考核起源于西方国家文官制度，最早的考 核起源于英国。其实在我国古代，绩效考核的思想就已经存在。 尚书尧典里有 “纳于大麓，暴风骤雨而弗迷” ，就是指尧将帝位禅让给舜之前对其进行了绩效考核。 十六国时期，前秦皇帝苻坚召见高秦，问及治理国家的根本要点。高秦答曰：“治 本在得人，得人在慎举，慎举在核真，未有官得具人而国不治者也” 。 很早以前，人们就认识到了绩效考核的重要性。而今，绩效考核对于经济高速 发展的中国更为重要。中国处于一个产业转型的新时期，正由以代工为主的工业制 造业转向服务业、高科技产业。在这个时期，中国将逐渐形成自己的产业群，逐渐 脱离发达国家的影响。这个过程，需要创新精神的支撑。而要使中国人形成独具特 色的创新意识，则需要解放人性。作为人力资源管理的一个重要工具，绩效考核也 负有解放人性的重责，它在整个人力资源管理过程中起到一个很大的推动作用。 令人高兴的是，现在越来越多的企业管理者、管理学研究者已经开始了对本国 的民族精神以及传统文化的反思，特别是对中华文化精髓的重新认识、创新挖掘， 力求找到能够为现代中国企业管理实践利用的智慧之道。 （一）相关概念界定 1 1、绩效考核的定义、绩效考核的定义 绩效考核，又称人事考核、绩效评价、员工考核等。在管理学界没有一个统一 的定义，但管理学者们从不同的角度，不同的侧重点对这一概念作了不同的描述。 绩效考核本身就是人力资源管理领域中比较棘手的任务之一，它的设计和实施 必须是全面的和连续的。绩效考核，也可以理解为是对日常工作中的人进行系统、 全面、客观的评价，根据事实和职务要求，考核该人对组织的实际贡献，同时强调 人的特殊性，并在对人进行考核的过程中，配合对人的管理、监督、指导、教育、 激励和帮助等其他人事活动，以提高组织绩效，达成组织目标。 2 2、主要绩效考核方法介绍、主要绩效考核方法介绍 （1） kpi 关键绩效指标(key performance indicators，kpi)在国外运用较早，但直到 沈阳航空航天大学本科毕业设计（论文） 1 1999 年才被正式引入我国企业，是目前被企业广泛应用的经营绩效成果测量和战略 管理的工具。它是将企业战略目标经过层层分解产生可操作性的具体目标，并且找 出实现企业战略的驱动因素，是一套测量组织经营状况的、可量化的和关键的性能 指标。通过 kpi 的导向作用，使企业战略得以层层贯彻，将企业整体目标转化为个 人努力方向，使员工个人工作目标、职能部门工作目标与企业战略发展目标和谐一 致发展。关键绩效指标既是考核的工具，也是管理的工具，本文所写的关键绩效指 标侧重于它的考核方向。 （2） bsc 平衡计分卡是 20 世纪 90 年代初由卡普兰和诺顿共同开发的绩效考核方法，是 一套综合平衡财务指标和非财务指标的考核体系。它一方面克服了传统绩效考核方 法单纯利用财务指标来进行绩效考核的局限，另一方面又以传统的财务考核指标为 基础，兼顾其它三个重要方面的绩效反映，即客户角度、学习与发展角度、内部流 程角度，从四方面来反映企业的整体绩效。 平衡计分卡说明了两个重要问题，一是它强调指标的确定必须包含财务性和非 财务性的(因此有“平衡计分”之说)；其二是强调了对非财务性指标的管理，其深 层原因是财务性指标是结果性指标，而那些非财务性指标是决定结果性指标的驱动 指标。特别要指出的是，平衡计分卡不仅仅是一种测评体系，它还是一种有利于企 业取得突破性竞争业绩的战略管理工具，并且它还可以进一步作为公司新的战略管 理体系的基石。 （3）360 度反馈 360 度反馈是在 20 世纪八十年代由美国人 edwards 和 ewen 等学者不断研究中 发展而成的。它是一种多角度进行的比较全面的绩效考核方法，也称全方位考核法 或全面评价法。它由被考核者的上级、同级、下级以及客户综合评价同时结合自我 评价综合而成。360 度反馈调查的内容主要涉及工作技能、个人素质等方面。作为 一种新的业绩改进方法，360 度反馈得到了广泛的应用。 （二）绩效考核及其方法的重要性 绩效管理是人力资源管理体系的最重要的模块之一，高效的绩效管理体系能够 增强组织的运行效率、提高员工的职业技能、推动组织的发展，激发其工作热情， 确保工作的高效运行，最终使组织和员工共同受益。 绩效考核是绩效管理的关键环节，绩效考核的成功与否直接影响到整个绩效管 沈阳航空航天大学本科毕业设计（论文） 2 理过程的有效性。考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法，评定员工 的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结 果有效地反馈给员工。绩效考核是与组织的战略目标相连的，它的有效实施将有利 于把员工的行为统一到战略目标上来。绩效考核制度的最终用途应在于提高员工的 工作能力和发展潜能。绩效考核应该成为企业充分利用资源、培育核心竞争力、获 取竞争优势的一条重要途径，对企业实现可持续发展起着显著的支持作用。 考核效果依赖于绩效考核方法的实施结果，绩效考核的方法是否合理、是否科 学都会影响其实施效果。因此，考核方法应有代表性，同时它的信度和效度也必须 被员工所认同。只有选择合适的绩效考核方法以及设计全面的考核体系，并将其贯 彻实施，才能确保绩效考核的实效性。如今， “人”是企业最重要的资产，企业需要 制定与组织战略密切相关的人才战略，而如何把最优秀的人才放到最重要的岗位上， 如何进行人才分类，绩效考核方法是其中关键。 沈阳航空航天大学本科毕业设计（论文） 3 二、常德力元新材料有限责任公司的绩效考核方法调查分 析 （一）常德力元新材料有限责任公司概况 常德力元新材料有限责任公司于 2003 年 4 月注册成立，注册资本 10008 万元， 资产总额 1.66 亿元，位于湖南省常德市德山科技经济开发区，坐落在风景秀丽的德 山脚下、沅水河畔，占地 102 亩，建筑面积 35000 平米，是一家由长沙力元新材料 股份有限公司投资控股的高新技术企业。2003 年“力元新材”股票成功上市，同年 全资子公司常德力元建成投产，公司成为世界行业最大的泡沫镍制造商，市场份额 占据全球行业的三分之一。 常德力元的主导产品连续化带状泡沫镍是镍氢动力电池的关键骨架材料，该产 品的研制和生产已被列入国家“863”重大攻关项目和国家科技部“九五”重大项目， 荣获国家经贸委等六部颁发的“国家重点新产品”证书，是国家优秀火炬计划项目。 目前常德力元的连续化带状泡沫镍年生产能力已超过 200 万平米，产品的各项 技术性能指标全面达到国际先进水平，已被日本三洋、松下等全球众多著名电池生 产厂家认可并成为其稳定的供货商。公司已通过 iso9001、ts16949 国际质量体系认 证、iso14001 环境管理体系认证。 董事长董事长 总经理总经理 副总工程师副总工程师副总经理副总经理 生生 产产 制制 造造 部部 工工 程程 技技 术术 部部 质质 管管 部部 p m c 部部 财财 务务 部部 人人 力力 资资 源源 部部 办办 公公 室室 图 2.1 力元新材组织结构图 沈阳航空航天大学本科毕业设计（论文） 4 公司目前拥有员工 450 人，具有大专以上学历及拥有教授、高级工程师职称的 员工占公司总数的 35%以上。公司目前已经具有完整的组织架构，如图 2.1，人力资 源管理在整个组织管理体系中占据了重要的地位。 目前，常德力元与长沙（星沙、麓谷） 、益阳四家公司已全面开展和完成了组织 结构及资源的整合，共同组建成科力集团。集团的战略目标，是在近两年内，延伸 产业价值链，进军镍矿资源的开采，将资源、泡沫镍垄断、电池打通成完整的产业 链，同时利用平台联合行业内企业、学校、科研单位共同把新能源、新材料动力电 池向高功率电池转型。因此，电池、电池材料的一体化成为常德力元推行新型工业 化的现实基础和优势。 （二）常德力元新材料有限责任公司的绩效考核方法现状 为了在行业内继续保持领先地位，常德力元管理层于 2004 年开始着手建立一套 现代人力资源管理制度，并且制定了一整套员工绩效考核制度，定期对员工进行绩 效考核。公司建立这一套完善的绩效考评管理制度，其目的是规范绩效考评管理， 客观、公正衡量与评价员工工作，通过绩效考评鼓舞员工士气，提高组织整体绩效， 建立科学、客观的评估体系，通过对部门工作的动态追踪，客观、公正地评价部门 工作绩效，为薪资调整、绩效工资核定、职务异动等人事决策提供参考依据，并通 过绩效考核，传递组织目标和压力，引导部门（团队）的群体行为，激发部门（团 队）的工作积极性，确保组织目标的完成。这套制度适用于公司总经理与总经理助 理以下所有正式员工。 常德力元的绩效考评分为月度、季度、半年度及年度，其中月度考评周期为每 月 1 日至当月底 30（或 31）日，季度、半年度、年度考核周期均按国家历法规定的 时间界限执行。 目标树立目标树立 评价及 反馈 中间 检查 整体评价程序整体评价程序 目标树立及合议程序目标树立及合议程序 ( (月初月初) ) (月中)(月末) 公司目标公司目标 公司年度经营目标 公司月度经营目标 部门目标部门目标 部门月度经营目标 部门月度重点工作目标 沈阳航空航天大学本科毕业设计（论文） 5 图 2.2 绩效考核方法选择原则目标树立原则 1 1、绩效考核方法选择原则、绩效考核方法选择原则 绩效考核不仅仅是关于个人的考核，也是部门与公司的考核。 考核需要通过分析公司长期的战略目标，确立年度经营目标以及各部门的目标， 建立有连贯性的动态目标管理。 如图 2.2，公司根据经营目标分解，依据单位职能、单位目标责任书、单位年 度绩效考核项目表，确定各单位的全年总体考核项目，通过平衡计分卡确定各人应 达到的绩效目标，使个人目标与公司战略目标、绩效考核方法与公司经营目标结合 在一起。根据需要考察的个人重点工作，确定应该选择的绩效考核方法。 2 2、工资浮动、工资浮动 常德力元的绩效考核实行与工资挂钩的原则，由绩效考核得出的绩效系数与工 资紧密相关。这样的原则更能激励员工，使员工更具有工作积极性。a、b、c 三个 公式所示的职能部门、生产中心部长、个人的浮动工资都与单位整体或者部门整体 的绩效有关。个人的浮动工资更与绩效考核结果紧密相关。 a、职能部门工资浮动公司整体浮动+单位绩效浮动（商务部绩效浮动只针对 部长和非业务人员） ； b、生产中心部长浮动单位绩效浮动+单位内部各部长绩效浮动。 c、 部门浮动工资总额 个人浮动工资= -*（个人岗位评级对应系数+个人当月浮动工资系数） 部门浮动工资浮动总系数部门岗位评级总系数 公司绩效工资整体浮动比例根据当月利润（税前利润）完成率来确定：a、完成 率90%，下浮 10%；b、90%完成率100%，下浮 5%；c、100%完成率110%， 上浮 10%；d、完成率110%，上浮 20%。 公司的绩效工资整体上浮的前提为利润完成为正，当利润为负时，完成率100%， 不浮动。当部门的整体绩效处于最低等级时，部门薪资不浮动。 3 3、绩效分级、绩效分级 绩效考评采用评分与评级，如表 2.1。绩效成绩的考评评级使用强制分布法， 按照 a 级占 20%，b 级占 40%，c 级占 30%，d 级占 10%的比例进行。采用强制分布法 可以避免过于宽容和过于严厉的评价，使员工与员工之间存在不同的绩效等级，也 沈阳航空航天大学本科毕业设计（论文） 6 能在一定程度上达到激励的效果。 表 2.1 绩效等级评定表 绩效得分绩效得分60 6080809090 评定等级评定等级d（不合格）c（一般）b（良好）a（优秀） 绩效工资变动比例绩效工资变动比例扣除全部绩效工资下浮 5%30%不浮动上浮 5%100% 注：注：只有单位绩效总分100 分，才能评为 a 级，否则最多只能评为 b 级；当各单位得分均100 分时，可以不评 c 级，最低评为 b 级；总分95 分，直接评为 c 级。 4 4、绩效考核指标（以生产中心、营销中心、人力资源部为例）、绩效考核指标（以生产中心、营销中心、人力资源部为例） （1）常德力元的绩效考核指标量化程度高，尤其是生产类岗位，如表 2.2。 生产作业类部门是承担生产任务的部门。常德力元新材料有限责任公司的主要产品 是泡沫镍和钢带，其生产任务的完成情况主要由产能和产品质量来衡量。而其订单 与运保也在生产中心的任务范围内，所以考核指标还有订单管理和运保费用等。考 核权重设置也很合理，其中重点工作项目的权重为 30%，鼓励员工进行高科技改造， 从而达到绩效激励的目的。同时，从生产中心月度绩效考核指标中也可以看出，考 核项目的目标值设定得很严格，比如对投诉率和退货率都有明确的数值要求，这样 设定一个严格的目标使员工有了具体的工作方向。 表 2.2 生产中心月度绩效考核指标 单位单位考核项目考核项目项目目标值项目目标值考核权重考核权重 直接材料成 本 按成本定额指标考核 15% 产品质量无重大的客户投诉和退货；投诉率0.42%，退货率0.25% 15% 资金占用按月度计划，变动值考核；应付账款1400 万元 10% 镍产出率常德力元88% 5% 采购降成本在 2011 年计划价格上降低 6.5% 5% 呆、废料处 理 收入完成预算指标（以上海有色金属网当月 1#镍市场均价为考核基 价，按单统计，月底统一核算） 5% 订单管理订单管理无投诉、无差错 5% 运保费用产品运保费1.16 元/平米 5% 生产中心 重点工作项 目 如产能改造项目、化学镀降成本项目、钢带市场开发项目、精益项 目、国产海绵开发、面密度提升 30% 沈阳航空航天大学本科毕业设计（论文） 7 （2）营销类部门承担着公司产品的销售任务和客户服务功能，其业绩主要表现 为完成年度的销售目标程度和市场拓展能力。衡量销售目标的指标有销售量和销售 额，所以指标中有泡沫镍和钢带销售量。对于销售利润方面最常用的指标就是利润 额和利润率，但目前直接影响公司利润增长的要素还有贷款回收和费用的控制水平。 因此，从有效考核的层面来说，营销中心月度绩效考核指标（表 2.3）设定也较为 合理。 （3）虽然很多工作都尽量制定了量化的指标，但部分指标仍是不可量化的，而 且事关员工的个人职业发展方向，针对这方面必须进行考核，以使员工意识到自己 的不足之处，并加以改进。因此，不可量化的指标采用 360 度反馈的方法，如附录 （招聘专员的员工绩效考评表） ，其中对员工的工作态度和计划性等方面进行 360 度 反馈。不可量化项目权重占 20%。不可量化项目评分分两种情况： a、服务性项目：被服务单位可直接对项目进行评分，评分等级分四种情况：满 意（基本分上浮 2%） 、一般（基本分浮动 0%） 、不满意（基本分下浮 2%） 、非常不满 意（基本分下浮 4%，要求附有具体事例） 。 b、非服务性项目：由事业部经营层进行评分。 如此，公司可以更全面的考核员工的各方面信息，真正了解员工的发展状况， 从而更好地进行人力资源管理的下一步工作。 表 2.3 营销中心月度绩效考核指标 泡沫镍销售量以预算分解为准 15% 钢带销售量以预算分解为准 5% 加工费用 48.5 元/平米（按财务口径，加工贸易收益折算外销加 工费时扣除回增成本） 15% 货款回笼按 75 天的账期控制（按财务核定的到期款考核） 10% 应收账款按 75 天的账期控制 10% 库存资金占用按 pmc 的月度计划，变动值考核 5% 营销费用以预算分解为准 10% 风险货款期末货款 3 5% 营销中心 重点工作项目如 fdk 市场开拓、材料产业整合 10% 沈阳航空航天大学本科毕业设计（论文） 8 5 5、绩效考核结果实施、绩效考核结果实施 绩效考核结果的实施遵循及时激励的原则：单位绩效考核结果每月实施，考核 结果及时兑现，奖励与惩处都及时落到实处。 企管部将各单位绩效考核后的单位工资浮动比例表报总经理或授权人审批之后 交人力资源部实施；当月单位绩效工资浮动与对应单位部长一致；企管部负责监督 考核的真实性、准确性，评分人给某单位打分时，若严重违反评分细则，经企管部 查实，报事业部总经理批准后，取消该月个人对该单位评分成绩。 常德力元的绩效考核结果实施比较及时，同时也严格遵循了绩效考核制度，使 考核结果落到了实处，但尚未涉及到相关的绩效反馈及绩效改进方向。 沈阳航空航天大学本科毕业设计（论文） 9 三、常德力元新材料有限责任公司的绩效考核方法存在的 主要问题 （一）硬性绩效指标比重过高 如表 2.2、表 2.3，常德力元主要采取的绩效考核方法是关键绩效指标，适当辅 以平衡计分卡与 360 度反馈。公司的绩效考核指标划分得很细致，每一项指标明确 告诉了员工，哪些事可以做，哪些事不可以做。虽然尽可能的量化指标会提升绩效 考核的可操作性，固然给绩效管理提供了许多的便利，可以更好的衡量绩效，也有 效的改进了工作效率。但过多的考核指标可能会分散员工关注的重点,从而影响到公 司业绩。过于刚性化的绩效管理方法来源于西方管理学。在 90 年代，中国企业受到 西方管理思想的影响，在管理方式上有了很大转变。然而中国人的亲情观重，职业 意识不及西方人强烈，西方管理思想在繁荣之后的弊端逐渐显现。 西方管理学是基于西方文化背景的管理学，在中国的运用是一道强心剂，在短 时间内有很大成效，却无法长久。而且，将这种刚性的考评方法作为考核的唯一手 段，也不利于良好的企业氛围的形成。 （二）多种绩效考核方法未融合 从以上调查分析可以看出，常德力元新材料有限责任公司单独使用一种绩效考 核方法的状况比较明显，硬性指标考核都使用关键绩效指标，在个人的学习和发展 以及公司战略目标分解方面，适当使用了平衡计分卡，对于不可量化的指标，则使 用了 360 度反馈。 然而，每种绩效考核方法都有其优点和缺点，不综合使用的话，其缺点容易突 显出来。 如果仅使用平衡计分卡进行考评，根据平衡记分卡的考核要求，要制定明确的 战略目标，并且对战略目标进行层层分解，这需要具有高专业能力的团队来完成。 同时，bsc 的考核要素非常完整，使工作量增大。另外，bsc 测重企业的全面发展， 在资源一定的条件下，很难解决企业存在的“短板”问题。此外，bsc 的实施周期 比较长，短期之内难以见到效果。 沈阳航空航天大学本科毕业设计（论文） 10 单独运用关键绩效指标(kpi)的弊端比较明显，它的指标太明确。 kpi 更多是 倾向于定量化的指标，这些定量化的指标是否真正对企业绩效产生关键性的影响， 在 kpi 指标的分解和选择上技术要求很高。对于一些职能型的部门和岗位，它出绩 效周期需要很长时间，用 kpi 指标就很难对它进行考核。kpi 目标值的设定也很难 做到准确，而且设定后往往还需要进行重新调整，这又增加了企业的协调成本。 360 度反馈内容定性为主，带有很大主观性。如附录上的不可量化项目由自评、 直接领导和上级领导分别进行评价。多个考核主体在认识程度上的差异也使得考核 结果不一定非常客观性。此外，如果实施不好，360 度反馈容易流于形式，难于做 到人人讲真话，考核结果居中现象突出。360 反馈有时还容易成为企业政治斗争的 工具。 （三）绩效考核目的错位 绝大多数企业在完成绩效考核的步骤之后并没有进行绩效反馈与绩效改进，仅 仅只是采用绩效考核方法进行考核，得出结果。从常德力元的绩效考核方法实施结 果中可以看出，绩效考核的结果主要运用在公司的薪资奖励上，其次是惩罚违章违 纪的个人和员工内部调动。提到考核，很多人首先想到的往往是奖惩问题。 事实上，考核的功能远超过奖惩的意义，考核目的不应该只有一个。理论上认 为考核的目的主要体现在行政、控制和发展三个方面。换句话说，绩效考核的结果 不仅仅是薪酬奖金、职务晋升的可靠依据，更应成为雇员发展的指导标杆。然而实 际上，绩效考核却常流于评定及判断，而少于改进。更有不少企业把绩效考核的目 的和用途简单化， “考核评分奖金” ，造成绩效考核目的错位。 沈阳航空航天大学本科毕业设计（论文） 11 四、常德力元新材料有限责任公司的绩效考核方法改善方 案 （一）基于刚性的绩效考核方法必须辅以柔性的协助来中和 人力资本是企业中最活跃也最重要的部分，如何获取人才，培养人才，激励人 才，留住人才已经成了企业管理中很重要的一部分。绩效考核必须基于良好的职业 意识，而中国的工人大部分前身是农民，政府仅解决了他们就业的问题，并没有对 他们的职业意识进行培训。他们对管理方式的意识是基于个人的需要和中国传统的 价值观。因此，需要把中国传统的文化渗透进管理方式中，使得绩效考核更符合人 性的发展，更顺其自然。 中国人有一种柔性的力量，中国文化有一种特别的凝聚力。易经中也说到,“刚 柔相推而生变化，变化者，进退之象。 ”过刚易折，因此基于刚性的绩效考核方法必 须辅以柔性的力量来中和，这个力量，可以是企业文化，可以是中国文化。 文化建设能够使员工处于一种约定俗成的道德规范与行为准则中，如果违反， 员工将受到舆论和情感的双重压力。这种文化使员工产生内在的自我约束和自我管 理意识。hr 的领头人周爱国就说过，希望他所在的公司能真正做到内外兼修，软硬 兼顾。 “硬”指的是有形资产，而“软”指的是无形资产，即文化资产和人才资产。 目前，很多企业开始重视企业文化，希望形成一种独特的文化以凝聚整个公司 的人心，统一所有员工的意志。一个组织实行刚性管理奠定了其基础，而它实行柔 性管理则是制度上的一大升华。 文化的建设首先要在企业的发展过程中不断提炼真正具有本企业特色的企业精 神，这种精神将成为每个公司人所恪守的、铭记的，不应该光喊口号，更应该融入 每个员工血液里的精神。这种文化应该和公司战略紧密结合，成为指导公司长远发 展的重要武器。 （二）将各种方法综合运用，取其精华 因为各种方法皆有其局限性，因此在绩效考核中应该将各种方法综合运用，取其 沈阳航空航天大学本科毕业设计（论文） 12 精华，形成适合自身的考核体系。 使用平衡计分卡能将绩效考核目标与公司战略目标结合在一起。平衡计分卡作为 落实企业战略目标，执行绩效管理的工具，能使绩效考核更贴近实际。若企业很重 视员工的成长，则可多运用平衡计分卡。用关键绩效指标使指标尽量的细化，提高 绩效管理的可操作性和公平性。企业如果发展迅速，急需员工完成各项既定的指标， 则可多运用 kpi 考核方法。再使用 360 度反馈软化绩效管理制度，帮助每一位员工 看清自身的优势和弱点，并对他工作中需要专业提升的方面有更加深刻的认识。企 业如果十分重视公司氛围，则可加重 360 度反馈的比重。各种方法的所占的比重， 应根据企业具体所处的阶段而变化。 在具体实践过程中，还可以融合其他的绩效考核方法，取长补短，结合使用。 没有统一、确定的方法可以适用于每一个企业，因地制宜的方法才是最好的办法。 （三）将以人为本的理念融入到绩效考核中 “以人为本” ，所谓“本” ，是指事物的根本、根源，主要的、中心的内容。人 是企业物质财富的创造者，同时也是知识创造的主体，是知识之本。人还是企业种 种无形资源，诸如知识、智慧、经验、观念、品德等的载体。企业的生存、发展， 一刻也离不开人，正如马克思所指出， “任何工作都应该以人得到满足为目的” 。 以人为本首先强调的是“人”重于“物” ，它的着眼点已经从对“物”的管理 转向了对“人”的管理。将“利用人”的工具理性转向“为了人”的价值理性。这 种以人为本的文化管理其人性假设就是“意义人”假设。 “意义人”假设认为人总是 追求有意义的生活，这种关于有意义的生活的观念体系如世界观、人生观、价值观 等能支配和决定人的行为，它是人自身需要同外部社会环境相互作用的产物。在经 典的教材里， “经济人”的假设早已过时，社会人、人性化等概念日益普及，人的多 元化需求受到更多重视，马斯洛需求理论比较明确地指出了这种变化趋势。因此， 企业战略的根本就是人才战略。 “以人为本”的思想自古就有， “以人为本” ，即以人性为本。佛家说， “佛者， 觉也。 ”即是讲人若是明悟了自己的本性，即能成佛。慧能禅师所说的， “明心见性， 见性成佛” ，也是讲的要认清自己的本心。 道家的“人法地，地法天，天法道，道法自然” ，也即人法自然，就是人要遵循 天地之间的自然规律，遵循潜在的意识。为什么有人说儒家思想是治国方略， “半部 论语平天下” ，也是因为它符合自然法则。基督教的圣经中说， “太初有道，道 沈阳航空航天大学本科毕业设计（论文） 13 与神同在，道就是神” 。 这些中外的经典无不在向我们阐述一个道理，即“以人为本” 。 绩效考核方法不仅仅是为了得出考核结果，更应该成为员工职业发展的导向， 以员工的利益为本，即“以人为本” 。人力资本理论的主要代表人物舒尔茨认为，人 力资本的高低以受教育的程度来衡量，并且认为人力资本是现代社会经济增长的主 要动力，更是决定性因素。人们在长期的企业管理实践中发现企业有了人才就可以 壮大，就可以在激烈的市场竞争中立于不败之地。因此重视人才不仅是企业人本管 理的重要思想，而且应该是企业人本管理的重要内容。重视人才，包括对人才的发 现、选拔、培养、招揽、保留，以及人才作用的充分发挥，这里要求企业管理者要 研究人力资源的管理，讲求人事策略，注重同人才打交道的艺术。 企业必须树立“以人为本”的管理观念，方能提高员工的满意度和归属感，方 能顺应自然发展的规律，得以长存。只有将“以人为本”的理念融入绩效考核方法 中，才可以使绩效考核真正为了员工而考核，真正指导员工的职业发展，实现员工 的高层次需求，从而发挥出更大的潜力，与企业实现共赢。 沈阳航空航天大学本科毕业设计（论文） 14 五、结论 随着我国市场经济体制的推进和完善，企业面对越来越激烈的市场竞争，需要 更多的人才方能在激烈的竞争中长存。于是，人力资源管理在组织中的地位与日俱 增，而绩效管理是人力资源管理的核心，作为提高企业和员工绩效的重要工具显得 越来越重要。绩效考核是晋升和培训工作的依据，它不仅为组织的各类人员提供一 个畅所欲言机会，还是奖励的合理依据。而我国目前的人力资源管理制度绝大多数 是沿用西方的管理方式，并没有形成适合中国独有文化背景的绩效考核体系。 世界在不断改变。赫拉克利特说，人不能两次踏进同一条河流。我们周围的万 事万物无时无刻不在发生变化，但宇宙万物的变化也是有其规律和轨迹的，中国文 化将这种宇宙本身存在的内在规律称之为“道” 。作为万物灵长的人类要在这千变万 化中找到“道” ，通过掌握规律去应对变化的世界，创造自己的梦想。 每个企业的诞生及其发展都有其自身的规律和轨迹，企业经营也要遵循市场经 济发展的客观规律。顺应人性、顺应自然而行。在现实生活中，我们只要用心观察 就会发现，凡是不做具体实事的人，都如无根之树；凡是喜欢神乎其神、把简单的 问题复杂化的人，最终都一事无成。再进一步，我们还会发现，在一个低效率的组 织里，一切问题都非常复杂；而在一个高效的组织里则一切问题都很简单，从上到 下一切管理都简单有序。其实正应了老子说的“大道简行” ，复杂的并不是最好的。 只有遵循了万物发展的客观规律，顺应了人性，顺应了自然，把复杂的问题简 单化，把简单的问题程序化，把程序的问题标准化，人本绩效考核方法才能真正得 以实践。 面对激烈竞争的社会环境，建立和完善高效的绩效管理体系对企业核心能力的 提升尤其重要。只有通过有效的员工绩效管理体系来挖掘员工们的潜力，将人这一 企业最宝贵资源的作用充分发挥出来，企业才有可能在竞争中立于不败之地。 沈阳航空航天大学本科毕业设计（论文） 15 参考文献参考文献 1 陈晓翠基于 kpi 的企业部门绩效考核体系设计j中国人力资源开发， 2008，02 2 邱伟年/张兴贵/王斌绩效考核方法的介绍、评价及选择j人力资源开发与 管理，2008，06 3 谭伟浅析绩效考核方法j中国电力教育，2009，12 4 刘进企业绩效考核方法研究j商场现代化，2006，21 5 谌毅兵差异化人才战略制胜商海jcho 首席人才官，2