企业购销物流管理教学课件PPT.ppt

企业购销物 流管理 思考 西门子公司员工的班车都是租来的，国内 某位官员感概：“想不到西门子这样有钱的 公司，班车竟然是租来的！” 而我国很多公司采购时，几乎都尽可能使 用自有运输车队，不能保证出勤率、油耗 高，司机调度困难 思考 某通信设备企业的一位年青的采购员被问及：“ 你负责采购什么？” 答曰：“我负责购买设备，有生产设备、办公设 备、软件、电脑、打印机” 再问：“你买什么花的时间最多？” 答曰：“文具！” 在场者哄堂大笑！ 国内采购的盲点？ n自己做！ n采购就是买东西！ n对通用型采购属于管理！（总务开支、市场 宣传、印刷品、礼品、保安、清洁、出差、 计算机设备等） n采购经常受到质疑！ n对招标采购不了解，期望过高！ n 全球最佳采购组织？ ibm采购金额占销售金额的比重 n n ibmibm 1993199419951996199719981999 35%37%40%49%50%51%52% 不断强化采购的战略地位与战略管理! 注重商业道德、为供应商保密、对产品和行业了解、谈 判能力、与供应商合作等方面！ 采购的含义与作用 采购含义：广义地说是从多个物品中进行选择 并取得所需物品。狭义是指以购买方式，由买 方支付对等的代价，向卖方换取物品的行为过 程。 是企业为达成生产或销售计划，从供应商那里 ，在确保品质前提下，于合适时间、合适价格 ，购入所需数量商品所采取的管理活动。 既是一个企业的内部物流活动，又是另一个企 业的外部物流活动。但都是整个产品供应链的 部分。 采购包括的层次含义 采购就是花钱买东西，以最少的钱买到最好的商品 ？ 从学术角度说，采购通常包括以下3层含义： -采购是通过交易从资源市场获得资源的过程！ -采购既是一个商流过程，也是一个物流过程。 -采购是一种经济活动。 买什么？如何买？从谁那买？买多少？什么时候买 ？ 采购观点 消费者：“购物筐”哲学 市场运作是零售型的， 有许多供应商，其价格 有所不同，取决于供应 商的营销策略； 消费者可以自由选择； 单个消费者无能力影响 价格和营销方式以及供 应商； 其交易量占供应总量的 比例很小。 企业采购 专业化采购，规模 大，货源少，对供 应商有不同程度的 影响！ 因此，需要专门技 能和合适的体系和 程序作保证 采购的功能与作用 采购功能：企业所需物料，从适当来源，以适当 价格、适当时间和地点，获取适当数量的原材料 采购与采购管理往往是竞争优势的来源之一 采购从两方面体现其重要作用：成本效率和企业 运营结果。 （1）采购的利润“杠杆作用”(直接作用)。增加利 润有两个途径：内部途径（采购成本等）；外 部途径（售价等）。所谓的“杠杆作用”：采购成 本的节约对利润的增长存在着倍增效应。 （2）采购改善企业运营效果的作用。(间接作用) 思考 假设某公司购进5万元的原材料，加工成本为5万 元，若销售利润为1万元，需实现销售额11万元 。如果将销售利润提高到1.5万元而利润率不变， 那么销售额就需实现16.5万元。 解决方案： 提高销售能力 提高加工能力 改进采购 提高售价 良好的采购将直接增加企业的利润和价值，有利 于企业在市场竞争中赢得优势。 利润“杠杆作用” 要增加利润，两条途径： 销售额(万元) 采购成本(万元) 加工成本(万元) 销售利润(万元) 11 - 11 - 16.5 4.5 - 5 - 7.5 5 - 5 - 7.5 1.5 - 1 - 1.5 10%采购成本50%销售收入原来 练习 在一个小型生产企业里，有下列主要关系： 总销售额 200万元 购入的货物与劳务成本 100万元 工资和薪金 60万元 企业管理费用 30万元 利润 10万元 要使利润翻一翻，达到20万元，可以采取哪些 措施？每一措施使得原有项目提高或降低的百 分比。每一措施的新关系表。讨论措施的难易 程度 采购作业的一般流程 企业采购的目标：获取企业所需数量和质量的产 品和服务；以最低的成本获取产品和服务；确保 供应商尽可能提供最好的服务和最快的送货；巩 固与供应商的良好供需关系，寻求替补供应商。 采购作业的一般流程包括： 确定采购需求 选择供应商 签订采购合同 订货与接收 采购的跟踪与评估 采购管理的目标 采购管理的总目标可用一句话表述为：以最低 的总成本为企业提供满足其需要的物料和服务 （1）为企业提供所需的物料和服务 （2）力争最低的成本 （3）使存货和损失降到最低限度 （4）保持并提高自己的产品或服务 采购的原则采购的原则 right price right quantity right place right qualityright time 确定采购需求 就是要确定采购什么，采购多少，什么时候采 购等。采购部门根据使用物料部门的请购单形 成具体的购货订单说明书。 请购单由物料的使用部门开出，一般一张请购单只填 写一项物料的需求情况。 采购部汇总了请购单之后，要制定详细的购货 订单说明书。它是选择供应商、进行谈判、签 订合同及合同履行、跟踪的依据 选择供应商 一般情况下要求参与竞争的供应商不得低于三 个 1.选择供应商应考虑的主要因素：产品价格、质量 ；供应商的服务、位置、存货政策、柔性等。 其中价格、质量和服务是选择供应商的三大因素 评估产品质量，一般用以下几个指标：批退率、平均 合格率、总合格率。服务常用的量化指标有交货率和 逾期率。 2.评价供应商：可按供应商选择与评估的作业流程 图进行评价；也可按供应商等级分评定法评价 其能力。 供应商评价、选择步骤 图： 分析市场竞争环境（需求、必要性） 确立供应商选择目标 建立供应商评价标准 成立评选小组 供应商参与 评选供应商 选择 建立供应商评价标准 工具 技术 比较新旧供应商 修改评价标准 签订采购合同 选定供应商之后，采购方一般要通过与供应商的 谈判签订正式的采购合同。采购合同没有标准的 格式，根据采购商品的不同而不同。 采购合同的格式可分为三个部分。 第一部分是有关采购双方的信息。应写明采购方和供 应商的名称、地址、电话、传真等内容。 第二部分是有关所采购货物的条款。要写明货物的品 质、数量与包装要求 、单价及总金额、交货时间、交 货地点、结算方式等等具体内容。 第三部分为法律条款和其他规定。如验收方法、赔偿 方式、保险费和运费谁支付、单证的要求等 订货与接收 采购合同签订后，就要准备订货和接收了 小型采购，签订了合同就相当于下了订单 大型采购或有长期合作的供应商，采购方还要 在适当的时候发出订货单。随后准备检验和接 收货物。 采购方在接收货物之时或者之前首先要进行货 物的检验，以检查供应商供货是否符合合同要 求。 采购的跟踪与评估 采购跟踪是对采购合同的执行、采购订单 的状态、接收货物的数量及退货情况的动 态跟踪。 采购跟踪目的在于促使合同正常执行、协调企 业和供应商的合作，既满足企业的货物需求， 同时又保持最低的库存水平。 采购评估是在采购跟踪的基础上对整个采 购过程各个环节工作绩效的评价。 采购作业的一般流程图 包括： 内部顾客 确定采 购需求 选择 供应商 契约 达成 ordering供应商 采购机能（purchasing function） 采 购（procurement） 购买（buying） 搜寻 下订单机制作业性采购 第一阶 供应商 订货 与 接收 追踪 与 评估 供应 案例：西门子移动公司的全球 采购 n全球统一采购 谈判力度 全球采购委员会直接管理全球材料经理（负 责特定材料领域的采购） 手机增长快，所以供应商成长潜力很重要！ 采购部门与研发部门之间设立“高级采购工程 部” 西门子的全球采购 n分合有度 各地区的采购部门角色不同 日本：充当协调角色（东芝、松下参预研发） 中国：利用廉价材料降低成本，提高全球竞 争力 西门子的全球采购 n 供应商管理策略（充分竞争） 高级采购部门从设计源上压缩采购成本（目标价格倒 推成本），给供应商持续的成本压缩压力 以订单为饵，让2-3个供应商竞争 偶尔故意放1-2个新供应商进场，打破原有格局 年底与供应商打过交道的部门对其进行评价（价格、 物流服务、质量） 网上竞价系统（e-biding），尽可能公平透明 4.采购的发展趋势 1.采购方式从单元化到多元化 2.由为库存而采购到为订单而采购 3.从对采购商品管理到对供应商外部资源的管 理 4.从单一来源来购到招标采购 5.从传统采购到电子商务采购 全球化采购与本地化采购相结合；集中采购与分散采购相结合； 多供应商与单一供应商相结合；制造商采购与分销商采购相结合 二、采购的分类 n 分散采购 n 集中采购 n 单一来源采购 n 招标采购 n 谈判采购 n 电子商务采购 n 传统采购 n 订货点采购 n mrp采购 n jit采购 n 供应链采购 1.分散采购 公司将采购权分散到各个分支机构（分店 、分厂、分公司等），由各分支机构在核 定的商品资金定额范围内，直接向供应商 采购商品。 2.集中采购（中央采购） 是指企业设专门的采购机构和专职采购人 员统一负责企业的商品采购工作，企业所 属各分支机构只负责销售。 优点 提高议价能力。 降低采购成本。 规范采购行为。 3.单一来源采购 采购实体在适当的条件下向单一的供应商征求 建议或报价来采购货物。 优点 可能建立长期合作伙伴关系； 供应商获得长期稳定订货，也可能提供更低的价格。 缺点 有可能增加采购成本； 谈判中容易滋生索贿受贿现象。 单一来源采购适用情况 实施jit的企业 招标失败 采购标的来源单一 紧急采购时效的需要 更换供应商会造成不兼容或不一致 涉及国防或国家安全、并断定单一来源采购为 最适当的采购方法 考虑政策 4.招标采购 国际惯例：大宗物品采购或项目承包，招标！ 招标人发出招标公告或通知，邀请潜在投标商 进行投标并按照规定程序从中选择交易对象的 过程。 招标 投标 开标 评标 定标 合同签订及履行 （1）招标采购特点 优点： 程序规范 公平、客观，透明度 高 减轻经办人的责任 合理价格获得适用材 料 缺点： 手续繁琐 可能发生抢标、围标 忽略了以往关系 （2）招标投标的方式 n公开招标（竞争性招标） 国际竞争性招标（世界银行：一般借款国25万美 元以上的采购或工程合同，必须采用国际竞争性招标 ；对我国要求：100万美元以上） 国内竞争性招标（世界银行： 50万美元以下，金 额小、品种分散，分批交货时间长、劳动密集型、价 低但运输费用高、当地价明显低于国际市场等） b.邀请招标（欧盟广泛使用） （有限竞争性招标或选择性招标 ） 特点： 邀请投标不使用公开的公告形式； 接受邀请的单位才是合格投标人； 投标人的数量有限（3-10个）。 缩短投标有效期，适合价格波动较大的商 品，可以减低投标风险和投标价格。 c.议标 （谈判招标或限制性招标 ） 直接邀请 （至少3家） 比价规模不大、内容简单的工程和货物 方案竞赛工程规划设计任务 公开招标，但不公开开标，中标者通过谈判产生，易非 法交易！我国机电设备不允许采用！ 5.谈判采购 产品具有特别的设计或者特殊的竞争状况 ，很少形成 竞争的市场，也没有确定的价格。 n采购设备独特而又复杂，不曾采购过，且很少有成本信 息 n当商品价格因惯例、公开贸易法或供应商共谋而固定时 n当供应商数量很少，但拟购的产品可以自制，或者可从 国外采购，或者有该产品的替代品时。 n当有几个供应商竞争提供该产品，但没有一个报价十分 满时。没有供应商能满足采购方的价格、交货或规格要 求 n当对现存合同进行变更时。 6.电子商务采购 （网上采购、在线采购、电子采购） 根据美国科尔尼公司对西方已实行电子采购的 企业调查显示，电子采购平均能有效削减采购 成本10以上，采购交易程序成本削减90， 订货周期减少75。 电子采购的表现形式 主要为bb 通过采购方的网络 通过供应方的网络 通过第三方的公共网上采购平台 7.传统采购 每个采购周期期末，汇总各部门采购申请 单，制定统一采购计划，采购回来后，入 库，以补充库存为目的。 8.订货点采购 以需求为依据，以补充库存为目的，科学 简单。但库存量大、不灵活！ 9.mrp采购 适用于生产企业，以需求为依据，以满足 库存为目的。库存水平相对较低、灵活。 根据主生产计划、主产品结构、库存，推 出零部件的生产计划和采购计划。 供应商必须了解预定日期的有效性和“沉 默即赞成” 品种、数量、时间（采购时间、采购回来的时间 ） 10.jit采购（准时制采购） 完全以需求为依据，将库存压缩到最低，甚至 取消！ jit采购：企业与供应商建立起稳定的契约供需 关系，由供应商进行多频次、小批量的连续供 货，实现在合适的时间、把合适的物品、按合 适的数量送到合适的地点的准时制送货机制。 11.2 jit11.2 jit采购采购 p267p267 多品种小批量生产 jit采购是一种理想的物资采购方式，它的极限目标是原材料和外购件的 库存为零、缺陷为零。 jit采购核心要素 建立伙伴关系 减少批量 进行频繁而可靠的交货（压缩提前期且高度可靠 ，随叫随到） 始终保持采购品的高质量 jit采购的特点p267 从供应商来讲： 有很少的供应商； 选择较近的供应商； 尽量长期从同一供应商处 进货； 积极采取措施保持其所供 应产品的价格竞争力。 从交货数量来讲： 双方签订长期供货合同； 双方存在小批量、多批次 交货； 每次发货量有了变化，但 整个合同是固定的； 不允许超额送货，也不允 许送货数量不足； 鼓励供应商定量包装。 n n 从质量上来讲，拒绝不合格品。从质量上来讲，拒绝不合格品。 njit采购与传统采购的区别p268 jit采购实施步骤 n 组建jit采购小组。（生产、技术、质量、物资 、会计人员，并且进行jit培训） 世界一流企业的采购人员3个责任：寻找货源；商定 价格；发展并改进供应商关系。 组建两个团队：针对供应商；针对采购过程。 n 制定采购实施计划。 jit采购实施步骤（续） n 同供应商建立伙伴关系。 选择的因素： 产品质量、交货期、价格、技术能力、应变能力、批量柔性 、交货期与价格的均衡、批量与价格的均衡、地理位置等。 n 选择某一生产线作为试点。 n 对供应商进行jit采购培训。 n 给供应商发免检证书。 n 实施配合进度的交货方式。（与生产节拍相适应） 等级评分法 11.供应链采购 将需求信息实时传递各供应商，由供应商 操作采购。 理想、科学！ 三、现代采购流程的特点 电子化订货 基于需求的采购，基于订单而生产 与供应商形成战略合作伙伴关系（信息共 享、资源共享、责任共担、利益共享） 11.3 drp原理及应用 一、 drp的概念 分销需求计划（ distribution requirement planning ） 是mrp在流通领域应用的直接结果 主要解决分销物资的供应计划和调度问题 基本目标：有效满足市场需求，资源配置最 省！ 二、 drp的原理 应用于流通企业和部分较大型的生产企业 （物流中心，既进货又供货） 两类企业的共同之处： 1）以满足社会需求为自己的宗旨； 2）依靠一定的物流能力（储、运、包装、装卸 搬运能力等）来满足社会的需求； 3）从制造企业或物资资源市场组织物资资源。 drp的原理 订货合同提货单市场预测 社会需求文件 drp 生产厂 资源文件 库存文件 订货进货计划送货计划 按品种、 需求日期 物资品种 、厂商位 置 提前期 大批量直送 小批量配送 三、实施drp的意义 提高顾客服务水平； 减少物流系统库存量； 减少物流成本； 减少库存积压物资。 其它难以描述的、更广泛的潜在效益。 四、drp的特点： 1）在功能方面 物资进、销、存管理 车辆、仓库的配置利用 成本、利润核算 物流优化 管理决策等； 2）在具体内容上 增加了车辆管理、仓储管理、物流能力计划、物流优 化辅助决策系统和成本核算系统； 3）具有闭环性 六、drp的发展drp drp未考虑计划执行的能力 11.4 销售物流管理 一、产品包装 二、产品储存 三、订单处理 四、销售渠道 五、货物运输 六、装卸搬运 11.5 订单管理与单品管理 一、订单管理 （一）订单的传递 顾客邮寄 电话 电子化订货（edi，电子扫描器，条形码 ） 业务员取得 （二）订单的处理 1.订单处理的原则： （1）要使客户产生信任； （2）尽量缩短订货周期； （3）减少缺货现象； （4）不忽视小客户； （5）要处理控制和解决订单作业中的“波峰”。 2.订单处理的步骤 （1）销售部在同意客户订单之前，必须获得生 产部门的首肯。 （2）销售部在得到客户的订单样品及单价后应 将样品交由设计部门设计打样。 （3）市场部根据制作完成的产品样品，与生产 部门讨论制造流程。 （4）销售部将制作完的产品样品及设计图样交 给客户认可，并商议交货期。 2.订单处理的步骤（续） （5）客户同意交货期，并同意接受所制成的样品，则 由销售部组织报价工作。 （6）客户若不同意样品，则由设计部门依据客户意见 再予以修改。 （7）若客户同意样品及交货期后，销售部根据样品成 本分析报告，再加运费、保险费，各项费用及预期利润 后订出售价，并将列表交由总经理核准。 （8）若客户不同意交货期，则由销售部与生产部及实 际生产作业部门研究后，与客户洽谈。 （9）若客户接受报价，销售部接到客户正式订单后， 首先检查订单各项条件是否齐全。 （三）订单的分拣和集合 自仓库接到货物的出库通知到将该产品装 上货车之前所进行的活动。 （四）订单处理流程的改 善 （1）改善的关键因素 n 时间因素 订单处理周期（订货提前期），改善的目标是在保证 时间耗用的稳定性的前提下，努力减少时间耗费。 n 供货准确性因素 n 成本因素 n 信息因素 （2）流程改善原则 并行处理 分批处理 交叉处理 删除不增值工序 减少等待 在瓶颈处添加额外资源等 （3）订单的改善方法 （网络结构图 ） 调查公司当前的订单处理流程，绘制流程 图； 调查现有订单处理流程各节点的时间耗用 ； 绘制订单配送过程的网络结构图； 利用流程改善原则改善订单处理过程。 案例萨姆森帕卡德公司订单的处 理 萨姆森一帕卡德公司生产各种规格的工业用软管接头。阀 门及高强度软管。公司每天平均要处理50份订单。订单总 周期为1525天，而订单处理时间占其中的48天。因为 要根据客户的特定要求来安排生产，所以总的订单周转时 间较长。除订单履行活动外，订单处理周期的其他主要活 动有： 以两种方式将客户要求输入订单处理系统。第一种方式， 销售人员从现场收集订单，然后通过邮寄或电话告知公司 总部。第二种方式，客户主动邮寄订单，或者打电话把订 货要求直接告知公司总部。 接到电话订单后，客户服务部的接待人员将订单转录成另 一份缩略格式的订单。这些简式订单连同那些邮寄到的订 单一道累计一定天数后，被传至高级客户服务代表那里， 由他来汇总信息，呈报给销售经理。 销售经理批阅这些订货信息以便了解销售活动的情况，偶尔也在某份 订单上作出特别批示，说明某位客户的特别要求。 接下来，订单被送至订单准备人员手中，他们负责把订货信息连同特 别批示一同转录在萨姆森一帕卡德公司的标准订单上。 这阶段订单被送至财务部门以便对客户进行信用核查，然后交销售部 门核实价格。 然后，数据处理部门将订单信息键入计算机，随后传到工厂，一旦进 入该程序信息处理会更为便捷，订单跟踪也更加简单。 最后，高级客户服务代表对最终形式的订单进行全面审核，并通过电 子传输方式将订单信息传至适当的工厂。同时，准备向客户发出接受 订货的通知。 订单的处理流程 如何改善？ 案例2 南方公司的订单处理 南方公司拥有7800家7-11店和捷市便利店。每家 分店都有一份针对该店印就的库存清单或称订货 指南，其上列明授权各分店销售的商品。店铺经 理或工作人员用一个手持电子订单录入器读出订 货指南或货架上的条形码，接着键入每种商品所 需的数量。该信息随后通过电话线