6SIGMA西格玛管理资料知识.doc

講義資料 追求卓越的階梯大東-駿通(東莞)有限公司生産企畫部門 余滿松 2 0 0 2 年 5 月 2 3 日6管理法简介6 sigma是一套增强企业竟争力,持续改善和发展的方法;6管理法不仅能促进对公司绩效的衡量和分析,还能改进你进行业务管理的基本方法; 那么,什是6管理法:1.媒体经常把6管理法形容成一种“工程师及统计学家用来精确调整产品及生产过程的高技术方法”.2. 6管理法的另一个定义,与它近乎完美地满足顾客需求的目的有关.事实上, 6管理法这个术语指的是一种从统计学上衍生出来的绩效目标,在每百万次活动中只会出现3.4次失误.几乎没有哪家公司的生产过程可以宣称自已经达到了该目标3还有一种6管理法的定义是:它是一种把公司的定位转移到更好地满足顾客需求的状态的方法,以此获取更大的利润和更强的况争力,是一种迅猛的“文化变革” 抓住6管理法广泛性和灵活性的特点,我们可以把6管理法定义成一种促进绩效的方法6管理法定义:一种灵活的综合性系统方法,通过它获取维持最大化公司的成功.它需要对顾客要求的理解,对事实数据的规范使用统计分析,以及对管理改进再发明业务流程的密切关注 6管理法系统的好处包括:减少成本提高生产力增加市场份额保留顾客减少周期循环时间减少错误改变公司文化改进产品/服务等。詹姆斯.柯林斯巴(james collins)和杰瑞.鲍里斯巴(jerry porras)把这种“我们可以同时做”的方法称为“和的天才”(genius of the and);及认为我们只能这样或只能那样而不能同时两样的观点称之为“或的暴政”(tyranny of the or)。我们能 我们同时能减少错误直至近毫无差错 更快地完成任务使员工致力于理解、改进他们 控制完成工作的方法的工作流程和程序评价分析我们能做什么 用创造性的方法突破限制使顾客们更高兴 获得更多利润 以此说来:6管理法运动的关键在于你通过业务学习表现出“和的天才”的能力,而且6管理法会帮助你和你的员工在工作流程中解开这个“天才之谜”,你所追求的成功将会建立在你将注意力集中在“和”而不是“或”的能力的基础上。第1章 一项持续成功的有效战略在新环境不,企业领导人和经理们遇到的最具挑战性的问题已不是“我们怎样才能成功,而是我们怎样才能一直成功”。6管理法与众不同之处:它不是一种与具体的方法和战略的联系在一起的商业时尚,而是一个能提高业务领能力和绩效的灵活系统。6管理法的成功案例:通用电气(ge)、摩托罗拉、联合信号/霍尼韦尔6管理法的好处: 1使你获得持续的成功。6管理法就是一种能够提供不断创新的技巧和文化的方法,一种我们称之为”“死循环系统(closed-loop system)”;2.为所有人设计绩效目标, 6管理法的目标99.999%的完美;3.增加顾客获得的价值;4.加快改进的速度;5.促进了学习和“互相学习”;6.执行战略转移。 6管理法系统的工具和主题: 1.重要的6管理方法和工具:持续改进、流程设计/再设计、方差分析、平衡计分卡、顾客反馈、创造性总结、实验设计、流程管理、统计流程管理。你的公司成功結果戰略性和操作性快策流程輸入流程或組織本身關鍵顧客、最終產品利潤 一個閉環系統:保持在成功之路上顧客、市場信息和流程數據對未來的遠見 2.六个主题: 一、对顾客的真正的关注如: 6管理法绩效的评估首先就从顾客开始, 6管理法改进的程度是用其对顾客满意度和价值影响来定义的。二、由数据和事实驱动的管理, 6管理法帮助我们回答了两个基本问题,来支持以事为基础的决策:(1)什么才是我真正需要的数据/信息;(2)我们怎样使用这些数据/信息,使我们的收益最大化?三、对流程的关注、管理、提高;四、主动管理;五、无界限的合作;六、对完美的渴望;对失败的容忍。第2章 6管理法系统的关键概念 “死循环系统”在6管理法的词汇中,业务系统的摇摆不定和缺乏持续性是一种“差异”,环的并异对顾客有种负面影响,我们称之为“缺陷”,用来创造监督、改进这个死循环业务系统的方法,我们称之为“流程设计/再设计”“流程管理”和“流程改进”。 系统校正:追踪x变量和y变量输入和流程中的那些“x”代表着系统里的“上游部分”;发生变化和产生中的那些組織/流程輸入產出y組織/流程*这个死循环业务循环系统的诀窍并不简单,它包括两个方面:(1)要找出在业务流程和输入中哪些x对最终结果y的影响最大;圖:業務流程模型(2)在流程的整体表现中(y和其它一些外部因素),通过变化使业务保持有利可图。x-輸入或流程變數 y-輸出變數y=f(x)上游變數子力(x)和下游變數(y)組織/流程圖:業務流程模型輸入產出y組織/流程*在实施6管理法的公司里,变量x和变量 y已经成为日常用语。实际上,这些变量包含着很多意义: y可以表示:战略目标、顾客需求、利润、顾客满意度.、业务的总体效率等。x可以表示:达到战略目标的必要手段、业务工作的质量、对顾客满意度的关键影响、流动变量(如人员、周期、技术等)、流动输入的质量(从客户或供货商)。 6管理法评估的介绍在希腊字母中小写的“”(sigma)是一个在统计学中用来代表人口的“标准差”的符号。标准差,是用来表示任意数据或流程中离散或差异程度的指标。差异的概念及从差异角度看问题的好处:(1)举例说明什么是“差异” 如你某天买到了又热又香的快餐,而二天你买到的快餐却是半冷的,这就是差异。事者说你买了三件一个尺码的衬衣,但是有一件却偏小,这也是差异。(2)从差异角度看问题的好处: 有助于经理人员更加充分地了解业务和流程的真正表现。过去,许多组织用“平均”这个词来描述成果:如平均成本、平均运转周期、平均运输体积等等。实际上,我们要知道,平均掩盖了差异这个问题。(3)提高6管理法表现的目的:就是要缩减差异程度,直到6管理法标准(标准差)能够满足顾客的要求“正態分布曲線圖”(鐘型曲線圖)用6管理法分析上班路上所花的时间圖1:上班流程的差異:改進前18分鐘()=2.7分鐘lsl=16分鐘usl=20分鐘20.7分鐘(+1)所有上班時間中的34.1%(在曲線下)lsl=16分鐘20.7分鐘(+1)usl=20分鐘=0.33分鐘18分鐘()圖2:上班流程的差異:改進到6標準後顾客,缺陷和6的层次:第一步,对于6管理法来说也是最基本的一步,就是要明确地判定顾客的需求。在6管理法的语言里,这些需求被称为“ctq”,即“质量关键点”(critical to quality)。第二步就是计算缺陷发生的次数。缺陷之定义: 缺陷指产品或流程不能满足顾客需求的任何事件。 层次的表现也经常用“每百万次缺陷次数”(dpmo)。dpmo简单地表示了一件事重复发生100万次的情况下缺陷发生次数。 通过6管理法评估获得收益的总结:6管理法评估: (1)从顾客开始;需要对顾客的需求有一个清晰的认识。这个清晰性对你和顾客来说都很重要,它能让你清醒地认识什么才是真正重要的东西。(2) 提供了一个公制。由于6管理法评估集中于注意缺陷和缺陷发生的几率,它可以用来评估一个组织中不同流程的绩效,或者在不同组织之问进行比较。只要你把需求定义清楚,就可以定义“缺陷”,并且可以评估任何业务活动或流程。(3) 与一个远大的目标相联系。6管理法评估:考卢选项 (1)要想在组织中有效地实施6管理法评估,需要建立一些指导原则。(2) 6管理法评估并不“静态的”,随着顾客需求的改变,绩效也会改变。(3)你必须确定什么能够评估,什么应该评估6管理法改进和管理战略:流程改进、流程设计/再设计、流程管理。 流程改进:找到目标方案 流程改进的目的:就是保证工作流程基本结构不变的基础上解决问题。用6管理法的术语来说,就是要发现、确定那些带来问题或麻烦(y)的少量关键因素(x)。因此可以说,大部分管理方案都致力于流程改进。 流程设计/再设计:建立更好的业务在设计/再设计模型中,我们的目标不是修改一个流程,而是用一个新流程从整体上替代旧流程(或者是流程的一部分)。在设计中,人们使用6管理法原则,创造出与顾客需要紧密联系的产品或服务,并用数据和检测加以证实。还有设计大师迈克尔.海默(michael hammer)提到:改进“与再设计交织在一起,体现于流程的整个生命周期。开始,整个流程得到改进,直到其生命周期结束,那时,我们就要进行再设计。接着又是改进,整个流程又开始新的循环。”1.定義2.評估3.分析4.改進5.控製圖:dmaic 6管理法改進模型流程管理: 6管理法领导的内部结构 6管理法的第三个关键因素最具有循序渐进性。6管理法改进模型dmaic在过去几年中,有许多“改进模型”应用于各种流程中大部分的模型都是基于戴明的步骤:计划(plan)、实施(do)检验(check)行动(act)或者说pdca的步骤-它措述了以数据为基础的流程改进的基本逻辑步骤:(1).计划 评估当前的绩效和缺陷,收集关键问题的数据,分析,定位关键问题的根本原因,设计可能的解决方案,对最可能的解决方案实施检验。(2).实验 指导计划的实施。(3).检验(或研究):对实施的结果进行评估,看是否获得了预期的结果。如果出现了问题,仔细检查那些妨碍你改进的原因。(4).行动:基于检验的结果和评估,改进、扩展你的解决方法,使之定型。并在可能的情况下,加入新的方法。定义(define)、评估(measure)、分析(analyze)、改进(improve)、控制(control)方法,或dmail方法。6管理法组织的定义:6管理法改进流程流程改进流程设计/再设计1.定义识别问题,定义需求,设定目标确定特殊或广义问题定义目标/改变的前景确定改变的范围和顾客需求2.评估证实问题/流程改进问题/目标评估关键步骤/投入根据需要评估绩效收集流程效率的数据3.分析建立事件发生原因的假设辨明“少数”关键的根本原因验证假设确认“最优表现”评估流程设计价值的/非价值的附加瓶颈问题/脱节问题替换方案、改进需求4.改进找出解决方法检验解方法将解决方法标准化/进行结果评估设计新流程挑战假设使用创造力流程原则实施新的流程、结构、系统圖:用dmaic模型審視流程改進和流程設計/再設計5.控制建立维持绩效的标准评估方法,在需要时解决问题建立维持绩效的评估和检验标准在需要时解决问题 6管理法组织:指那些致力于将6管理法主题和实践贯穿于日常管理活动中,并在流程绩效和顾客满意度上取得显著改进的组织。 在这条定义中有如下一些值得注注意的地方:(1)要符合这条定义,你并不一定要在任何流程中达到实际的6标准(99.9997%完美)。(2)简化6管理法的一些评估标准或其它一些工具同样不妨碍一家公司成为6管理法组织。(3)成为6管理法组织并不一定要如此称呼它。为什么全面质量管理失败而6管理法却获得成功6管理法和全面质量管理的比较全面质量管理的缺陷:缺少整合 6管理法的解办法:将公司和个人结合起来全面质量管理的缺陷:领导层的冷漠 6管理法的解办法:领导带头全面质量管理的缺陷:模糊的概念 6管理法的解办法:一个不断重复的、简单的信号全面质量管理的缺陷:不清晰的目标 6管理法的解办法:设立一个明确的、雄心勃勃的目标全面质量管理的缺陷:纯化论者的态度和对技术的狂热 6管理法的解办法:采用适合环境的工具和严格程度全面质量管理的缺陷:不能消除公司内部各部门间的隔阂6管理法的解办法:优先考虑跨部门跨流程管理全面质量管理的缺陷:增长性变化与指数性变化 6管理法的解办法:增长性指数性变化全面质量管理的缺陷:无效的训练 6管理法的解办法:黑带、绿带、黑带师全面质量管理的缺陷:以产品质量为中心 6管理法的解办法:注意所有业务流程第4章 在服务流程和生产流程中应用6管理法生产职能的转变:成功的生产企业必须具有以下这些况争力:1. 跟踪最新技术,并能够将其应用于产品之中12345辨別核心流程和關鍵顧客;定義顧客需求擴展並整合6管理辨別優先次序、分析和實施改進評估公司當前績效圖:指南的步驟2. 理解现有顾客和潜在顾客的需求3. 建立和管理好供应网,确保零部件和原材料的及时供应4. 获取顾客的订单,按订单生产,满足顾客5. 迅速适应变化多端的市场环境第5章 6管理法指南该指南具有以下这些优点: 清晰地认识到业务就是由流程和顾客构成的复合系统; 对资源的合理配置,通过6管理法改进获得最大可能收益; 利用最新数据,正确选择方案,减少改进的周期时间; 更准确地确认6管理法收益-不管是以美元的数额、产品或服务的缺陷次数、顾客满意度还是其它因素为标准; 更加坚实的内部结构,这种结构可以支撑组织内发生的改变并保持革新结果。第一步:辨别核心流程和关键顾客 这步中获得的知识是理解第2步活动的即获取关于顾客的数据的前提。更重要的是,通过这一步,你公司的整体会有一个更加清晰的概念。第1步概述目标目标陈述对组织中最为关键的一些跨部门活动及其与外部顾客之间的界面有清晰、全面的整体了解组织中价值传递活动的“地图”或目录,该地图主要基于以下3个问题做出:(1) 我们的核心或价什附加流程是什么;(2) 我们给顾客提供什么产品和服务;(3) 流程是怎样“流”的。第二步:定义顾客需求 1基本原理:如果你不知道顾客到底需要什么,就很难给予他们所想要的东西。更重要的是,在6管理法绩效评估中,如果你对顾客的特殊需求没有清晰的认识,就很难设定有意义的评估标准。在21世纪,只有真正听取顾客意见的公司,才能长期生存下去并且繁荣昌盛。第二步概述目 标目 标 陈 述(1) 根据实际顾客数据设立绩效的评估标准,这样就能精确地评估流程的效率和能力,同时,还能预测顾客的满意度(2) 按照现在不断更新的“顾客反馈”的数据改进业务系统和系统的发展战略对每项产出和工作流程中影响顾客满意度的两类因素进行细致、完全的描绘与最终产品或服务相联系的对顾客的使用至关重要的“产出要求”(专家所说的适用性)描绘组织与顾客间相互作用的“服务要求”第三步:评估公司当前绩效 第三步有其它的几种优点,(不仅仅是一张报告单)(1)创造出一种评估的内部结构。这能使你跟踪绩效的变化,并且对各种警千隹号和机会做出实时反应,这些积累下来的数据可以成为反应敏捷、不断改进的6管理法组织关键数据的来源。(2)安排侧重点和注重资源状况。(3)选择最好的改进战略。(4)使承诺与能力相适应第三步概述目 标目 标 陈 述根据可定义的顾客需求,精确地评估每个工作流程的绩效,建立起评估关键产出或服务特征的评估体系基线标准:对当前/近期流程效的评估能力标准:对按要求安排生产流程进行生产的能力的评估,包括每个流程的数,以便在各个流程之间进行比较评估系统:按照顾客关注的绩效要求,利用新的或改进的方法持续地进行评估根据顾客的需求准确评估绩效是很明显的一种需要,除此之外,第3步还有其它的几种优点,(1) 创造出一各评估的内部结构。(这能使你跟踪绩效的变化,并且对各种警告信号和机会做出实时反应)(2) 安排侧重点和注重资源状况。(3) 选择最好的改进战略(4) 使承诺与能力相适应第四步:辨别优先次序、分析和实施改进第4步概述目 标目 标 陈 述区分高潜力的改进机会,找到基于流程的、这事实分析和创造性思维所支持的解决方法和流程,提供可评估的、持续的收益。优先改进部分:按照影响大小和可行性评估潜在的6管理法方案流程改进:针对特殊的根本原因找出解决方法(即“连续的”或增长性的改进)新的或经过再设计的工作流程:按照新的需要而创立的新活动或新流程,这些流程使用了新技术或者在速度、准确性、成本绩效上有了显著提高(即6管理法设计或业务流程再设计)第五步:扩展并整合6管理法系统第5步概述目 标目 标 陈 述实施持续的业务活动,促进绩效的改善,确保对产品,服务流程和工作程序的持续评估、再检查和更新。第5步是你的组织为成为“6管理法组织”而会出最艰辛劳动的步骤。流程控制:评估、监测,以确保绩效得到改善流程所有制和流程管理:利用顾客反馈、市场反馈,雇员反馈和流程评估系统,跨部门地监管支持流程反应计划:根据关键信息调整战略、产品/服务和流程的机制6管理法“文化”:使6管理法主题和工具成为日常业务环境中的一部分,建立致力于持续更新的组织要点回顾 1.“6管理法”有几种定义:它是评估工作流程的一种方法;是一种接近完美的,达到每百万次数(dpmo)不超过3.4次的目标;是一种改变组织文化的方法。更准确地说, 6管理法是一种建立并维维持业务绩效、成功和公司领导地位的广泛的综合系统。 2. 六个必需的主题: (1) 真正关注顾客; (2) 以数据和事实为基础的管理;(3) 通过对流程的关注、流程管理、流程改进来促进增长,获得成功。(4)前摄管理(proactive management)。包括提前预测问题和变化、变化、应用事实和数据、质疑我们预先设定的目标和方式(即“我们如何做”)的习惯和活动。(5)无止境的合作。(6)对完美的渴望和对失误的容忍。第6章 6管理法是否对我们适用接受6管理法的第一步是做出革新的决定,学习并运用那些能提高你团队绩绩效的方法。对未来商业之路的评估。为做到这一点,要注意以下问题: 公司的战略过程是否明确?我们是否对自已提供给市场和顾客的商品和服务有一种高度的价值感?我们是否拥有一个能够适应市场、技术等潜在或即将到来的变化的战略计划? 我们面对的机会是否足够好,能够满足公司的财务目标和增长目标?我们的业务状况是否足够好,有必要的现金和资本来提供顾客价值和股东价值?我们能否满足分析评论家和投资者的期望值?大家对团队的未来是否有一个明晰的主旨和展望,并且这种主旨和展望得到了很好理解并为人所接受?团队是否善于对新环境做出快速有效的反应?我们能否对各种变化进行规划和管理,还是更倾向于内部及外部事件做出被动反应?我们是否正在创造创新性的产品和服务来保持我们的领先地位?我们的消费者需求的稳定程度如何?我们的技术呢?我们能在多大程度上维持并增强我们的“人力资本”?评估公司的当前绩效: 有了6管理法,公司可以更容易地巩固其在行业排行榜的名次,而且,如果公司能用更多的实际数据来回答下列问题,效果就会更好: 公司当前的伍部业务成果是什么?公司是否达到了销售目标和利润目标?公司是否在某些领域(业务、产品)做得不够好?按照估计值或者实际数据计算,公司的产出、标准差水平,或者每百万次缺陷次数(dpmo)是多少?公司的产出水平是否存在大量偏差?公司在关注并满足顾客需求上的有效性如何?我们是否正确地理解了顾客的需求?我们怎样去定位公司与关键顾客/关键细分市场的关系?他们对公司的评价如何?我们是否主要在价格上进行竞争?我们是否还有一些更好的方式把价值转移给顾客?我们的服务与我们的产品相匹配吗?反之,我们的产品与我们的服务相匹配吗?我们的新产品和新服务投放到市场上时,成功程度如何?我们是否只让我们供应链上的一个商家满意,而使其它商家失望?公司的营运效率如何?在公司的工序中,返工率和浪费率有多高?我们是否在处理问题和“救火”是时如此忙碌,以至于从来挤不出时间去改善一些事情?公司的“单位”成本是多少-是趋于改善还是趋于恶化?我们的财务、人力资源、设施、信息技术等支持体系,是增强我们向顾客转移价值的能力,还是仅仅增强了规章制度?公司的新产品和新服务进入市场的顺利程度如何?在当前绩效的评估中,你可以得出如下几个结论:(1) 公司是否有足够的改进余地值得我们去采有6管理法?(2) 改进的最佳时机在哪儿?(3) 我们的顾客认知和评估体系的有效性如何?评估体系和变革改进能力 决定是否采用6管理法的第3个重要因素是公司现行的改过程和它进行创新的能力。需要考虑的问题包括以下几个: 公司当前的改进和“管理变革”系统的有效性如何?我们是否已经努力去改进公司的绩效、检测手段等所有系统?改良措施是协调良好的还是互不相关的?我们手头是否有充足的人数据来支持我们确定改进的先后顺序和评估结果?从技术和人员两个角度来看,我们怎样才能很好地实施解决方案和变革?我们是否已在公司商业文化中集中实施了持续的改进?我们是否善于进行变革、善于灵活应对新的商业挑战?我们的质量措施/团队是关注改善还是仅仅关注控制.? 公司的职能交叉过程管理得如何?公司的员工是理解公司的整个运作过程,还是仅仅理解他们自身狭窄的领域?公司除了提供给员工机会去学习能促进绩效的技能外,还提供机会让他们学习更多产商业知识吗?我们能否迅速满足顾客的新需求或更严格的要求?各职能部门之间是良好地相互合作还是存在隔阂?我们是要对决策进行大量的评估和检查,还是信任员工的决策?其它反对或支持6管理法的变革措施或活动是什么?近期成果、新产品介绍、战略变化、系统实施或其它“大创新”会消耗员工的注意力和资源吗?其它变化会使潜在的6管理法解决方案过时吗? 6管理法有助于引发一个新的开端吗?-比如,帮助整合兼并过程,或者帮助重新设计一个新信息系统?评估的总结:3个关键问题我们把所有的细节因素归结为以下3个问题:(1) 建立在公司底线、文化或竞争需要基础上的转变是一种迫切的需要吗?(2) 我们能否找到在业务中实施6管理法的一个有力的战略原理?(3) 我们现存的改进系统和方法能否使我们达到这样的目标:通过改变使我们保持组织的持续成功以及兑争性?实施6管理法的费用:主要的6管理法预算项目包括: (1)直接人工费用;(2)间接人工费用;(3)训练和咨询费用;(4)改进适动的实施费用。第七章 应该怎样、从哪里开始实施6管理法目标目标陈述业务转型组织的工作方式发生重大变动,即“公司文化变革”。例如:树立以客户为中心的态度使公司具有更大的灵活性抛弃以前的公司结构或做事方法战略改进注重关键的战略性或操作性的弱点或机会。例如:加速产品的研发提高供应链的效率构建电子商务的能力圖:6管理法目標的3個層次问题解决解决高成本、返工或延误等特殊问题。例如:缩短执行过程的时间防止零部件的储备短缺减少逾期应收账款的数额从哪时开始6管理法主要决于3个主要因素: (1)你的目标;(2)实施的规模;(3)你的时间表确定目标: 大致定义了目标的3个层次: (1)业务转型、(2)战略改进、(2)问题解决.评估实施6管理法的规模 6管理法的实施规模在很大程度上由你在组织中的地位来决定;与规模相关的另一个主要因素是回答这样一个问题:“什么是可行的” 可行性的判定是包含着一个权衡的过程。在许多情况下,我们要考虑如下3个主要因素:(1)资源; (2)注意力; (3)可接受性。6管理法指南中的切入点 由于每项6管理法改进活动都是出于紧迫的需要,因此大多数组织准备首先由问题解决这个切入点开始。从问题解决切入是见效最快的一种方式,但仅仅依靠它走6管理法的快捷方式往往是风险最大的一条道路。危险主要来自以下两方面: (1)方案选择不佳。(2)收益有限管理法的任何方面都可以进行试验,包括流程改进或者方案设计/再设计。在开始实施6管理法时,有如下因素值得我们考虑并进行试验,包括: 业务领导人的定位方案选择方案小组的组成小组领导的选择评估方法培训的设计和内容培训的后勤供应及时问表试验战略的关键问题6管理法启动方案的总结 (1)计划自已的路线;(2)设定你的目标;(3)注重可行性;(4)使用试验战略;(5)协调考虑短期目标和长期目标問題解決戰略改進業務轉型12345辨別核心流程和關鍵顧客;定義顧客需求擴展並整合6管理辨別優先次序、分析和實施改進評估公司當前績效圖: 6管理法指南的切入點6管理法切入點選項:規模限製在12個流程同時選擇戰略改進和/或問題解決方案選項:辨別能反映出廣泛的轉型挑戰的戰略問題範圍限製在關鍵顧客以內(如新的市場,從中最能獲利的習家等)同時執行與戰略改進相聯系的問題解決方案選項:同時辨別關鍵顧客和核心流程第8章6管理法的政治学:起发动与指导作用的领导人所需的准备您和公司的领导必须将下面的两相问题时刻放在心上:(1)我们怎样成功地实施6管理法并不断改进?(2)为了使6管理法的概念及方法持久地为我们的成功发挥作用,我们该采取哪些措施?*我们既要关注6管理法的启动,也要同时关注人个持续.、完整的管理系统的建立。在6管理法的初始实施阶段应该着重关注的8项问题(1) 形成一个强有力的理念;(2)实施中的计划和积极参与;(3)前景设想;(4)成为强有力的支持者;(5)确定明确的目标;(6)使你及其它人具有责任感;(7)要求对结果行硬性评估;(8)沟通结果和反馈。第9章“黑带”专家及其它主要角色的准备1领导集团或委员会高层管理者的具体任务还包括:*设立6管理法初始阶段的各种职位和基本结构; *选择具体项目,分配资源; *定期评估各种项目的进程,并提供建议和帮助*(个人)作为6管理法项目的“发起者”的服务;*帮助形成6管理法对公司底层影响的定量分析;*评估获得的成绩,指出改进中的长处和缺点;*在公司内部进行经验交流,在合适的时候,也可与供货商和顾客进行交流;*当团队遇到障碍时,充当“清路人”的角色;*将获得的经验应用于他们自身的个人管理体系。2.负责人或支持者 负责人:是对改进项目全面监控的高层管理者。只有具有较强的平衡协调能力的人才能胜任。负责人的职责包括:*在他的监控之下为改进项目设置和维护广泛的目标,包括创建“项目理念”,并确信该目标与其它机构的优先考虑事项保持一致;*有必要的话,为项目设定和修改方向或范围;*为项目寻找资源;*在领导集团里他代表行动小组并且是小组的支持者;*帮助处理解决小组之间的重迭放纠纷,或小组与组外其它人的纠纷;*协助“流程总负责人”在改进项目结束时平稳地做好移交工作;*将“流程改进”中得到的知识应用于管理任务之中。3执行领导 执行领导的职责包括: *在行动当中,支持领导集团的工作,包括沟通、方案选择、项目监管; *确定(推荐)担任关键角色的个人(团队); *准备和执行培训计划,包括课程选择、安排及后勤工作;*帮且负责人履行他们作为支持者和帮助者的职责;*记录全面的进程和提出需要注意的事项;*在6管理法实施的初期,执行“6管理的推广计划”46管理法教练(教练是一个技术专家,在不同的企业中,其专业水平会由于他在公司里的位置和需要其解决问题的复杂性不同而有所不同)一般角色“带”或其它头衔领导委员会负责人执行领导人教练小组领导人小组成员圖: 關於一般角色和“帶”或其他頭銜的變量的對照过程总负责人质量委员会、6管理法领导委员会支持者、过程总负责人6管理法指导者、质量领导、黑带大师黑带大师或黑带黑带或绿带小组成员或绿带负责人或支持者一个教练还应该提供如下指导: *与项目负责人和领导集团沟通;*建立和严格监督项目进度表;*处理企业内部抵制或缺乏协作的行为;*估计并实现潜在的结果;*解决小组成员之间的分歧和冲突等;*收集和分析小组活动的数据;*帮助小组促进和加速成功。5小组领导人或项目领导人 具体职责: *与负责人一起评估或理清项目理念; *制定和更新项目章程及实施计划; *选择或帮助选择项目小组成员; *辨别和寻找资源和信息; *帮助其它人运用合适的6管理法工具及小组管理技巧; *保证项目的进度,确保项目向最终的结果与目标迈进; *协助总负责人或部门主管工作时,支持新的方案或流程向实践的转换; *记录最终结果,创建项目的“进度公告栏”6小组成员7过程总负责人:这个角色负责从始至终的管理工作以及向内部、外部的顾客提供价值,承担着一种新的、交叉职责。关于黑带: 它源自20世纪90年代的摩托罗拉公司,用来指代那些在统计和技术产品/流程改造方面具有精湛技艺和本领的人,不同的级别绿、黑、大师标志着他们的受训程度和专业水平第11章 成功改进活动的关键:正确的6管理法项目的选择 精心选择的改进项目+精心设计的改进项目=更好更快的回报项目选择的要点: (1) 执行官/领导培训; (2) 启动适当数量的项目; (3) 适当划定项目范围(采取项目选的项目标准应当是有意义和可管理的); (4) 既关注效率又关注顾客利益a負責人/支持者黑帶大師黑帶或綠帶改進小組b負責人/支持者黑帶綠帶或小組領導人改進小組監管/指導項目訓練/支持項目領導人領導項目走向成功分析、實施改進方案黑帶大師 选择有效项目的步骤:(1) 为项目思路选择信息来源 (2) 理解哪个项目有资格称为6管理法改进项目:你不可能在任何事情止都运用dmaic方法,一个项目被选为6管理法改进项目要具备如下3个基本条件:a. 当前绩效和预期或需要的绩效之间存在一定差距。b. 不能清楚解释问题产生的原因。圖:備選的6管理法角色結構c. 解决办法无法预先决定,最优方案也不是显而易见的。(3) 项目选择概要(4) 设定项目选择标准 (下面就给读者提供了一个包含在公司项目选择程序中常用的可行的标准菜单)分为三类: a回报或业务利润标准 b.可行性标准 c.对组织的影响标准 制作方案陈述(有时也称作业务手册方案任务书或目标说明) 方案陈述的常见内容包括下面几条:a:对问题的描述或值得担心的事情的描述; b:公司想取得的大目标或结果的类型; c:评估活动的价值; d:方案参数和期望值实施6管理法:指南和工具第12章 辨别核心流程和关键顾客(指南歩骤1)顧客(客戶)產品開發流程業務實施流程創建流程顧客服務流程支持流程-管理流程、財務流程、系統流程下面是与辨别核心流程和关键顾客有关的3项主要措施(1)辨别公司业务的核心流程辨別核心流程和關鍵顧客(2)界定这些核心流程的关键产品 及其所服务的关键顾客。(3)制作一份关于公司核心流程或 战略性流程的高水平流程图。a别核心流程 *交叉职能管理; *价值链產品供應產品開發生產與分配顧客和零售商營銷分銷商零售商客 戶人力財務基礎設施戰略顧客核心流程輔助流程圖:菲爾德弗裡希公司的核心流程和輔助流程圖: 例簡化的“戰略流程”模型 价值链的三个特性: a.价值链增强了业务活动内部的关键联系,也增强了公司成功的可能性 b.当每个职能部门都贡献价值时,其中一些起主要作用,另外一些起次要作用c.价值链被定义在公司的操作单位层次。对核心流程及辅助流程的一般描述(教材198页)界定并调整公司的核心流程制作公司核心流程图的总原则是:在公司的大多数运作层次,应当只有48个真正的高级的主要流程。回答一列问题可以帮助你确认你们公司有哪些核心流程(1)公司通过哪些主要活动向顾客提 供价值(产品和服务)(2)我们最好怎样界定或命名这些流程,请注意:尽量不要用部门名字或职能名称来代替流程的名字,没有任何真正的核心流程发生在单个部门之内。(3)我们用来评估流程绩效或性能的主要流程输出结果是什么?销售给顾客的最终产品的质量是最重要的判定一个流程是不是核心流程的标准。b:界定公司业务流程的关键输出物和关键顾客群 其难点在:如何才能避免把太多的项目和工作成果堆到“输出物”栏下。c:绘制高级核心流程图sipoc流程图sipoc图是一门最有用而且最常用的用于流程管理和改进的技术。sipoc图的或字来自其5个元素的首字母:供货商(supplier):向流程提供关键信息、材料或共他资源的人或群体。输入物(input):供货商提供的东西。流程(process):使输入物发生改变的一组步骤,理论上,这个过程(由这些步骤组成的过程)将增加输入物的价值。输出物(output):流程的最终产品顾客(customer):接受输出物的人、群体或流程。 通常,此图还可加上2个元素:输入物的基本要求和输出物的基本要求,但这样图表的名称更像“sirporc”,没有人愿意用这个术语。sirporc图或sir porc图的优点: (1)能在一张简单的图中展示出一组跨越职能部门界限的活动。(2)不论一个组织的规模有多大,sipoc图都可以用一个框架来勾勒其业务流程。(3)有助于保持“全景”视角 通过把一个组织的sipoc图首尾相连-即让一个流程的输出物成为另一个流程的输入物,你可以绘制出整个公司的高级流程图。供货商和输入物: 要辨别流程的供货商和输入物,你首先要知道流程的起点是什么-流程开始于何处,流程的第一项活动是什么。绘制流程图的最终目的:是为了理解一段时间内工作业务的流动过程和变化。 作为辨别供货商和输入物的辅助手段,你可以提问下面一些简单问题:输入到流程中的关键原料、关键信息或关键产品是什么?输入到任何核心流程中的最关键的东西就是流程工作的对象; 在这些输入物中,哪一种对流程的运行来说是绝对重要的?如是没有某种输入物,工作仍然可以做好,那么此种输入物就不是关键的; 这些东西在流程中是会消耗掉或用掉,还是作为一种输出物传送给顾客?如果不是这两种中的任何一种,那么此种物品或许只是一种工具,它绝对不可能是一种输入物。绘制流程图 (sipoc图中的“p”部分最好制成一个“块状图”,每个表示一个主要的活动或者一个“子流程”) 我们通常推荐使用“归类”法来绘制高级流图辨别核心流程和关键顾客的注意事项:要以能够直接增加顾客价值的活动为中心(1)要站在一个较高的层次上 (全景视角正是界定核心流程的最大优势)(2)要吸收不同的成员来做此项工作 (要吸收不同职能部门的成员来描述各项跨越不同职能部门界限的流程。)(3)不要使流程的输入物和输出物太多 (关键输入物往往很少,关键输出物一般也只有1-3项)(4)不要认为公司的核心流程是固定不变的 (6管理法系统的目的就是通过采用新技术和新的组织结构来满足易变的顾客需求和竞争形势需要,从而使公司获得更大的成功)第13章 定义顾客需求 (6管理法指南步骤2)6管理法的最终产品包括:用于持续追踪顾客需求、竞争者行动、市场变化等信息以及不断更新信息的战略和系统,即“顾客反馈”系统(voc)对每一个关键结的具体、可评估的绩效标准的描述,关于关键顾客界面的可观察服务标准和可评估服务标准。对绩效以及对服务标准的分析,分析的依据是其相对于顾客和顾客部门的重要性及其对公司战略的影响程度。圖:顧客反饋方法的發展 a收集顾客数据、制定“顾客反馈”战略常规方法新方法 调查 中心小组 访谈 正式化的投诉系统 市场调研 采购者项目 定向/多层访谈或调查 顾客评分卡 数据库/源 顾客“审计”/供货商“审计” 质量功能分解定义顾客需求 b建立绩效指标并制定需求说明 c分析并对顾客需求排序、评估每个公司战略a 收集顾客数据、制定“顾客反馈”战略清楚地了解和关注顾客需求,是一件有难度的工作;而成功实施6管理法活动难度更大,因为评估总绩效的基础是对顾客的界定,不了解顾客需求,是无法评估总绩效、无法成功实施6管理法活动的。 建立顾客反馈系统的关键因素: (1)把建立顾客反馈系统当作一个持续进行的活动。有效的顾客馈系统(voc)和第一个原则是:必须把建立顾客反馈系统看作公司长期应优先处理的事情和工作中心。(2)清楚地界定公司的“顾客” (3)避免产生“破车轮”综合症(squeaky wheel syndrome) (4)使用多种方法 (5)收集具体数据,观察市场走势 (6)使用信息 (7)从现实可行的目标开始工作建立顾反馈系统的一个核心要求是公司应具有抓住市场走势的能力和,识别顾客需求的能力,具有这些能力有助于公司,拥有收集具体数据的方法是最关键的,同时具备“全景”视角也很重要。輸入輸出流程= 顧客產品需求:我們的最終產品或服務具有什麼樣的特徵或特性對於我們的顧富是否滿意來說是非常重要的?服務需求:我們應當建立什麼樣的標準來對待顧客或與顧客交往?b 建立绩效指标并制定需求说明:不论是根据现有数据还是根据顾客反馈系统,调查顾客的需求和行为,都是你制定清楚明了的绩效指标和顾客满意度指标的基础。顾客需求的类型:产品和服务区分两种需求:只有那些与关键交易的结果或者与最终产品的销售相联系的因素才可以明确地看作是顾客对产品的需求。 真实时刻(moment of truth)区分产品需求和服务需求的原因: (1)每个人都有这些需求圖:顧客、流程以及服務和產品需求 (2)同顾客在产品方面的需相比,顾客即使滑有更多,至少也是同等地留意服务方面的需求。 (3)按6管理法方式树立公司象,意味着要做好两个方面的工作,即监督并不断改进产品及服务。深入细节:需求说明 一份需求说明是对产品和服务的绩效标准简洁而全面的描述。 * 需求说明写作指南:首先要设定合格需求说明或绩效标准的目标。 要完成一份有效的需求说明应做到如下几点:(1) 保证需求说明与某一特定产品或“真实时刻”相联系。(2) 描述单个的绩效标准或因素。(3) 用可观察的因素来描述顾客需求,或者用可评估 的因素来表述顾客需求(4)设定产品或服务绩效的“可接受”标准和“不可接受”标准(5)具体而简洁(6)需求说明应当与顾客反馈相称,或者由后者决定其有效性。写需求说明时最重要的事情是:说明或具体需求应当满足顾客的需求或期望;流程内的每一个需求应当能和外部顾客的需求保持一致。通过提出以下问题,可以检测出你们写的需求说明好不好: (1)需求说明是否真正反映了顾客认为最重的因素?(2)我们能否检查一下需求说明是否很好地满足了顾客的需求? (3)需求说明表达得是否清楚且易于理解?描述需求的步骤(1)辨别产品或服务的状况。这是编写需求说明的关键起点:顾客需求是什么?(2)识别顾客或顾客细分市场。接受产品或服务的对象是谁?(3)复查有关顾客需求、期望、赞扬、抱怨等方面的现有数据。尽可能采用客观的、量化的数据来描述顾客的需求。(4)草拟一份需求说明。此时你面临的最大挑战就是把顾客所想的东西转换成可观察的东西,并设定一个清楚明了的绩效标准。拟了需求说明之后,让其它人来检验一下,看这份说明草稿是否清晰、具体、可观察/可评估、易懂等等。(5)修改需求说明草稿。修改草稿,包括复查需求说明以确保该说明如实反映顾客需求和期望的所有步骤。(6)需求说明的润色和后定稿。c:分析顾客需求并对其排序;将顾客需求与公司战略连接起来描述顾客需求的另一个任务是:把绩效标准及其对顾客满意度的影响归类并排序。加纳分析法:要分析顾客需求时,越来越多的公司在使用一种方法,该方法源于一位日本工程师,咨询专家纳则明(noriaki kano),通常把顾客需求划分成三种类型:(1)不满意状态或者顾客的基本需求。(2)满意状态或者可变需求。在这类需求上,公司做得越好(坏),顾客寻公司的评价等级就越高(低)。最常见的取悦顾客的因素是价格,在绝大多数的情形下,价格越低,顾客的满意程度越高,(3)高兴状态或潜在需求。定义顾客需求的注意事项:(1)要建立一个范围较大的收集及使用顾客信息和市场信息人体系;(2)要在对待服务需求和产品需求时一视同仁;(3)要尽力编写出清楚的、可以评估的、相关的需求说明;(4)不之后,一下子要求员工的行为绩效满足顾客的需求。(5)不要把新的顾客需求