寿险公司电销中心的绩效提升路径分析基于太平洋人寿电销中心的实证研究.pdf

0 8 3 0 2 ”9 2 刘斌寿砖* q 也销中- i i , 的绩散挺“ 路释分析基于太平洋人哿电销中心的实证研究 目录 摘要 1 a b s t r a c t 2 0 1 言3 1 寿险电销市场概述5 1 1 寿险公司电销渠道简介， 5 1 11 寿险电销的业务模式5 1 12 寿险电销的渠道优势6 1 13 寿险电销的发展现状 一7 12 管理部门对寿险电销的监管 一 7 12 l 寿险电销存在的问题 一一7 1 2 2 管理部门的监管政策 8 13 寿险电销面临的发展障碍 一9 13 1 寿脸电销发展的公司内部障碍9 13 2 寿险电销发展的公司外部障碍。1 0 】4 电销中心的规划和运营要素1 1 i4 1 电销中心的规划要素 1 1 l4 2 电销中心的运营要素 1 3 2 电销中心绩效的分析模型1 7 2 i 电销中心对寿险公司绩效的贡献方式，1 7 2 11 电销中心的经营目标1 7 2 12 电销中一i i , 的发展模式1 7 2 13 寿险公司绩效的影响因素1 8 2 14 电销中心的绩效贡献方式1 9 2 2 电销中心的绩教模型分析1 9 2 2 i 电销中心的盈亏分析模型 1 9 2 22 电销中心的绩效指标模型 一2 0 3 电销中心绩效的影响因索2 2 3 1 电销中心绩效的提升路径，2 2 3 i 1 绩散提升的路径2 2 3 12 对各条路径的分析2 3 3 2 决定绩效水平的的关键能力2 5 3 2 1 数据管理能力2 5 432 简化线f 承保流程 4 33 强化流程追踪考核4 4 , 4 现场管理能力的提升措施 4 , 4 1 对电销人员要“有要求” 4 2 4 , 42 对电销人员要“多帮助” 4 3 4 , 43 对屯销人员要“勤关怀” 4 4 4 4 4 对业务品质要“严把关”4 5 45 落地服务能力的提升措施4 6 45 1 加强对落地项目的规划4 6 4 , 52 加强对落地项目的管理 5 对研究结果的实证检验 ， 5 0 5 1 对盈亏分析模型的实证检验 5 0 511 太平洋人寿电销中心的初始盈亏分析模型5 0 5 1 2 将f c 降低后的盈亏分析模型一5 1 5 13 将提高后的盈亏分析模型 5 14 将b 降低后的盈亏分析模型 5 2 对绩效提升措施的实证检验5 4 5 2l 太平洋人寿电销中心的绩效指标分析5 4 0 8 3 0 2 5 3 9 2 刘域寿隆* 目电销中心的绩教提升路径分拆一基于太甲洋 寿电锖中。的实研究 5 22 对绩效指标改进效果的归田分析 6 结束语 参考文献 后记 一5 6 6 0 6 l 6 2 0 8 3 0 2 5 3 9 2 刘斌寄险公司电蚺中心的绩教提升镕径”析一基于太平洋人崭电嗡中心的宴证研究 摘要 目前，加强电销渠道建设已经成为国内寿险公司创建销售渠道竞争优势的一种晟 为有效的方法，几乎所有的国内寿险公司都已经或证在准备丌展这项工作。 通过分析中国人寿保险业发展的现状和传统销售渠道面临的困境以及中国寿险 电销市场的业务模式、渠道优辨、监管政策和面临的障碍，作者指出，寿险公司通过 自建电销中心对内部和外部客户数据进行电话直销，是建立电销渠道的首选模式- 通过对电销中心动态和静奄经营目标的解析，作者提出了电销中心盈亏分析模型 和续效指标分析模型。本文在提出电销中心盈亏分析模型的基础上指出t 提高人均新 保保费和降低变动成本率可以从根本上提高经营管理水平，从而使经营绩效可持续增 长。在此基础上，本文通过对寿险公司利润和价值影响因素的分层分析，针对寿险公 司决策层关心的公司绩效提升方式和电销渠道建设模式问题，阐述了电销中心对寿险 公司利润的贡献方式。在理论分析的基础上，结合作者多年从事保脸工作的实践体会， 阐述了在电销中心运营管理中提升五项关键能力的具体工作措施。进一步，作者利用 太平洋人寿电销中心的实际经营数据，通过实证检验，充分验证了备项研究成果的准 确性和实用性为电销中心的执行层提供了较丰富的操作手册。 关键词：寿险公司电铺中心绩效盘亏分折绩效指标分析 c o m p a n i e sh i e r a r c h i c a l l y , t h e np r o p o s e dt h ew a yt h a tt e l e s a l e s c e n t e r sc o n t r i b u t et ot h e p r o f i t s t ol i f ei n s u r a n c ec o m p a n i e sr e g a r d i n gt h ei s s u e s s u c ha s t h ep e r f o r m a n c e e n h a n c e m e n ta n dt h et e l e s a l e sc h a n n e 】c o n s t r u c t i o n t h a tt h ed e c i s i o nm a k e r si n t h e c o m p a n i e sc a r e s b a s e do nt h e o r e t i c a la n a l y s i sa n dy e a r s w o r k i n ge x p e r i e n c ei nt h e i n s u r a n c e i n d u s t r y ，t h ea u t h o rs t a t e d t h e w o r k i n gs t e p so f i n c r e a s e t h e f i v ek e yc a p a b i l i t i e s i no p e r a t i o n a l m a n a g e m e n to f t e l e s a l e sc e n t e r sm o r e o v e h t h ea u t h o rp r o v e d t h ea c c u r a c y a n dt h ep r a c t i c a b i l i t yo ft h e s em e a s l l y e sb yu s i n gt h et r u ed a t ao ft h et a l e s a l e sc e n t e ri n c h i n ap a c i f i cl i f ei n s u r a n c ec o m p a n yt h e s ea c h i e v e m e n t sc a nb eu s e da sa no p e r a t i o n m a n u a lb yt h ee x e c u t i v e s k e y w o r d s ：l i f ei n s u r c ec o m p a n y , t e l e p h o n es a l e sc e n t e lp e r f o r m a n c e ，t h ep r o f i t a n dl o s sa n a l y s i s t h ep e r f o r m a n c ei n d e xa n a l y s i s 0 8 3 0 2 5 3 9 2 刘螭 寄睑。司电锖中心的绩赦据升路径分析蟾于太平洋 寿电销中心的实证研究 0 引言 0 1 选题背景 人寿保险是众多保险品种中晟重要的一种。它以人的寿命为保险标的，以生死为 保险事故，也称被为生命保险。人寿保险作为一种兼具保险和储蓄功能的投资手段 越来越被人们所理解、接受和钟爱。 一p 国寿险市场是全球增长最快的寿险市场之一。但是，与国际同业相比，l _ l 国寿 险业无论从保险深度、保险密度，还是保险业资产占金融业总资产的比例，以及家庭 寿险支出占家庭金融总资产的比例，都与国际水平有较大差距。总体而占，我国寿险 业的发隧仍处于初级阶段，蕴台着巨大的潜力。 日d 口，中国寿险市场中的主要销售渠道是个人代理人渠道、银行代理渠道和团体 直销渠道。虽然个主渠道现在仍是各家老牌寿险公司的主要业务来源，但是都面临 着严峻的挑战业务发展的增速较以前均出现了放缓的态势。其中个人代理人渠道 由于前几年“大增员、大脱落”的粗放式发展遭遇了个人代理人职业形象越来越差、 增员难度越来越大、增员成本越来越高的罔境：银行代理渠道由于银行代理手续费的 持续增高和银行保险混业经营局面的形成，遭遇了寿险公司利润空间连年减小的困 境；团体直销渠道由于批发业务对公司的利润贡献率不高和专业养老金公司不断成立 带来的业务分流遭遇了在寿险公司内部被日益边缘化的困境。 在中国人寿保险行业竞争日益加剧的今天，人痔保险公司首先要解决的是生存问 题。没有生存，就谈不上发展。所以不易被对于模仿的可持续核心竞争力成为每个寿 险公司管理者苦苦追求的目标。创建销售渠道竞争优势是获得可持续核心竞争力的最 佳途径之一，而建立寿险公司电话销售渠道，通过屯话营销模式直接向目标人群销售 保险产品无疑是目前周内人寿保险企业加强销售体系创新、持续提升销售能力、不断 优化客户结构、创建销售渠道竞争优势的一种最为行之有效的方法，而寿险公司自建 电销中心是建设电销渠道的首选模式。 0 2 研究内容和研究目的 本文对寿险公司通过白建电销中心进行电话直销的业务获取过程进行分析，建立 盈亏分析模型和绩效指标模型，并通过对各主要影响因素的深层剖析，探索可能的绩 效改进措施。进一步，本文在得出初步结论的基础上通过太平洋人寿电销中心的实 际运作柬验证研究结果，最终总结出可资寿险公司借鉴的自建电销中心运作模式。 本文的研究，旨在为寿险公司在绩效提升方式和电销渠道建设模式方面给寿险 公司的决肇层提供较充分的挟笫依据：在电销中心发展方式和管理模式方面给电销 中心的管理层提供较实用的管理工具：在电销中心绩效分析和绩效改进方面- 给电销 3 0 2 5 3 9 2 刘斌寿陵2 司电罐中心的绩敏提月路往分析一摹f 太平洋人寿t 锖中心的实i e 研究 中心的执行屡提供较丰富的操作于册 0 3 论文研究框架 论文其分六章，各章内容筒述如f ： 第一章寿险电销市场概述：介绍闺1 _ l j 寿险公司在的电销渠道建设情况，阐述管 理部门的监管政策，分析困内寿险公司在电销发展中面临的障碍，解析电销中心的舰 划和运营要素。 第二章电销中心绩效的分析模型：分折寿险公司电销中心的经营目标、发展模 式通过对寿险公司利润和价值影响因素的分层分析，阐述电销中心对寿险公司经营 绩效的贡献方式，井归纳出电销中心的盈亏分析模型和绩效指标模型。 第三章电销中心绩效的提升路径：总结m 四条寿险公司电销中心绩教提升的路 径，井对各条路径进行分析，指出提升人均产能是电销中心最根本的绩效提升路径。 在此基础上，归纳 血项提升电销中心人均产能的关键能力数据管理能力、人员 管理能力、流程管理能力、现场管理能力和落地服务能力并分折了电销中心运营管 理中的五项关键能力对绩效指标的影响方式。 第四章电销中心绩效的提升措施：结台太平洋人寿电销中心的工作实践，阐述 了提升五项关键能力的具体工作措施。 第五章对研究结果的实证检验：利用太平洋人寿电销中心的实际经营数据进行 宴证检验和归因分析。验证各项研究成果的准确性和实用性。 第六章结束语：对全文进行总结。对本文的研究成果和现实价值进行阐述。 0 9 3 0 2 5 3 9 2 荆斌寿险* 日电锖中心帕绩效提升路轻分析基于太平洋 寿m 锖中心的实研究 1 寿险电销市场概述 1 1 寿险公司电销渠道简介 1 1 1 寿险电销的业务模式 在目前中国的保险市场上，寿险公司开展电销业务的基本业务模式有三种：自建 中心模式、进驻银行模式和t p 介代理模式。其中，自建中心模式指寿险公司的电销专 员在本公司自建的电销中心内针对本公司内部客户和外部社会名单数据进行电话销 售；进驻银行模式指寿险公司将自己的电销专员送至银行的电话中心针对银行客户数 据进行电话直销：中介代理销售模式指保险中介代理机构的电销专员在中介机构自己 的电话中心内针对社会名单数掂进行电活直销。三种寿险电销业务模式的比坟分析详 见表1 j 。 项目自建中心模式进鞋银行模式 中介代理模式 发略性 好差 战术性 好 适用规模 2 0 席位以上比较是活比较是活 奇本投八 初期资本投八走无初期资丰投入 无初期资本投八 连营费用结构 固定费用比重高变动费用比重高 变动费用比重高 运营费用 长期相对低长期相对高长期相对离 专业性保密性长期优势 长期劣势长期劣势 专业人员需要建立 需要建立有现成资源 建立时间 最 短 运营费用可舟性 差 适用范围长期客户服务为主导 阶段性业务发展阶段性业务发展 在这二种基本业务模式的基础上，根据名单来源、销售队伍、电销平台( 包含电 销场地及电销设备) 和后援支持方式( 包括先收费流程及后收赞流程) 这四个基本电 销要素的不同组合，在寿险电销市场的实际操作中又可演变出多种具体的电销业务模 式。寿险公司在”展电销业务时。需要灵活地结合电销数据提供方、电销队伍提供方、 电销场地提供方和本公司后援支持这四方面的需求。根据实际情况确定每个电销项日 的具体业务模式。图ll 为目前中国保险市场上备类寿险电销项目的各种业务模式 组合。 1 1 2 寿险电销的渠道优势 寿险电话直销业务是在寿险公司传统屯话服务基础上发展出的新型业务营销模 式，即，以电话为主要沟通手段借助网络、传真、短信、邮寄递送等辅助方式，通 过寿险公司专用电话营销号码，以寿险公司或合作单位名义与客户直接联系t 并运用 自动化信息管理技术和专业化运行平台，完成人寿保险产品的推介、咨询、报价，以 及保单条件确认等主要营销过程。 与其他传统寿险销售渠道相比寿险电销渠道有其独特的优势： 1 、电销渠道可以在短时间内占领市场。与传统销售渠道不同的是，电销渠道可 以在短时间内，与大量客户进行沟通把产品和公司品牌介绍给客户，相比其它销售 莱道，电销渠道是既省钱又省力的销售渠道。 2 、直接面对客户，减少对传统销售渠道的依赖。在目前保险市场竞争激烈代 理人流失，z 重的情况下，电话营销渠道可以减少对代理人的依赖，成为多元化营销的 一个重要支撑点，让保险企业获得更多的自主性。 3 、直接面自j f i “ 需求的客户群，使推介、宣传更加有效。通过对客户群年龄、学 历、性别、职业等指标的分析，找到目标群体，通过电话手段向目标群体进行产品推 介，使销售更加有针对性，降低成本，提高成功牢。 0 8 3 0 2 5 3 9 2 刘斌寿跨* 司电销中心的绩散提升路径丹折基于太平洋寿电铸中心的实研兜 4 、相对于传统的代理营销，电话营销具有一定的成本优势。随着竞争的f 1 热化t 渠道的佣会日益提高在与渠道的博弈中，保险公司的利润越来越薄。电销方式的采 用，将在一定程度上改善这种局面。 5 、可以对市场需求进行有效的探索。电话营销足直接和客户进行交流其主动 性和针刘性较强，反馈率也较高。由于电话营销直接面对客户，了解客户需求，直接 获得一手资料，所以在需_ 求调研、产品开发、受众群体的推介等方面有较强的针对性。 1 1 3 寿险电销的发展现状 2 0 世宝己7 0 年代，寿险电话直销在美国兴起，现已成为不少国际知名保险公司的 主要销售渠道之一。中国的寿险电销始于2 0 0 3 年，这种保险销售方式被招商信诺， 海康人寿、中美大都会等具有外资背景的保险企业引入中国以来，多家保险公司纷纷 引入电销模式。其中，外资公司大多将电销做为主渠道来建设，多数中资公司已在仝 司范围开展。据不完全统计，2 0 0 9 年仝国寿险电话营销业务保费收入已达1 9 亿元t 开展电销业务的主要寿险公司的业绩情况详见表1 2 。 序号 公司名称 悄售区域 年保童( 万元)卑保草件敷月束捕售座席 力 t中美太都会全国 2 平安人寿 全国 3阳光人寿奎圜 16 s 2 2 4 中荚人寿 奎国15 6 4 3 5太平人寿 奎图 6 太平洋人寿 全国 7 泰康人寿奎囤 8友邦全国 9 海尔纽约仝周 1 0 9 0 6 10 中国人寿 全国 1 i 生命人寿 全国 i2 新华人寿 北京 台计 1 2 管理部门对寿险电销的监管 1 2 1 寿险电销存在的问题 由于上述诸多优点，因此保险电销方式被许多保险公司尤其后来进八中国的国外 保险公司所看好，保险公司不仪自己成立呼叫中心从事电销业务而且还与外包呼叫 中心合作通过外包呼叫t p 心从事电销中介代理业务。但是凡事都有其两面性，在保 险电话营销蓬勃发艘的同时自身的闷趟也e l 渐突出： 0 5 3 0 2 5 3 9 2 刘斌 寿障2 叫电销中心的缋硅提升路径分析一基干太甲洋人寿电螭中心的实唾蟹窭 1 ，电销人员销售话术h i 规范。通常情况f 电销中介代理机构与寿险公司的结 算方式是按照代理销售的保赞提取代理手续费，山于电销r 1 介代理业务质量参差不 齐在利益的驱使f 部分中介代理机构为了扩大销售量从而获得更多的利益，会夸 大承保范围、不将保单的所柯内容如实告知客户。 2 、形成对客户的电话骚扰。寿险公司为了发展业务，会与许多电销中介代理机 构进行合作，包括一些小型呼叫r l 心。这些呼叫中心缺乏对销售人员的系统培训和流 程管理一般通过从社会购买的方式获得数据。有些呼叫中心将座席人员分为两个班 次从早到晚不停拨打，希望通过提高外呼量获得更多的成功销售，进而得到更高的 销售提成。这样无序开发客户资源的做法因为缺乏对数据的有效分析，困而会造成成 功率的降低和电话赞成本的上升同时也会给客户带来极大的骚扰，使保险电话营销 在人们心日中的地位不断下降。 3 、银保合作电销业务的投诉增多。由于国内银行信用 的盈利渠道有限t 所以 各信用卡中心普遍会通过交叉销售保险产品增加中间业务收入。而对寿险公司来说， 银行的良好信誉、产品的高度关联性、准确的数据信息和使捷的收费方式都是电话销 售取得成功的关键要蔡。因此，银保双方在电话销售领域的合作呈现快速发展的趋势。 但是，由于寿险公司电销业务管理的不到位和客户对新型销售方式的不适应，近几年 来，“消费者知情权难保障”、“持卡人信息外泄”，以及“扣款比较随意”已成为 保险电销最遭诟病的三人问题。不少消费者反映，银行通过电话方式销售保险时t 消 费者不能详细、完整地了解保险的具体内容也不完全知晓通过这种方式购买保险的 程序。此外。通过电话方式推销保腧让消费者难以辨别推销人的身份并评估其资质。 更为重要的是，许多寿险公司与银行合作，保赞直接从客户的信用卡中扣除，虽然目 的是省去前期消费者签名确认的环节，但是许多消费者并不认同这一做法。 l 2 2 管理部门的监管政策 为了保护这种销售方式使电销业务健康、规范地发展，2 0 0 8 年5 月t 中国保 险监督管理委员会出台了保监发( 2 0 0 8 ) 3 8 号关于促进寿险公司电话营销业务规 范发展的通知( 以下简称通知) ，用于规范寿险电销业务。通知分为以下 八个部分： l 、电销号码管理。要求保险公司应设有电话营销专用呼出号码，并在全国性媒 体上公示电话号码，公示时间不少于3 天。 2 、电销人员管理。要求电话销售人员应该取得保险代理从业人员资格电销人 员在销售产品时，应该用规范性语言井如实告知相关事项以合作机构名义致电客户 时，要明确告知客户其保险代理性质。 3 、电销设备管理。要求电销中心配备电脑系统、通话系统、录音系统、客户信 息管理系统、实时监听系统等运营基础设施。 0 8 3 0 2 5 3 9 2 捌域 寿陆替目电铸中心舯精效提升路控甜斩一基于盘平洋 寿也铸中心的宴证研究 4 、电话流程管理。要求电销中心加强单证管理完善收费及结算流程，原则上 避免现金收费，在客户要求的前提下保险公司可提供现金收费方式，但需规范现金 收费管理，确保资金安全保证客户利益。 5 、电销录音要求。强调电话录音是确认保险台同是否成屯或生效的蘑要依据。 保险公司应在取得投保人同意后，将电话沟通过程全程录音井备份存档，保存时限不 得少于保单有效期满后二年；另外，对投保人进行电话回访也要求录音以备核查。 6 、呼出时问要求。要求保险公司心根据不同地区、不同人群的生衍习惯，严格 管理电话呼出时问，井设置专门人员定期棱查销售过程电话记录。对拒保客户应作记 录，避免对客户造成滋扰。 7 、售后服务要求。要求对投 1 1 人进行电话回访且电话叫访人员和销售人员应 岗位分离：要求保险公司应在保单生效时、手款成功时采取有效方式提示客户；要求 保险公司在保单到期前通知客户，客户提出不再续慑时，应按客户要求办理。 8 、客户信息要求。要求必须使用从合法途径得到的客户信息，建立客户信息安 仝管理制度，确保客户资料和数据采集，处理、使用的安全性和合法性。 1 3 寿险电销面临的发展障碍 1 3 1 寿险电销发展的公司内部障碍 电话销售渠道作为一种新兴的销售渠道，目前在绝大部分寿险公司内部的业务贡 献度还不是很高但其特殊的运营模式又要求必须对公司原有的运营模式进行很大程 度的改变。因此，电销渠道的建立对于老牌寿险公司而言无异于是一场变革，需要寿 脸公司从思想、战略、组织、流程、制度和文化六个方面进行变革管理逐一克服存 在于公司内部的电销发展障碍。这些内部障碍主要有以下几点： i 、电销渠道与传统销售渠道的业务归横冲突。由于寿险公司自建电销中心开发 的目标客户主要是公司其他传统销售渠道前期已经开发的内部存量客户，尤其是以个 险渠道中经办业务员已经离司的“孤儿保单客户”为主，而电销业绩不计入这些传统 渠道业务人员的工作绡效考棱，因此电销渠道与这些传统销售渠道之间必然存在着客 户资源的争夺。 2 、电销莱道与传统销售渠道的后援流程冲突。寿险公司原有后援体系支持的是 传统销售渠道的承保流程( 投保人填写投保单一保险公司人工核保一客户填写委托银 行划款授权书一保险公司通过银行划转保险赞一保险公司出具保险单一业务员上门 递送保脸单和保费发票一客户簦收保险单证) 。而电销流程无论是先收费流程( 投保 人通过电话录音在线投保和在线授权划款一保险公司业务系统在线自动核保一保险 公司通过银行划转保险费保险公司出具投保单和保险单一快递公司递送保险单证 一客户签收保险单砭井在投保单和委托银行划教授权书上补签字) ，还是后收费流程 傩3 晒弛2 捌斌毒陆公司屯铸中。舯缋麓搓丹路径丹析幕于太平洋 寿也辩中心的宴“研x ( 投保人通过电话录音在线投保一保险公司业务系统在线自动核保一保险公司出且 投保单和保险单一侠递公司递送保险单证一客户篓收保险单证并在投保单和委托银 行划款授权书上签字一保险公司通过银行划转保险费) ，均与传统销售渠道的原有业 务流程不同需要公司后援部门增加相当太的工作量进行业务系统的开发改造和业务 流程的简化重组，需要后援部门重新进行组织和制度建设来保障电销专用业务流程的 有效运转。 3 、异地销售带来 i 勺总分公司u j 的利益和职责冲突。寿险公司的电销中心通常是 由总公司统一建立，通过电话方式开展异地在线销售，分公司负责落地承保和售后服 务工作。虽然根据监管部门的要求，电销业务必须归属到落地分公司，但是在销售过 程中的业务取得费用的分配使用方面总分公司之间存在利益冲突：而且，在销售过 程中的晟初线上成交和最终线下成交的转换过程中，总分公司之间容易山现职责不清 和责任推委的现象。 1 3 2 寿险电销发展的公司外部障碍 电话销售寿险产品作为保险市场中出现的一个新兴的销售方式，在目前的起步阶 段由于许多外部条件还没有完全具备，幽此面临着许多外部障碍需要逐一克服。这些 外部障碍 ：要有以下几点： 1 、消费者对电销方式的认可度不高。目前寿险电销渠道的保费贡献度还很低， 主要原因是电话销售保险的方式对国内消费者而言是个比较新的概念。虽然随着电话 的普及和这几年电销的发展，已有一部分人认可了电话营销这种方式但绝大部分人 对这一方式仍心存疑虑，方面很多消费者认为电话营销打扰了个人生活，另一方面 认为屯话营销这种方式侵犯了个a 隐私，不安全。 2 、客户资料来源的准确性不高。客户信息数据是进行保险电话营销最重要的基 础，而数据质量是影响销售成败的关键因素之一。寿险公司自建电销中心的客户信息 数据来源主要有两个：一种是自身积累的老客户数据，另一种是从外部收集和获取的 数据。很多保险公司由于老客户数据不足，需要大犀从外部收集数据。而数据收集墼 花费大量人力物力，因此有不少的保险公司为了节约成本而不得币降低对数据质量的 要求，“滥竿充数”现象严重。 3 、存在着定的政策和法律风险。虽然保险监管部门颁发了规范电话营销的相 关条文，但因电话营销涉及到对方的身份证、银行卡、姓名等“隐私”因素而且线 上和线下的业务流程又过于简化，承保和划款等许多环节完仝依靠电话录音授权来进 行，因此隐私权问题、电话录音能否视同电子签名并具备相应的法律效力等问题一直 伴随着电话营销的发展。 0 8 3 0 2 5 3 9 2 “h 奇障 ：j i u m 十绒雅f 镕* 竹析毕r 太h 奇t u 销。 0 0 l l f ， 1 4 电销中心的规划和运营要素 1 4 1 电销中心的规划要素 在传统销售莱逆普遍面f 临用境的令犬建讧 乜销掣道无疑是寿险公d 培f j n 身十 心竞争优势的有效疗式。电销渠道的建啦i f 被越柬越多的寿随公一日管理轷所重视，| | 建设 乜销渠道的首选模式是硅札寿险公司n 己的r b 哺销售巾心。毒险公可i n 销中心0 总体框架如图i2 。 战略 l 业警位i 网隔图圈固 执行 责源 流程 1 承保流程】扣费流程l 费用流程暹保流程l 退费流程i 绩期流程f 例h 人自 冈同 阿阿阿 技术 罔 同囝口圈 圈1 2 寿险公司电铺中心的总体框架图 根据国内银行和保险业的通行做法，寿险公司自建电销中心的管理模式应确定为 “统一集中式管理，多点分布式运行”，后台数据和业务的管理集中在总部，d 口端设 各和人员的物理位置分布到各地区域中心。在进行电销中心建设的前期规划阶段，应 重点考虑的规划要素如下： l 、电销数据规划要素。 寿险公司要建立自己的电销中心首先需要考虑电销数据是否充足是否足以支 撑公司期望达到的电销人力规模和业务规模。为了充分利用公司现有的客户资源并在 电销中心的起步阶段通过较高的人均产能快速实现盈亏平衡。寿险公司自建电销中心 的呼叫对象前期应以公司其他渠道的自有客，、为主。通过电销专员以寿险公司的名义 0 8 3 0 2 5 3 9 2 刘斌寿险公司电销中心的绒戢提升路径骨析摹于太平洋人寿电鹕中心的实证研究 对自有客户的直接关怀服务、建立起公司和客户n j 的直接联系将公司客户资源真正 地掌握在公司手中，进而实现客户和公司之间的长期瓦动和持续加保。其后电销中 心应逐步扩大业务范围，连步开发外部陌生客p 数据，晟终形成寿险公刊电销业务的 规模效应。 2 、物理选址规划要素。 第一成本和产业基础要素。鉴于呼h q 中心产业属劳动密集型产业，对于地方就 业及经济有较大的拉动作用因此国内许多地方政府会提供备类“奖励、补贴和税收” 等优惠政策来招商引资，吸引包括寿险公司电销中心在内的呼叫中心入住。部分地方 政府的相关优惠政簧如表1 3 。 表1 3 部分地方政府对呼叫中心产业的优惠政策 项目 武汉光谷载件因西安高新开发区 上海海宝示范固 独立法人，工商 套司内部事业部， 独立法人，工商独立法人，工商注 机构主体 注册财税关系 工商注册、财税关 注册，财税关乐册、财税关系在当地 在当地系不在当地在当地 按照注册蚤本按一次性固定资产 ( 或营运贵全j投资顿08 * 给与一 奖励政蔓 1 * 给与一次性奖次性奖励，最高 励，最高15 0 0 万 10 0 0 万元 l0 0 0 元平方， 1 0 0 0 元，平方，最高按不超过谊房房价 脚房 最高可达5 0 0 万 可连5 0 0 万的10 * 给予补贴最 补站高不超过l5 0 万元 享受3 年2 0 z 的享受3 年2 0 的租八驻软件因享受 租用的场地面积在 租金补贴垒补贴三年免租：八驻 50 0 平米或坐席规模 租房其他物业享受3 l0 0 席吼上八驻l2 补贴 年最高3 s 元平个月后，可享受为期 来，月补贴 一年的场地补贴 享蹙3 年5 0 的享受3 年5 0 的营享受3 年5 0 的时于技术先进型企 补 营业税区级留成 业税区级留成补营业税企业所业按照l5 z 的税率征 贴 补贴：3 年j 仰贴：3 年i 口o j i 时企 得税、增值税区 收企业所辑税，并且 政 的企业所得税匡业所得税匹毁留成氟留成部分补贴可在扣除不超过8 肇 税收级留成补贴 补贴 的教育经费后征收 补贴 公司高管人员享公司高管人员享 受3 年5 0 * 的个 受3 年3 0 一d o 十 人所得税区鳗留人所得税补贴 成补贴 本科以上学历 租用场地5 0 0 平米 用工 l0 0 0 沅，人：走 或座席规模10 0 席 补贴专荜所5 0 0 无吼上，可给干每5 平 米或每个座席s 0 元 ，月的交通补贴 雌3 0 2 5 3 9 2 刘斌寿硷公司电销中心的绩敲提升鼯径n 析年于盘甲洋人寿电锖中心的实i 研咒 “从成本低的区域打电话给收入商的人群”足寿险公司电话销售保险产品的理 想模式，如果能够享受到各地政府的上述这些优惠政策，一方面可以降低寿险公司屯 销中心的运营成本加快电销中心的盈利进度；另一方面，可以通过规模效应- 在当 地形成良好的呼叫中心产业环境基础，为寿险公司电销中心提供良好的外部环境；同 时，由于独立法人可以享受更多的优惠政策所以中国平安保险等企业采取了投资成 立专业电销公司的方式，在上海张江、西安高科开发区等地建立了自己的外部区域电 销中心；其他各家保险公司则采取内部事业部独立核算管理的方式在各地建立内 i 【f 电 销中心。 第二，人才吸引力和方言要素。鉴于目前国内保险电销管理人才严重匮乏t 冈此 寿险公司在进行屯销中心选址规划时，还应考虑到电销中心所在城市的现代化程度， 要能够吸引电销管理人才及其家属去该城市工作。同时，选择的城市还应便于招聘到 足够数量的、能够熟练掌握电销中心业务范围所辐射的周边销售区域地方方言的电铺 专员。 第三，业务关联性和队伍互补要素。在具有自有队伍进驻银行合作项目的城市， 建立保险公司自己的电销中心，可以统筹各个电销项日的业务管理、有效调配人员。 3 、设备配置规划要素。 寿险公司建立自己的屯销中心电销场地和电销设备均可以采取自购和租赁两种 方式来实现。 第一自购设备方式。根据太平洋人寿于2 0 0 9 年对上海地区电销市场的调研t 通过自行购赞电销硬件设备和电销话务平台的方式建设1 0 0 个销售席位的电销中心， 每个电话销售席位平均投入的设备费h 为12 万元按照三年折旧计算，每月每席折 旧费用为3 3 0 元以后年度每年按照1 5 的比例进行设备维护，每月每席维护费用为 5 0 元。 第二，租赁设备方式。根据上述调研通过租赁电销硬件设备和电销话务平台的 方式建设1 0 0 个销售席位的电销中心，每月每席的租赁费用为5 0 0 元。 在实际操作中各家寿险公司主要根据本公司现金流等实际情况来决定采用何种 方式配置电销中心的硬件设备。 1 4 2 电销中心的运营要素 寿险公司建立电销巾心的过程也是对自身原有运营模式进行变革的过程从变革 管理的六个基本要素角度进行分析，思想和战略这两个变革要素主要体现在规划阶段 中对电销中心的重视和定位层面：组织、流程、制度和文化这四个变革要素主要体现 在电销中心成立后，如何高效运营以确保实现公司预定日标的执行层面主要包括以 下几个运营要素： l 、组织职能要素 0 8 3 0 2 5 3 9 2 刘斌寿睦公- 目电销中心的绩被提升路径升析基于太平洋 癖电鸽中心的当研咒 为了使寿险公i电销中心正常运行，4，须在相应的工作岗位配备专业人员来有效 完成相应的工作职毹。一般而占，寿险公i】屯销中心内部的岗位工作职能包括现场管 理，运营管理、营销管理、基础设施、运 支撑、业务支撑，曾理支撑七个部分。如 表1 4 所示。 表i 4 寿险公司电销中心的内部岗位职l 职能岗位职能岗住 现场连营管理 运营脚本 客户服务团队 知识库 现场管理b 2 b 渠道管理 连营支撑 人员排班 b 2 b 电锚匝队报裹设计 b 2 c 电销团队数据舟析 数据仓库投保信息录八 任务分配保险单证配送 遥营管理业务支撑 质捡管理保f 【奎旮同管理 咨询投诉 售后服务保空 营销活动开发薪酬管理 营销管理营销列表开发人员招聘 营销列表管理 管理生撑辅导训练 硬件管理财务管理 基础设施 系统管理内控舍规 2 、管理制度要素 寿险公司电销中心的管理制度有多种，其中最主要的管理制度是针对销售类和非 销售类人员的薪酬发放、绩效考核和行为管理等方面的规章制度。以太平洋人寿电销 中心为例，电销中心的主要管理制度包括：电话销售代表绩效考核管理规定、电 话销售主管绩效考核管理规定，电话销售项目经理绩效考核管理规定、屯话 销售洲导师绩效考拔管理规定，电话销售质检专员绩效考接管理规定、电话 销售行政内勤绩效考核管理规定、电话销售质检专员绩效考核管理规定、电 销代表业绩奖金计提比例表和维持晋升考核标准、电销主管管理津贴计提比例表 和维持晋升考核标准、电话销售傈醯业务系列人员联绒对照表及职位管理规定、 电话销售保险业务系列人员内部推荐奖励方案、电话销售保险业务系列人员日 常管理制度、电话销售保险业务系列人员保密协议等。 3 、业务流程要素 目前国内各家寿险公司的电销中心大多是由总公司统一建立，采取异地呼出销售 的方式开展业务。从参与对象的角度来看寿险公司电话营销的业务流程需要四个方 面分别是总公司区域电话销售中心、落地分公司、快递公司及电销客户共同参与 完成；从业务类型的角度来看，寿睑公司电话营销的业务流程可分为承保流程、扣费 流程、费用流程、退保流程、退费流程、续期收费流程和售后服务流程等多种类型。 在各种业务流程中，以承保流程塌为关键，也最为复杂。承保流程而且参与的对象最 多、流转的工序和环节也最多。寿险电销承保流程如图l3 所示。 0 8 3 0 2 5 3 9 2 州斌陵o ；日t n 销十0 捉r l 镕”h h 卜聃j r # 舟n 铺十。的窑1w f f 烈也* ，? 精* f i电- k 像 a 一投雠镱“【 复棱投保资“ + 冉客户投僳* 科 电r i 托导 丹 一接收投能瓷料 * - q 系缝1 ) u 琴? ? 箦嚣8 i - l i 亍扣箍 j 氍” j i l 十j “倪竹、鞋禁 f 1 系# 一 一投批* 、嫩“ 丌 熬授权书等十 医送 ，求l 女排单递郇f j 琵：嚣嚣：l j 侏确“牡，保 1m 执i 。亲笔 l “4 “2 “ 1 g 砷“ l l 啦u d 件【q 递险 1 日递0 * 投雠砷 牲耻佩晗牛m “、雠单一1 】执等 l w - 统e # p - 一# 犟 h 一 1 。“i 1 图1 3 寿险电销承保流程圈 0 8 3 0 2 5 3 9 2 刘斌寿跨。目电精中心缨敛挺月路径丹析一墓f 太甲洋 舟电稍中心的宴证研究 d 、企业文化要素 电销中心成立初期，数据质量的不稳定会引发线l 成交率f 降，电销流程的不稳 定会引发线下实收串下降。这些情况的出现报容易造成业务人员的销售提成减少，进 而导致绩优人员的大量流失。为此，在这个阶段应培育电销中心的“创业文化”，即， “给我舞台，还你精彩，共同创业，分享未来”，通过为绩优人员设计职涯规划来减 少业务骨干的脱落。 电销中心的运营稳定后。要不断提升各项专业能力和人均产能，从而实现赞用的 收支平衡。因此，在这个阶段应培育电销中心的“专业文化”即，“职业态度、专 业能力、量化评价、快乐营销”通过形成积极上进、竞争淘汰的良好工作氛围，来 实现电销中心的可持续发展。 3 0 西3 9 2 刘斌井硷。司电销中心的绩触据升路径分析基于太平洋 寿电销中心的实证研究 2 电销中心绩效的分析模型 2 1 电销中心对寿险公司绩效的贡献方式 2 1 i 电销中心的经营目标 企业的经营目标分为静态目标和动杏日标两种。 静态日标：利润最大化，利润= 收益一成本，即，咄 z _ r c 。 动态目标：企业价值( k 期利润净现值) 最大化，即。m a r n p v - i i = j 。 h 十吖 由于寿险公司电销中心仅负责占年的新保业务销售，仅对寿险公司当期的经营利 润产生影响而影响长期利润的的续期保赞的收缴和保险资金的运用分别山客户所在 地的分公司和寿险公司内部专的资金运用部门或撮团公司下属的资产管理公司负 责，所以本文所研究的电销中心的经营绩效目标仅指静态目标，即电销中心通过费用 结余产生的当期经营利润。重点研究如何在提高收益的同时降低成率实现电销中心 当期经营利润( 即费用结余) 的最大化，井通过提高人均产能( 即人均新保保费) 实 现电销中心内涵式的长期可持续发展，为实现企业的长期利润做出应有的贡献。 2 1 2 电销中心的发展模式 同寿险公司个人代理人渠道的发展模式一样，电销中心的业务发展模式也有外延 式和内拯式两种。外延式发展主要是依靠人力规模的扩张来快速提升业务规模，内涵 式发展主要是依靠人均产能的提高束逐步提升业务规模。 外延式发展带来的后果是：一方面，由于人均产能得币到提高，以销售提成为主 要收入来源的电话销售业务人员的实际收入水平始终无法提高，会引发人员脱落率增 加电销中心的销售能力在低水平徘徊，业务取得的费用始终少于支出的经营成本， 电销中心长期处于亏损状态：另方面，再次大量招募新人所需的高额招聘和培训 成本，也使电销中心的赢利能力始终无法提高，使电销中心的经营处于恶性循环之中。 内拍式发展带来的后果是：一方面，由于通过提升电销中心的关键能力带来了销 售人员人均产能的增加，使得销售人员的收入水平始终维持在较高水平，导致电销人 员脱落牢的降低并吸引更多的高素质人员加入电销幽队，从而持续提升销售能力；另 一方面，由于人均产能的提升，使得业务取得赞用大于经营成本的支出，形成费用节 余并用于贴补厉续人员扩充所需费用投入，从而形成业务规模效应和良性循环局面a 山此可见，要真正提高寿险公司电销中心的经营绩效就要在提高收益的同时降 低成本，通过提高电销人员的人均产能来实现屯销中心内涵式的长期可持续发展，最 终为实现企业的长期利润做出电销中心应有的贡献。一般情况下按照内涵式发展模 式发展的电销中心会在开业前三年内实现收支平衡，以后年度通过自身节余费用来支 0 9 3 0 2 5 3 9 2 刘斌寿险公司电锖中心的绕效提升路径分斩肇十太平洋人寿屯销中心的壅! ! ! 堕 持扩大再生产所需费用，逐步实现电销业务量的规模效应。寿聆公司电销中心内涵式 可持续发展路线图如2 1 。 臣里! 坚卜巴翌! 卜圈+ f 陋萎然教ll 巴翌婴巴翌翌 图2 1寿险公司电销中心内涵式可持续发展路线图 2 1 3 寿险公司绩效的影响因素 需要说明一下寿险公司的绩效是从利润和价值研个角度来考察的。 l 、寿险公司利润的影响因素 寿险公司足经营人身风险的金融企业，作为一类特殊的金融企业其盈利能力是 公司管理层和监管机关非常关注的问题之一，健康的盈利增长既是公司经营管理效率 的体现，也是欧期稳定经营的必要条件。 一般而言，寿险利润来源于寿n - = 差，即，费差、利差和死差。费差是保险公司 从当期保费中提取的营业费用和当期营业支出的差值；剃差是保险公司资金运用收益 和资金成本的差值；死差则由保险公司预定死亡率和实际死亡率的差异造成。影响寿 险公司利润柏经营管理因素有产品结构、经营管理水平、公司战略性支出、公司经营 规模、金融市场收益水平、公司投资水平、保单预定利率、资金运用效率等，这些因 素通过费差率、利差率、净资产周转率和所有者负债比例等四个中间传导变量产生作 j = | j 对利润产e 最终影响。 2 、寿险公司价值的影响因素 随着在 股和h 股上市的国内寿险公司越来越多，全球的投资者将会用统一的价 值观来阅读和考验中国的寿险企业。r o e ( 净资产回报率) 是寿险公司价值评估的关 键指标也是投资者最关心的指标。 净资产收益率( r o e r e t u r no ne q u i t y ) 又称股东权益收益率，是净利润与平 均股东权益的百分比。该指标反映股东权益的收益水平，指标值越高，说明投资带来 的收益越高。寿险公司的r o e 因素对应的重点k p i ( 关键绩效指标) 有：净增员率、 留存率、人均件数、件均保费、保单继续率和贽用控制水平。寿险公司的价值评估模 型如图2 2 。 2 1 4 电销中心的绩效贡献方式 电销渠道做为寿险公司一个新型的销售渠道，对寿险公司利润和价值的绩效贡献 主要体现在创造新保保费、续期保赞和赞差益方面，同时其