公司班组建设年度总结.doc

班组建设活动回顾总结公司成立以来，就逐步的开展起了班组建设活动，特别是2009年8月份推出优胜班组评比活动，进一步推动了班组建设进入新的阶段。第一个阶段：发轫阶段 1、主要活动 借助6s活动，逐步改善和提升现场，分别从定制，标识设备维护等方面展开，2011年配合精细化管理活动，细节处着手，不断改进。例如扳手统一区域定置，水杯定置，自己动手制作规范垃圾桶、离心机异味清除治理，电子称配备推车、设备完善润滑示意图每月都有亮点，极大地提升了现场。优胜班组评比是班组建设的第一个平台，也是班组交流最好的平台。2009年8月份第一次评比开始，班组亮点，管理创新，先进的理念都在这个平台上得以彰显，成为班组互相学习，相互促进，共同进步的大舞台；从这儿有很多班组长逐步成长起来，走上更新的管理岗位。生产部制定了员工考核细则，各车间组织落实班组内员工考核，做到了责任落实到底，考核细化到人，结合青岛港班组管理考核经验，对我们班组考核进行完善，将员工考核和岗位标兵的评选结合起来，用综合考核结果对每个职工每月的工作进行评价，使考核工作进一步深化，更趋于规范化。 生产部每季度组织召开车间管理人员、班组长和员工代表座谈会，主要内容为班组基础管理工作交流，各单位在实际工作中遇到的困难和问题，通过沟通的方式找出解决的办法，会上与会人员踊跃发言，为活动进行阶段性的总结，为下一步的开展制定相关的计划和措施。 随着四班三运转的实行，各车间需要增加新的班长，为新班组提供合适的人选和体现公平公正的原则，各车间采取班长竞争上岗，组织班长候选人进行竞选演讲和答辩，由公司各专业部门及员工代表组成评选小组进行现场打分，再和职工民主评议结果进行综合得分，得分最高者评选为新的班长。评选的过程有评委和职工共同参与，评选出车间员工拥戴的班长更加有利于班组工作的开展。注重员工业务素质的培养，督促车间与技术、设备、安环、质量等部门积极配合，利用生产间隙组织各类培训、应急预案演练等活动；各专业部门今年对三大规程进行了修订，并联合组织到各车间进行充分的论证，实施前又进行了培训，进一步完善了操作规程，减少了安全隐患。 第一阶段关键词：参与，探索。第二阶段：梳理阶段2012年为积极实施总公司班组建设规划方案，尽快落实活动精神，柯瑞公司响应总公司的号召，于6月13日召开了班组建设启动大会。启动会上，公司成立班组建设领导小组，布置了柯瑞公司班组建设实施方案 希望各车间班组认真领会公司活动精神，以实现班组自主管理为目标，建立自己的班组文化和管理特色，1、公司全面指导 全力助推班组转型加强指导，统一思想：生产部依据总公司班组建设基本规范制定班组建设相关制度，7月份组织部门和车间负责人学习班组建设相关的文件，明确概念，内涵，规范实施计划和方案，全面指导班组建设活动的开展。“讲师”发轫，抛砖引玉：8月份起，在公司范围内推广“我来做讲师”活动，在基层掀起了“工作学习化，学习工作化”的热情，实现人人分享经验和感受；“我来做讲师”活动内容也从最初的安全、操作延伸到班组管理，人生体验等更丰富的内涵，成了员工自我展示，互相交流的大舞台，以此活动为发轫，班组建设各项活动在车间和班组逐步全面的开展起来。学习先进，提升自我：为拓展班组长视野，先后多次组织班长到昆仑、汇海等兄弟单位参观交流，取长补短，取优择先，学习他人的先进，提升自己的不足；省企联的专家也多次到公司现场指导工作，提出建设性指导意见；走出去，请进来，多股力量聚合，推动班组建设活动持续提高。总公司组织莱钢参观回来后，公司及时组织莱钢之行经验分享会，参行人员激情互动，充分交流所得经验，并积极书写感想和心得，提出自己班组新的打算和计划。借莱钢之行的东风，发动班组员工集体智慧，班组愿景和班组标志等文化符号逐步建立起来，使班组建设进入班组长自我规划和自我提升的新阶段，也是的班组文化建设进入自觉地归纳和沉淀阶段。搭建平台，经验流动：公司利用月度优胜班组评比和季度员工座谈会两个固定的模式，频次错落的实施总结和推广各班组的活动亮点，使得班组建设活动整体上流动起来，既有独领风骚，又有相互融合，百花齐放而不失艳丽，千帆竞发而不忘和谐。优胜班组评比从形式到内容也都与时俱进，紧急贴近生产，让副班长或轮值班长参与评比，发挥平台的最大交流作用，成为员工展示自我，历练自我，肯定自我的大舞台；生产部也积极参与到班组活动中，协助班组完善和规范活动，偶尔客串一下讲师，调动班组情绪，充分引导班组体验活动的实用性和趣味性，使员工人人参与班组建设，人人献策班组建设，人人受益于班组建设活动。活动为点，“围点打圆”：为提高一线员工的操作技能，培养一人多能的全面型技术人才，使优秀技能人员起到标杆带头作用，发挥其一技之长。2012年初，公司开展了技师评定活动。历经一年的自主学习、专业培训和层层考由专业部门及车间审核，报公司领导审批，最终评定出7名公司年度技师。技师的诞生将发挥全面型技术人才的传帮带作用，提升一线员工的业务技能。7名技师中有两名班长和5名一线骨干组成，既有公司自主培养的人才，又有吸收发掘的骨干，这也是我们培养一线人才的重要途径和模式，特别是学习型班组建设活动的开展，将更有利于技师发挥作用，带动一线的学习热情。2、车间全心引导 提升班组转型速度纵向竞技，共同进步：学习型班组建设活动开展以来，车间将其列入车间的重点工作来做，一把手亲自主抓，专人分管协调，使得班组建设活动始终保持高效运行。随着公司推动的深入，车间也积极组织各种活动，引导和协助班组开展班组自主管理，班组三大员评比，让三大员们更加明确了自己的职责和如何协助班组长们开展班组自主管理，评比会上三大员们交流心得，取长补短，共同进步。班组之间各种内容的竞赛，比武也如火如荼的开展起来，有竞技才有提高，有比较才有进步，并且树立标杆，用标杆的榜样力量，带动后进班组，如此一来班组和班组之间的综合能力都得到均衡发展。激情工作，快乐生活：车间还利用检修和工作之余组织员工，走进大自然，放情于山水之间，渤海之滨，鲁山之巅都留下了员工快乐的身影，每一次旅游也是一次团队协作，整个旅途中，彼此关心和帮助，增强了员工之间的沟通和协作。提供平台，展示风采：随着班组自主管理意识的逐渐增强，固定的活动场所和班组文化展示也亟待解决，与班组一起群策群力共建立起了班组活动室，并制作了具有班组特色文化的班组文化看板，一块块看板成了班组无声的文化宣言，也承载员工的理念，思路和个性。 3、班组全员参与 加强班组自主管理总结先行，紧贴生产：如何实现班组自主管理，班组长们各自结合自己班组情况进行了创新性的探索，月度总结会最先在班组内开展，员工们你一言，我一语，针对班组上月的工作进行了讨论和总结，查找问题，制定措施，落实责任，围绕实际生产组织活动。紧接着民主会，经验分享会，员工谈心等班组自发组织起来了多种活动，提高员工参与自主管理活动的热情。创新形式，功效显著：班组已经不满足于“我来做讲师”活动的一人说大家听得单调模式，引入游戏和两题一故事等形式，引爆职工发散思维，功效也事半功倍。上下互评，民主互动：以前都是班组长考核评价班组，现在员工也来评价班组长和兼职三大员的工作表现，每月底书面填写评价内容，真实客观的指出不足，即是信任，更是鼓励，班组管理人员也虚心接受意见，有则改之无则加勉，逐步提高自己的管理水平。也是的班组自主管理的组织机构发挥越来越大的作用。坚持创新，坚持改善：创新是个永恒的话题，改善是项永恒的活动，以合理化建议为主线，专向课题为突破口，紧紧围绕解决生产问题为目的，班组改善创新活动也取得了丰硕的成果，提出和实施的合理化建议一百余条，最有代表性的是孙丰强盘干机清理法、孙磊淋洗法等，这些员工自己提出并实施的合理化建议既创造了效益，有改善了工作环境。以提高员工操作技能为课题，王守兵班组实施主副操互换，利用三个月时间使班组脱胎换骨，整体业务大幅提升，并向其他班组输送多名主操。以提高员工综合能力为课题，溶剂工段实施轮值班长制，结合自己岗位特点，打破传统的轮值模式，多个位置变换，带动班组人员去参与更高位置的管理，为班组人才的培养和成长提供了新的模式。4、 活动开展小有成就 建设模式初步形成 员工成长模式 新员工进入公司后首先全面接受三级培训开始，班组级培训加入班组文化培训，由班组长负责；对于化工“零经验 ”人员 实施一对一师徒结对活动，确保三个月独立定岗，完成新员工向合格员工的转型；班组内部实行主副操轮换制度，保证成长起来的新员工有更多的机会证明自己，发展自己；完成合格员工向优秀员工的转型；班组长竞聘制度，使员工有同等的机会跨进管理层，实现操作人员向管理人员的转型；同时，开展技师评定活动，发现技术人才，带动一线素质提高，实现操作人员向高级技师的转型；技术和管理的双线选择满足了不同层次和不同背景人员的成长。三个层次的转型，不断激励员工成长，确保一线人才储备。 评优树先模式 配合总公司的评优树先制度，融合两年来评优树先的经验，牢牢把握激励的杠杆作用 ，形成了较为完善的流程，各级评优树先统一的考核内容，使得班组工作有标准可依，纵横向都很容易参考比较，利于相互学习和提高；流程也在不断实践中进行了完善，各项考核权重经过车间和班组运行反馈实时修订，更具备了科学性，例如三星级班组文化建设由35% 下调到15%，就是对班组建设阶段性重点工作的实时把握，使得班组建设更加科学合理。团队和个人的评比都细化到分数，追求考核的直观性和公平性。第二阶段关键词：创新、自主管理，学习。 第三阶段：提升阶段经过半年的梳理和融合班组建设活动进入了比较系统的运行，为更好地持续推动2013年班组建设工作，围绕化工事业部“建立一个愿景体系，确保两个不脱离、把握三个要素、突出四个支撑点”的指导思想，结合公司班组建设的实际开展情况，柯瑞班组建设领导小组提出了具体的指导思想。1、整体思路二-两个“提高”推动班组文化建设：提高员工的业务综合技能；提高员工的工作幸福指数。授之以鱼莫如授之以渔，提高一线员工技能，帮助他们成长为复合型员工是企业超越物质外的一份厚重的的福利待遇；你幸福吗？-今年的网络流行语之一，每个人都在关心自己的幸福指数。激情工作，快乐生活-如何实现幸福的工作着，作为班组建设的推动者之一我想更多的是给予一线员工更多的人性化的管理，增加员工的归属感，将家文化融入到班组文化中去，使得“你幸福吗？”成为一句多余的提问。零-保持归零心态：我们不能沉迷过去的成绩，要调整自己去适应新的变化和新的挑战。归零的心态就是空杯、然后才能添进新的茶水，才能品味新的滋味，也就是重新开始。每一次的总结是为了归零好开始下一个新的开始。一-一个经典活动：贯穿全年的技师评定活动，在职工中掀起了“干中学，学中干”的自主学习热情。继安全零事故，管理优胜班组评比和设备零缺陷三个经典活动后，我们力主再次打造第四个经典活动，结合学习型班组建设活动，以技师评定活动为引领，开展各类技能竞赛，提高全员业务素质，打造一支强有力、高素质的基层员工队伍 三-务必践行三个年度主题词：2013年度班组建设活动主题词-务实，创新，提升。务实就是实干，是一切的基础，是工作的根；创新是关键，也是班组建设的原动力；提升是目的，也是我们每个人所追求的；不仅是技能的提升，更主要的是思路和观念的提升。2、“学习型班组”建设整体推动活动班组月度工作计划指导活动。各车间班组月度工作计划（含培训计划，活动计划，远景计划等）每月月底前上报生产部，生产部统一协助指导落实和考核，积极参加班组组织的活动并做好引导。一车间聚力班组和四车间旭日班组，以愿景建设为主线，正激励为主题，实践班组的提升，进步很大，各项生产指标优秀。开展走进班组活动（四个一交心活动）。为更好地了解班组和员工的思想心态，生产部每月必参加一次班组班会（包含班前会，民主会、总结会），必和一名员工交流一次，必和一名班长交流一次，必和一名车间主任交流一次。活动有总结心得，作为指导班组建设活动的参考资料。梳理班组建设管理标准活动3月份组织专业部门和车间、班组长和员工代表组织一次班组建 设管理标准的梳理。班组建设活动开展以来，管理标准的运行的反馈，整理和完善，更好地指导了班组建设活动。 完善“我来做讲师”的活动。 制定出流程规范活动，并对创新的活动形式进行总结推广。二车间组织岗位优秀主操手对岗位操作要点和心得进行讲解，大家互相切磋技艺，阐述经验，一起提高技能，是班组学习的小课堂。一车间制定了讲师计划，员工们积极准备，并做好记录，成为员工表达心声，展示自我的主要平台。2014年一车间准备整理成讲师手册，从一个侧面记录一线员工的成长足迹，也是新员工学习成长，感受公司班组建设的重要资料深化技师评比活动。（请补充完善）对评选出的技师制订培训计划，实现经验共享。5月份完成题库细化分类，更便于不同层次职工的学习需求；并计划每年底根据需求联合专业部门更新一次，保证资料的时效性。79月份组织专业部门对参报技师人员进行培