全景式精益生产系统实战模拟教学培训PPT共享课件.ppt

全景式精益生产系统实战模拟 confidential 2012.09.21 diy tc组装课 单元目录 课程内容 1. 企业经营的基本理念是什么？ 2. 精益生产的诞生 3. 工作中的浪费 4. 从价值流中看浪费 5. 现场七大浪费 6. 浪费的层次 7. 精益思想 第一单元精益生产的诞生 2 1、企业的基本经营理念 为股东创造利润 向社会提供好的产品 企业和员工共同发展 3 n企业经营的目的是制造利润 在不同的历史阶段，企业获得的方法是不同的. 售价=成本+利润（计划经济时） 售价-成本=利润（市场经济时） 售价-利润=成本（精益生产） 2、精益生产的的诞生 4 腾讯网2010-2-7： 近日，由于油门踏板和脚垫的原因，丰田在美国召回 109万辆汽车，国内将召回大约7.5万辆rav4，在欧洲约200 万辆汽车也在召回的考虑过程中。两周内，丰田召回已超 346万辆，这将是丰田二十年来遇到的最大一次信任危机！ 丰田的精益生产方式失灵了吗？偏离轨道越来越远的丰田， 何时才能回归？ 丰田章男 2、精益生产的的诞生 5 2、精益生产的的诞生 1. 成立于1937年； 2. 1949年陷入经营危机，几近破产； 3. 1957年9月，丰田汽车首次出口美国； 4. 2000年经营利润1万亿日元； 5. 2005年经营利润104亿美元； 6. 2006年成为全球最大的汽车制造商 1950年，在考察了福特公司的轿车厂以 后，丰田英二在考察报告中写道：那里的 生产体制还有改进的可能 1950年，在考察了福特公司的轿车厂 以后，丰田英二在考察报告中写道： 那里的生产体制还有改进的可能 6 “前所未有的紧急形势”，公司期望“借助丰田家 族的凝聚力闯过难关”。 -渡边捷昭 “希望做一个亲临一线的社长，要与销售、生产 一线共同应对困难。” -丰田章男 “回归创业的原点，但不为过去所束缚，大胆谋 求改革” -丰田章男 tmc的想法： 新社长的目标： 新社长的初步方案： 紧缩产量，减少成本，培训员工，提高竞争力！ 在亚洲金融危机中的做法： 7 人员，材料的浪费 资金占用的浪费 （库存） （设备效率） （人员效率）（质量）（库存） 8 无附加价值的劳动 浪费! 有附加价值的 劳动 3、工作中的浪费 9 到处都存在浪费现象 例如 工人作业的实际内容 工人的 动作浪费 无附加值的作业 有附加值的作业 工作和干活是不同的概念工作和干活是不同的概念 3、工作中的浪费 浪費浪費 10 4、从价值流中看浪费 价值流定义 当前产品通过其基本生产过程所要求的全部 活动(包括增值的，非增值的） 1. 从概念到投产的设计流 2. 从原材料到产品交到顾客手中的生产流 n 材料流 n 信息流 11 xx装配厂 xx钢铁公司 6周预测 每周传真 生管 mrp 90/60/30d 预测 每日订货 装配#1 1200左 640右 点焊#2 1600左 850右 点焊#1 1100左 600右 冲压 4600左 2400右 每周计划 装配#2 2700左 1440右 发运 平台 1d1次 每日发运计 划 5d 1s39s46s62s 40s 7.6d1.8d2.7d2d4.5d 4、从价值流中看浪费 周二+周四 5d卷 材 12 现场七大浪费 1. 过量生产 2. 库存 3. 搬运 4. 作业本身 5. 等待 6. 多余动作 7. 不良 浪 费 5、现场的七大浪费 13 6、浪费的层次 第一层次是过剩的生产要素的存在。 第二层次是制造过剩的浪费。 第三层次是过剩的库存的浪费。 第四层次是 1、如果库存在现场容纳不下，就要修建多余的仓库； 2、雇佣搬运工将库存运到仓库（搬运的浪费）； 3、给每位搬运工购买一台叉车； 4、为了防止产品在库房中锈蚀和管理库存，就必须增加人员； 5、为了随时掌握库存的数量，管理部门需要相当数量的工时； 6、需要用计算机管理库存的人员。 14 精益思想 首先确立一个要达到的理想状态，然后去想 怎么办？ 7、精益思想 15 单元目录 课程内容 1. 库存浪费的解决方法 2. 精益生产体系 3. 精益生产的两个支柱 4. 准时化 5. 自动化 6. 以均衡化适应市场的多样化 第二单元精益技术体系 16 不设中间库存不设中间库存 1、库存浪费的解决方法 ab c ab c ab c c ab c ab c ab c xyc xy xy a ab c ab c ab c beh be be b assembly line 1assembly line 1 assembly line 2assembly line 2 库存 17 按加工工艺排列 油漆车间 车床车间装配区 电镀车间 磨床组磨床组 铣床组 接收区 发运区 产品 a 产品 b 产品 c receiving shipping 磨床磨床 油漆/装配车床 铣床 product a product b product c 按产品制造工序排列 上海延锋 shanghai yanfeng 磨床磨床 磨床磨床 铣床 油漆/装配 电镀/装配 receiving shipping 接收区 发运区 1、库存浪费的解决方法 18 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 列队 列队 列队 列队 清洁 注塑 装配 检查 该加工车间机器的摆放是依照相同加工功能的原理，这是一个功能区平面布局 图，因此造成它的物料流动的方向是向前向后式，是无序的，存在物料列队等候的 状况。 1、库库存浪费费的解决方法 19 6 7 8 9 5 4 3 2 1 清洁 注塑 装配 检查 包装 单元单元 1 1 单元单元l 2l 2单元单元3 3 在这里，物料的流动是单向的，没有返回，没有运输的浪费， 非常简洁的行程 安排。 6 7 8 9 5 4 3 2 1 清洁 注塑 装配 检查 包装 6 7 8 9 5 4 3 2 1 清洁 注塑 装配 检查 包装 1、库库存浪费费的解决方法 20 投资回报率 收益增大 浪费减少 库存减少 人员减少 适应需求变化的生产 品质保证 准时化 自动化 看板拉动 均衡化 快 速 切 换 现 场 5 s 设 备 tp m 适 应 的 设 备 标 准 作 业 u 型 布 局 一 人 多 序 防 呆 措 施 自 互 检 尊重人性与小集团的持续改善活动 少人化 工 序 平 衡 2、精益生产体系 21 lean manufacturing 精益生产 value 价值 站在客户 的立场上 value stream 价值流 从接单到发货 过程的一切活动 flow 流动 象开发的河流 一样通畅流动 demand pull 需求拉动按需求生产 perfect 追求完美 没有任何事物 是完美的 不断改进 降低成本， 改善质量， 缩短生产周期 2、精益生产体系 22 业务流程 自动检测 自动停机 自动报警 3、精益生产体系 23 通过彻底排除浪费、降低成本 在必要时候，只生产必要数量 的必要产品。 质量更高、更加便宜 对对企业业来说创说创造利润润事关重 要 用积积极方法改变变成本 对对浪费费的认识认识 所有不能增加附加值值的 对对能率的认识认识 表面和真正、个别别和全体 思维方式 追求的目标 提高生产产效率 准时时化 自働化 工序的流动动化- -缩缩短换换模式间间使小 批量化成为为可能 由必要生产产数 来决定节节拍 后工序引取-看板 制造中确保质质量 -异常判别别及异常停止 省人化-人机分离,防呆 容易看出浪费产生改善的需求能发现异常 人才的培养。改善（降低成本） 企业的体制得到强化 人财培养 24 4、准时化定义 what are the goals 目标? 在正确的时间以正确的方式按正确的路线 把正确的物料送到正确的地点，每次都刚 好及时 25 4、准时化 26 自働化是当生产有问题时，设备或生产线具有自动停止或作业 员主动使之停止的能力 零缺陷 5、自働化定义 27 自働化的有效工具异常警示灯 自动检测 自动停机 自动报警 5、自働化定义 28 好处: 提供下列视觉和听觉帮助: - 目前生产状态 - 库存情况 - 设备状态 - 质量状态 - 需求援助状态 - 按节拍生产状态 支持小组的 快速反应 提高运行能力 andon 板自 働 化 5、自働化 29 发掘问题 警示灯显示停线情况 管理者的行动 解决问题防止再发 生产线安定 目标 快速处理问题 5、自働化 30 6、以均衡化适应市场的多样化 迅速适应需求变化的生产 准时生产（仅按能销售的数量生产） 每月的适应每日的适应 各工序的月份生产 能力计划 按照当天品种的循 环时间生产 显示各工序品种的月份生产量和 每天的平均生产量 通过看板方式进行对前工序每天的 生产指示 决定个品种的月生产计划决定混流装配线的产品顺序计划 月份需求预测来自销售商的日订货 31 星期一的生产 星期二的生产 星期三的生产 星期四的生产 星期五的生产 6、以均衡化适应市场的多样化 32 单元目录 课程内容 1.u型布局 2.流程式设备 3.一人多序的作业 4.标准作业 5.现场5s与目视管理 6.tpm 7.全员品质管理 8.防呆措施 9.快速换模 10. 工序平衡 第三单元精益生产十大招数 33 1、u型布局 op #1 op #2 op #3op #4 op #5 op #6 loop 1 material flow material flow material flow material flow 34 1. 设备不落地生根 2. 不寄人篱下 3. 不离群索居 2、适应流程式的设备 35 “u”型单元 - 高速生产状态 takt 0 10 20 30 40 50 60 takt 0 10 20 30 40 50 60 takt 0 10 20 30 40 50 60 takt 0 10 20 30 40 50 60 takt 0 10 20 30 40 50 60 takt 0 10 20 30 40 50 60 takt 0 10 20 30 40 50 60 takt 0 10 20 30 40 50 60 takt 0 10 20 30 40 50 60 takt 0 10 20 30 40 50 60 1 2 3 4 56 10 9 8 7 1 2 10 9 3 4 8 5 6 7 3、多技能员工 36 3、多技能员工 业务业务 内容目标标现现状 1图纸图纸 理解度53 2上下合模52 3钳钳工基础础53 4组组装54 5冲压压操作53 6缺点对对策52 7成型性调调整54 8精度调调整53 37 实习期指导期 熟练期教练期 这样做， 有何好处? 3、多技能员工 38 姓名岗岗位1岗岗位2岗岗位3岗岗位4岗岗位5岗岗位6技能分 林* 10 张张* 10 王* 7 杨杨* 6 0 这样做，有何好处? 3、多技能员工 39 4、标准作业 标准作业卡核心控制三个要素： 节拍时间、操作顺序、作业手持。 标准作业卡的目的是作为管理者观察生产 线作业状态的一种管理工具，对于发现该生产 线潜藏的问题点也很有帮助。 另一方面，该车间的监查者通过张贴标准作业 卡，表明了“自己要求工人这样作业”的强烈 意志，因而要对其内容负责。 40 标准作业综合单 零件编号a76-2845编制日期2003年9月16日产 量450pcs/日 工序名称门门框加工部 门一车间车间节拍时间63s no作业业名称时间时间作 业业 时时 间间 手自步 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 1取出零件33 2 22 2s1槽加工1010102 2 23 3s2槽加工5235 2 257 4b1折叶孔加工57 2 2 5作业业台折边边18 1 181 6作业业台折边边77 2 7放置零件22 2 合计计504013 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 1/2 手工 自动 步行 4、标准作业 41 42 5、现场5s 整顿整顿 清扫清扫 教养教养 整理整理 1s 清洁清洁 通过通过5s5s 提高提高 组织效率组织效率 2s 3s 5s 4s 43 . when the eqpts original operating conditions decline naturally or on accelerated state. 6、设备tpm 44 尘土、油污、原料附着、 应力、微裂纹、划痕、腐蚀、松动、 振动、蠕变、接触不良、短路、老化、 电参数漂移、硬化、泄漏、变质、位移、 烧焦、发热、磨损、蒸发、挥发 故障 设备故障多？ 6、设备tpm 45 t p m 是什么 tpm的其他称呼 total productive management 全面生产经营 tpm(total productive maintenance) 全公司的生产保全 全公司的生产革新活动，全面创新管理(工具） total productive maintenance t t p p m m total perfect manufacturing 全面理想生产 total plant management 全面工厂管理创新 total profitable management 全全 面面 盈盈 利利 经经 营营 6、设备tpm 46 tpm = pm + zd + 小组织活动 预防 哲学 “0” 目标 全员 参与 预防哲学 (preventive maintenance) -确立预防的条件(分析问题，防止未然) -排除物理性、心理性缺陷 -排除重大故障 -消灭普遍性不良 -延长原有寿命 “0”目标 (zero defect) -与同行的水平无关 如果追求“0”的目标 在竞争中一定会胜利 -如果同行也追求“0” 那么速度是胜败的关键 全员参与经营 (small group activity) -提高组织成员的能力 -为提高热情而活跃组织 -组织成果的最大化 预防医学 预防维护 延长寿命 日常 预防 防止故障 日常保全 清扫、注油、检查 健康 检查 测定故障 定期点检 诊断技术 提前 治疗 故障维修 提前对策 预防维修 tpm的思想与理念 6、设备tpm 47 single minute exchange of die (快速换模) 1. smed在50年代初期起源于日本 2. 由shigeo shingo在丰田企业发展起来 3. 最初使用在汽车制造厂,以达到快速的模具切换 4. 它帮助丰田企业产品切换时间由4小时缩短为3分钟 7、快速换模-smed 48 切换过程中的时间损失切换过程中的时间损失 损失时间 停产时间调整时间 生 产 速 度 时间 定单一定单二 7、快速换模 49 初期 内部和外部的操作没 有区分开 区分内部及外 部的操作 1 将内部操作转转化为为 外部操作 2 优优化各操作 3 内部 外部 内部 外部 内部 外部 内部 外部 外部 内部 内部 1. 检查检查表 2. 功能检查检查 3. 改进进部件和 工具运输输 1. 预预先准备备操 作条件 2. 功能标标准化 3. 部件集成化 1. 改进进部件及工 具的储储存和 管理 1. 平行操作 2. 功能性夹夹具 3. 调试调试的消除 4. 机械化 7、快速换模-smed 50 缩短切换时间的法则 1、平行作业 2、手动，脚不要动 3、使用专用的工装夹具 4、与螺丝不共戴天 5、不要取下螺栓、螺丝 6、基准不要变动 7、快速换模-smed 51 52 使用功能性夹具 为什么使用夹具 ? 螺栓易丢失 螺栓不匹配 螺栓紧固需长时间 夹具的类型 梨型孔 u 型槽 c 型垫圈 吸盘 7、快速换模-smed 53 螺钉 压块 螺钉 上图是改进前的机架，每次转拉时要调 整压块的高度，调整时要松开螺钉非常 困难，因为整个机架在一个盒子里，没 有足够的空间旋转板手。每次调整机架 大约要5钟。 下图是改进后的机架，用大头螺钉 ，可以用手很方便拧紧或松开，大 约只要 1 分钟就可以调整好压块的 高度，从而使整个转线时间缩短了 。 7、快速换模-smed 54 8、全员品质管理 产品 设计 职场 环境 材料 设备 精度 加工 条件 担当 人员 不出不良 产品设计 环境管理 材料 管理 设备 管理 设备管理 与作业 标准 作业标准 教育训练 全员、全面、全过程 55 dont accept 不接受！ dont make 不制造! dont deliver 不传递! 8、全员品质管理 56 避免疏忽犯错 9、防呆措施 poka-yoke 是防止犯错的意思。人们在工作中总回因为各种 原因犯错，造成废次品或者返工。 poka-yoke 就是要利用一 些工装，夹具来防止操作员工犯错，以提高产品质量和生产效 率，提高员工的工作信心。 57 9、防呆措施 最高层次： 在产品设计阶段就考虑到产品制造过 程不产生 不合格品。 第二层次： 在产品制造过程中，利用工装，夹具来防止产生 不合格品。 第三层次： 利用防呆设计检查出不合格品。 poka-yoke的三个层次 poka-yoke(发音poh-kah yoh-kay - 防止错误的日语) 58 9、防呆措施 59 图1：错误放置 图2：正确放置 图1 ：变压器如果 放错位置，就不 能打近罗钉。 图2：只有放入正 确的位置，才能打 进罗钉。 9、防呆措施 60 10、工序平衡 平 衡 率 = 各工序(t/t)之和 瓶颈(t/t)*工序数 *100% 61 2 .4 工序山积表 62 不摇头晃脑 - 零件摆放有规律 - 操做员在拿取零件时不 需要看 不转身 - 合理的使用各种放置零件 和半成品箱子或架子，将 各种零件放置在正确的地 方 - 水蜘蛛帮助减少动作浪费 不插秧 -逆时针的u形生产线排布 10、工序平衡 63 单元目录 课程内容 1. 持续改善的理念 2. 改善与改革的差别 3. 如何推进持续改善 第四单元持续改善 64 持续改善是每一个优秀员工的责任 一个人学习小于社会变化等于死亡； 一个企业改善小于行业变化等于破产！ 浪费不以量小而为之，节约不以量小而不为 有品质才有市场，有改善才有进步 你思考、我动脑 多提建议节节高 1、改善与革新的差别 65 常时和通常的能力就充分 该做的正正当当的做 特别的能力很大的投资 革新 改善 kaizen continuous improvement innovation 大的变化 大的成果 用小的变化 累计起来 核心的 idea 独创性,创造性 产生法 一点点 2、改善与革新的差别 66 开发潜能 改 善 创造效益 构筑环境 人的能力开发与提升 创造安全与舒适工作环境 消除浪费、增加附加价值 3. 持续改善说明为什么要提案？ 67 工艺流程、工 装、模具、设 备 品质提升，减 少品质失败成 本、防呆措施 等 现场6s生 活、环境 管理、业务流 程、士气提升 等 3. 持续改善说明提什么内容？ 68 跟踪实施 的状况 提出 改善点 写出 提案报告 投递到 提案箱 发现 问题点 上交 改善推进部门 登记 提案记录本 沟通 相关提案人 并予以激励 内部帮助或 申请外部资源 实施改善提案 每周开启 提案箱 形成 改善报告 每季度 改善激励大会 促进改善 提案落实 每月车间提案 绩效可视化 每月实施 改善的评审 每周收集 改善提案 3. 持续改善说明如何提案与推进提案？ 69 改善提案申请请表 提案 人 部门门 班 组组 附案 人 提出 时时 间间 提案 内 容 主体： 现现状： 改善提案： 提案 初 步 结结 果 初评评：一级级 二级级 三级级 四级级 五级级 实实施：内部协协助移交人：日期： 3. 持续改善说明提案改善报告书形式 70 作业改善报告书 改善者： 部门： 线长 同意 改 善 题 目linemodel 改善前简图改善后简图 问题点：效果： 改善分类 品质向上 缩短s.t 作业性提高 工具改善 设备改善 成本节减 5s 容器改善 其它 71 等级级评评 分奖奖金核定权权限颁奖颁奖 方式 特级级61分以上300元 提案委员员会季度提案发发布会暨暨表 彰会中发发放 151-60200元 241-50150元 331-40100元 车间车间 推进进委员员 会 421-3080元 520分以内50元 3. 持续改善说明提案者有什么好处？ 72 等级级绩绩效奖奖金比例 核定分配比例颁奖颁奖 方式 特级级100万元以上4% 提案人：25% 实实施人：75% 季度提案发发布会暨暨表 彰会中发发放 150万元以上5% 220万元以上6% 310万元以上7% 45万元以上8% 51万元以上9% 61万元以下10% 3. 持续改善说明提案者有什么好处？ 73 safe