员工应用的方法及工具SWOT分析法.ppt

swot分析法 swot分析法又称为态势分析法。 早在20世纪80年代初由旧金山大学的 管理学教授提出来的，它是一种能够 较客观而准确地分析和研究一个单位 现实情况的方法 所谓swot分析，即基于内外部竞 争环境和竞争条件下的态势分析，就是 将与研究对象密切相关的各种主要内部 优势、劣势和外部的机会和威胁等，通 过调查列举出来，并依照矩阵形式排列 ，然后用系统分析的思想，把各种因素 相互匹配起来加以分析，从中得出一系 列相应的结论，而结论通常带有一定的 决策性。 一、swot分析法 swot分析法-s 竞争优势（s） 技术技能优势 有形资产优势 无形资产优势 人力资源优势 组织体系优势 竞争能力优势 swot分析法-w 竞争劣势（w） 缺乏具有竞争意义的技能技术 缺乏有竞争力的 有形资产 无形资产 人力资源 组织资产 swot分析法-o 企业中的机会(o)： 客户群的扩大趋势或产品细分市场 技能技术向新产品新业务转移，为更 大客户群服务 前向或后向整合 市场进入壁垒降低 获得购并竞争对手的能力 市场需求增长强劲，可快速扩张 出现向其他地理区域扩张，扩大市场 份额的机会 swot分析法-t 企业生存的外部威胁(t)： 出现将进入市场的强大的新竞争对手 替代品抢占公司销售额 主要产品市场增长率下降 汇率和外贸政策的不利变动 人口特征，社会消费方式的不利变动 客户或供应商的谈判能力提高 市场需求减少 容易受到经济萧条和业务周期的冲击 swot 优势 劣势 机会 威胁 内部因素 外部因素 建立swot表时考虑的问题 1，擅长什么？ 2，组织有什么新技术？ 3，能做什么别人做不到的？ 4，和别人有什么不同的？ 5，顾客为什么亲？ 6，最近因何成功？ 1，市场中有什么适合我们的机会 ？ 2，可以学什么技术？ 3，可以提供什么新的技术/服务？ 4，可以吸引什么新的顾客？ 5，怎样可以与众不同？ 6，组织在5-10年内的发展？ 1，什么做不来？ 2，缺乏什么技术？ 3，别人有什么比我们好？ 4，不能够满足何种顾客？ 5，最近因何失败？ 1，市场最近有什么改变？ 2，竞争者最近在做什么？ 3，是否赶不上顾客需求的改变？ 4，政治环境的改变是否会伤害组 织？ 5，是否有什么事可能会威胁到组 织的生存？ 基本规则 进行swot分析的时候 对公司的优势与劣势有客观的认识； 区分公司的现状与前景； 考虑全面。 与竞争对手进行比较，比如优于或是劣于你 的 竞争对手； 简洁化，避免复杂化与过度分析； 最终swot分析法需因人而异。 企业swot分析步骤 strengths weaknesses opportunities threats 对so、st 、wo、wt 策略经行甄 别和选择， 确定组织目 前应采取的 具体战略与 仿真 优势、劣势 与机会、威 胁相组合， 形成so、st 、wo、wt策 略 罗列组织 的内部的 优势和劣 势，外部 可能的机 会与威胁 意义：每一项工作，都是一个pdca循环， 都需要计划、实施、检查结果，并进一步 进行改进，同时进入下一个循环，只有在 日积月累的渐进改善中，才可能会有质的 飞跃，才可能取得完善每一项工作，完善 自己的人生。 1、pdca循环规则 5w2h法 意义：做任何工作都应该从5w2h来思考，这 有助于我们的思路的条理化，杜绝盲目性 。我们的汇报也应该用5w2h，能节约写报 告及看报告的时间。 3、smart原则 目标管理 意义：人们在制定工作目标或者任务目标时，考虑一下 目标与计划是不是smart化的。只有具备smart化的 计划才是具有良好可实施性的，也才能指导保证计划得 以实现。 特别注明：有的又如此解释此原则： s代表具体(specific)，指绩效考核要切中特定的工作指 标，不能笼统; m代表可度量(measurable)，指绩效指标是数量化或者 行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获 得的; a代表可实现(attainable)，指绩效指标在付出努力的情 况下可以实现，避免设立过高或过低的目标;关注微信 :wutiekun2010 r代表现实性(realistic)，指绩效指标是实实在在的，可 以证明和观察; t代表有时限(time bound)，注重完 成绩效指标的特定期限。 4、时间管理-重要与紧急 急迫：迫切的问题限期 完成的工作你不做其他 人也不能做 不急迫：准备工作-预防 措施-价值观的澄清-计 划人际关系的建立-真正 的再创造-增进自己的能 力 不重要：造成干扰的事 、电话、信件、报告、 会议符合别人期望的事 、忙碌琐碎的事 优先顺序=重要性*紧迫 性 在进行时间安排时，应 权衡各种事情的优先顺 序，要学会“弹钢琴”。 对工作要有前瞻能力， 防患于未然，如果总是 在忙于救火，那将使我 们的工作永远处理被动 之中。 5、任务分解法wbs 即work breakdown structure， 如何进行wbs分解： wbs分解的原则： 将主体目标逐步细化分解，最底层的任务活动可直接 分派到个人去完成;每个任务原则上要求分解到不能再 细分为止。 wbs分解的方法： 至上而下与至下而上的充分沟通;一 对一个别交流;小组讨论。 wbs分解的标准： 分解后的活动结构清晰;逻辑上形成 一个大的活动;集成了所有的关键因素包含临时的里程 碑和监控点;所有活动全部定义清楚。 意义：学会分解任务，只有将任务分解得足够细，您 才能心里有数，您才能有条不紊地工作，您才能统筹 安排您的时间表。 二八原则 巴列特定律：“总结果的80%是由总消耗时 间中的20%所形成的。” 按事情的“重要程 度”编排事务优先次序的准则是建立在“重要 的少数与琐碎的多数”的原理的基础上。 举例说明： 80%的销售额是源自20%的顾客; 80%的电话是来自20%的朋友; 80%的总产量来 自20%的产品; 80%的财富集中在20%的人手中; 这启示我们在工作中要善于抓主要矛盾，善于从 纷繁复杂的工作中理出头绪，把资源用在最重要 、最紧迫的事情上。 什么是执行力？ 制度是绝情的，管理是無情的， 执行是合情的： 管理是盯出来的，技能是练 出来的，办法是想出来的，潜力 是逼出来的。 没做好就是没做好，没有任何 借口。随便找借口，成功没入口 。 不是没办法，而是没有用心 想办法。用心想办法，一定有办 法，迟早而已。 结果不好，就是不好。 取是能力，舍是境界。 6、努力赞美别人，赞美别人=复制别人的优点 。 7、细节做好叫精致，细节不好叫粗糙。 8、既民主又集中的战略战术实施，服从总是没 有错。 9、先计划再行动，先策划再沟通。 10、多考虑应该做什么，少考虑能够做什么。 11、差异化是企业竞争力的核心，相对优势是 最大的优势。 12、没有执行力，就没有竞争力。 13、选择重于努力，成败在于选择之间。过去 的选择决定今天的生活，今天的选择决定以后 的日子。 14、速度第一，完美第二;行动第一，想法第二; 结果第一，过程第二。 15、执行力不讲如果，只讲结果。 16、不看错不错，只求好不好。 17、习惯于缺点是最大的缺点。 18、员工是笨蛋就要找到适合笨蛋的管理方法 19、思想的高度决定行动的高度，文化的高度决 定企业的高度。关注微信:wutiekun2010 20、没有想法，就没有结果。 21、行动不及时是因为痛苦达不到。 22、人人都喜欢的事不一定是对的，对的事不一 定人人都喜欢。 23、不需要你看到别人没有用，要让别人看到你 有用。 24、不要指望别人帮助你，要指望别人需要你 25、沟通重在换位思考。 26、不满足让客户满意，要追求让客户感动，创造客户终 身价值。 27、请示问题不要带着问题请示，要带着方案请示。汇报 工作不要评论性地汇报，而要陈述性的汇报。 28、利益是执行的源动力，企业文化是执行的持续动力。 29、敢于负责任，才能担重任。 30、简单的才是有效的。 31、做好时间管理，做自己的主人。 32、宣贯的密度+力度=执行的深度+高度。 33、企业绝大多数人应该是精益求精的执行者 34、理念变，天地变;理念不变，原地转。 35、凡成就大业者，喜欢把小事做细做透。 36、做企业：世界上原本有路，走的人多了也就没了路。 37、成功者常改变方法而不改变目标，失败者常 改变目标而不改变方法。 38、凡事都有三种以上的解决方法。 39、若要如何，全凭自己。 40、多想一遍，少错一句话;多看一遍，少错一件 事。 41、一错再错不是能力问题，而是态度问题。 42、每天三件事：必须做的事，应该做的事，可 以做的事。 43、改变是痛苦的