浅议我国高星级酒店的成本控制——以上海锦江饭店为例.doc

浅议我国高星级酒店的成本控制 -以上海锦江饭店为例摘要 随着世界经济的发展，金融市场的洗盘。很多企业在震旦中明白，单单依靠扩张市场，抢占份额，已经不能满足现今市场的要求，很难达到消费者日渐理智的消费和多方面的要求。尤其是第三服务行业的酒店企业，面临着更为严峻的行业竞争。高星级酒店该如何应对，提高高星级酒店的综合实力。文章就此问题，通过将酒店的成本了解、划分，讨论高星级酒店在以保证服务质量和营业效益的基本前提下，对酒店成本中的一些关键费用的控制进行粗浅的分析，提出一些有效的控制解决方法，力求能为高星级酒店在保证品质的情况下，节约、控制成本的合理使用，提高高星级酒店的竞争力。关键词 成本控制 优化 星级酒店引言在经济全球化和信息快速化的今天，我国各行业的竞争已呈现出日趋激烈的事态。而作为服务行业的酒店企业则面临着更大的挑战。在这将近10年的时间内,国内市场经济不断完善的同时,不得不采取各种各样的方式,保持在市场的地位,生存于国际市场中。但是，市场趋向饱和，蛋糕即将被瓜分待尽。越来越多的酒店在谋求新的经营发展方向和管理发展方式。而成本控制问题是目前我国酒店企业普遍存在的问题之一，对其问题是否解决已成为我国酒店企业效益能否提高、经营发展的重要措施。如何控制经营过程，最大程度的降低酒店成本已成为酒店管理者亟待解决的首要问题。基于此，根据目前酒店业实际发展情况，很容易发现我国酒店业存在的实际问题，而如何寻求解决问题的对策，进而对酒店成本进行有效控制的研究显得尤为重要。一 星级酒店及其成本的概念星级酒店可以划分为两类：一类是高星级酒店特指四星级以上的高档酒店；另一类是低星级酒店特指二、三星的中档酒店。而低档酒店则是指类星级或者家庭式旅馆。而文章重点分析高星级酒店的成本控制。酒店的成本从广义角度上来说，是包含酒店的营业成本以及期间的费用。在财务中将酒店的成本按规定分为，为满足社会各种需求的而提供各项服务的生产经营过程中发生的一系列的直接支出和耗费，属于酒店的营业成本，未列入营业成本的各项支出和耗费为酒店的期间费用。根据酒店行业的特殊经营模式，酒店的营业成本主要包括直接材料商品进价成本、酒店房租（若有自有建筑资产则无房租费用）等。酒店的期间费用包括营业费用、管理费用和财务费用。这些费用直接计入当期损益，从酒店获得的当期营业收入中得以补偿。其中：1、 营业成本：直接购入的商品或材料、低值易耗品、酒水饮料等。2、管理费用：指酒店为组织和管理经营活动而发生的以及不便于分摊的费用。应由酒店统一认定负担的费用。3、营业费用是指酒店各个营业部门在其经营过程中发生的各项费用开支（ 运输费、保险费、燃料费、水电费、差旅费、洗涤费、经营人员工资及福利费）。4、财务费用1。营业成本原材料、低值易耗品（客房的一次性用品）、酒水饮料营业费用员工工资、能源消耗（水、电、燃料）、维修费、折旧费、洗涤费、低值易耗品（非客房的其他易耗品）管理费用管理人员工资、办公费、培训费、差旅费、折旧费等财务费用贷款利息、财务手续费表1-1 酒店成本构成1按照行业一般情况，高星级酒店的客房部的收入占酒店总收入的60%以上，是酒店利润的主要来源。如何在提高客房部总收入，又控制平均房价成本是管理高层最关心的问题之一。而文章以酒店客房部的成本控制为主要研究对象，将酒店的成本定义为：酒店客房部的营业成本和费用。根据酒店行业的特色，酒店行业的成本最基本的就是酒店一次性用品的购买，基础设施使用费用（例如：水，电，气，燃料等）以及员工工资（包括员工的奖金，福利费等）三部分。这三大部分占总成本的80%左右，是成本控制的重中之重。二 我国酒店企业的经营现状随着社会生产力水平的不断提高，市场经济的日趋完善，外国酒店的强势入侵，酒店行业之间的竞争将进入白热化的激烈程度。在这样的背景下，我国酒店业的发展趋势该如何应对，该要以怎样的优势，占领有限的市场。分析全国酒店的收入与成本的对比表格：酒店等级（百万）2007年酒店营业收入2008年酒店营业收入收入增长率2007年客房部总成本2008年客房部总成本费用升降比例高档酒店17538.7617324.48-1.24%5.235.341.95%中档酒店12051.1711452.56-5.23%24.3023.16-4.95%低档酒店5487.596871.9220.14%5.775.29-8.96%表2-1 全国酒店收入与成本2图表2-1显示：从表中可以看出虽然2007年与2008年我国各档次酒店两年的成本费用和营业收入的总体差别不大。但是，可以明显从最后的比率中看出高星级酒店成本的明显增加和营业收入的相对下降；中档酒店的收入增长呈负增长，虽然成本也相对有所下降，但是降幅比之较小。总体收益略有减少；而低档次的酒店，收入增加明显，费用也下降颇大。收益直线上升。这与我国近两年经济型快捷酒店的出现有着很大的关系。由此看来，文章重点阐述的对象-高星级酒店业面临着外忧：外资酒店的入侵；内患：经济型酒店的抢占市场的局面。随着成本的增加和市场竞争的更加激烈，星级酒店业全面进入微利时代，稍有不慎则可能陷入亏损僵局。文章就通过详细分析上海锦江饭店为具体实例，提出上海锦江饭店在成本控制的不足之处和尚未察觉的问题。寻思解决问题的途径和策略。从而，以小见大，给予酒店行业中各个企业以一定的建议和启发。以百万人民币计2008200720062005主营业务收入793.63834.76776.94902.46主营业务成本248.55254.41224.66245.63其他成本总和405.6418.02393.09483.78主营业务成本占收入比例31.32%30.48%28.92%27.22%其他费用总和占收入比例51.11%50.08%50.59%53.61%表2-2 上海锦江饭店年度报表分析3图2-1 上海锦江饭店年度报表图示3从实例上海锦江饭店的年度报表（表2-2、图2-1）中看出，每年上海锦江饭店的成本占主营业务收入的比例较为一致，而总收入在成本几乎一定的条件下，出现了差距百万的收入差额，并且2008年收入并不理想。可以想象，除去其他一些特殊情况的发生，有多少的成本浪费了，却仍不知晓；有多少成本是花在了刀口上？在现今市场环境背景下，销售争夺份额已经接近饱和，在能够保证企业运行正常的情况下，成本却是有缝可钻，有空间可以减少的。文章的主旨是希望可以在保证星级酒店高等级服务质量的前提下，达到高效益的运营效果的基础上，提出一些关于成本控制的浅薄意见。让科学的管理方法和制度运用到星级酒店的经营和成本的控制中。使用科学的技术手段和方法，以达到合理节约成本，能与经济型酒店的成本竞争一较高下。用以具备与外来的酒店争夺市场的实力。亦是，酒店高星级高投入、高服务、高效益的基本保障【21】。三 酒店成本控制中存在的问题及其产生的原因分析成本是可以增加的，如果我们不去刻意降低成本，那么它一定会增加。而利润却相反，利润是不费力就可以减少的东西，如果我们不费力去追求利润的增加，那么它肯定会降低5。而目前大多数的酒店对于成本的控制还是以“听之任之”的态度。并不加以认真对待；亦或是意识到成本有效控制的重要性，却无从下手，难以找到成本浪费流失的缺口，实属“心有意而力不足”。就以中国最早的酒店-上海锦江饭店为例，这个庞大的酒店王国，若能在以下问题中得到改进，对于它的市场地位定是锦上添花。让其在充满挑战的市场背景下，保持传统酒店的成本竞争优势。从千军万马中突出重围，保证我国民族经济的稳定地位。(一) 资产管理维护的缺陷导致成本的不必要支出酒店的资产一般是指酒店的固定资产和低值易耗品。也就是酒店的基础设施和一些日常所用的酒店一次性用品。酒店资产的管理，不单指固定资产的维修和低值易耗品的保管。还应涉及资产的日常维护和防损费用。酒店的资产设施是星级酒店最先在消费者脑海中彰显其地位的重要方面之一。日常一次性用品（例如：毛巾、拖鞋的手感、厚度；床褥的舒适度；清洁用具的品质和人性化等等）的优良则是保证星级酒店服务高水平、高质量的标准之一。文章中的所举例的上海锦江饭店在1929年就建成营业了，经历了几十年的历史。酒店的设施相比其他星级酒店就更为古老，设施的管理制度也相应的老套和不合理。常常设备一出现大问题，就需要更换或者大面积的修整。锦江饭店每年为提供劳务或者购买商品所支付的就远高于同星级酒店的华天酒店的10%，其中对于固定资产的维护费用就不在少数。绝对是利润的一大杀手4。(二) 水电等费用的浪费和不合理供应基础设施使用的总体费用，是酒店营业费用的主要部分。基础设施使用的费用主要是由基础设施使用过程中所需要的水、电、燃料等费用的支出所构成的。水、电、燃料等费用是酒店三大成本之一。而基础设施使用的浪费和不合理，让上海锦江饭店在经营过程中很难对水、电、燃料等费用进行控制。使上海锦江饭店的水电成本远高于全国酒店行业的平均水电成本。甚至是同是五星级酒店的华天酒店的水电费用5。以百万人民币计2008200720062005销售商品、提供劳务收到的现金816.44850.23793.25931.92提供劳务、购买商品支付的现金380.42386.90339.42407.08占主营业务收入比例46.59%45.51%42.79%43.68%表3-1 上海锦江饭店现金流量表（部分营业费用）3以百万人民币计2008200720062005销售商品、提供劳务收到的现金582.51591.17553.65454.52提供劳务、购买商品支付的现金178.66162.77144.70138.50占主营业务收入比例30.67%27.53%26.14%30.47%表3-2 长沙华天酒店现金流量表（部分营业费用）6酒店的现金流量表中，提供劳务、购买商品支付的现金主要是由其利润表中的主营业务成本构成。而酒店客房部的主营业务成本主要是营业区域内的水电费用，客房内使用的各项物件的购入成本。按照行业普遍情况，酒店行业的水电燃油的费用占营业费用大约30%左右。对比上海锦江饭店与长沙华天酒店两张现金流量表中营业费用的表格。锦江饭店的现金流量表中显示，其营业费用（其中包括水电等费用）占用了其收入的40左右，若以行业的水电燃料费用所占的30%比例进行运算。锦江饭店的水电燃料费用将占到主营业务收入的14%。而同样是国内五星级酒店的长沙华天酒店，在差不多的条件和环境下，其营业费用只占用了收入的30%。同样按30%的行业比例来折算水电燃料费用，华天酒店的水电燃料费用仅仅只占了主营业务收入的9%。是上海锦江饭店的一半。以百万人民币计量的前提下，差不多5%的差额，是一笔巨大的净利润差距。未来燃料能耗费用必将上涨，而酒店的房价却呈下降趋势，酒店经营利润最多只能保持在16%22%。上海锦江饭店为了保证五星级酒店对顾客的最完美服务，力求使顾客住的安心称心，对于水电的运用更是采取放之任之的态度，不加以控制，不运以管理。因为酒店对水电等基础设施的费用的态度，进而使人员制度的散乱，不自律导致的基础费用的不爱护和浪费现象的存在。间接的积累增加了大量的水电等基础设施的使用费用。造成了与同行业同等级酒店的严重不利的竞争局面。(三) 人力资源管理存在不足也是导致成本居高难降的原因酒店行业是传统的劳动密集型行业，员工是酒店最为宝贵的财务。工资是所有费用中仅次于房租的费用，目前传统星级酒店的人力成本约占营业收入的20%左右，如表3-3、3-4所示：上海锦江饭店的工人工资超过了一般水平，而且比华天酒店的员工工资高出了5%的比例。今后，随着经济的发展和通货膨胀的提高，工资占营业收入的比重会越来越大，甚至在将来有可能会超过房租。并且，由于酒店特殊的产品服务，决定了酒店将以面对面的服务来满足酒店顾客的需求。也要求了酒店需要一定数量的高素质员工的有效工作。但是，目前酒店行业在人力资源管理方面存在着诸多的问题，影响着酒店人力成本的控制。以百万人民币计2008200720062005销售商品、提供劳务收到的现金816.44850.23793.25931.92支付给职工以及为职工支付的现金206.26191.12184.21168.01工资占主营业务收入比例25.26%22.48%23.22%18.03%表3-3 上海锦江国际饭店现金流量表（工人工资福利部分）【3】以百万人民币计2008200720062005销售商品、提供劳务收到的现金582.51591.17553.65454.52支付给职工以及为职工支付的现金97.2116.8081.6783.27工资占主营业务收入比例16.69%19.76%14.75%18.32%表3-4 长沙华天酒店现金流量表（工人工资福利部分）【6】1 员工的频繁更换虽然，酒店为了不断优化酒店人员组织结构,提高酒店员工的整体素质,保持适度、良性的流动和正常的优胜劣汰，这是正常的。但不恰当的人员流动会严重影响酒店的正常经营和管理。恶性循环的是为了酒店能招到员工不断给员工增加福利和收入，这样使得酒店运行负担日趋沉重7。据有关调查显示，酒店业员工和高素质人才的流动一直高居各行业之最，创下了年流动率30%的平均水平，甚至个别酒店在半年内，员工因工种对员工的职业技能要求不高或者酒店节约成本在淡季采取减薪、裁员、休假等措施的各种原因离开的占酒店总人数的50%，导致酒店的工作人员频繁更换8。殊不知如此这般大流动的更换员工，会影响员工的工作积极性和工作态度，而使员工的工作效率降低，增加企业的工作效益成本。酒店员工由于年轻化的限制和职业规划的缺乏，酒店低层员工的招聘率较低，招聘费用难以减少，更进一步的是限制高素质人才的发现机率。而酒店又为了提升员工的总体素质和发现高素质人才，加大培训费用。成本费用循环、环扣增加。2 员工节约意识薄弱酒店低层员工的低招聘率和员工的总体素质，决定了员工难以以酒店总体团队的概念，融入酒店的企业文化当中。无法将自己的职业生涯规划与酒店的职位和身份相结合。对于对待工作无法做到为企业大目标、大远景着想。仅是把工作仅当作工作，而不是实现人生总体目标的奋斗方向。因而，无法以公司的角度来行使自己的权利，节约意识薄弱。上海锦江酒店是一个历史悠久的酒店，由于固有的传统思想，企业的文化无法与现代市场的需求和环境相适应，致使员工的国有企业思想严重，加之，员工的工作观念的限制。主人翁意识不够强烈。常常是为了工作而工作。没有对自己职业长期的规划，和成为酒店团队一分子的意识。对于酒店的设施使用没有节约的意识。甚至有以公器私用来弥补工资的不足。例如：客房部员工在冬季做客房卫生的时候，使用热水清理，房灯全开、常亮。未使用的一次性用品仍然当废品处理。使用酒店设备不节制等等9。3 组织结构设置冗长由于酒店的特殊行业类型，其组织结构一般为多层级纵向的组织结构，往往需要更多的人力资源和更多的资金来维持员工和日常工作的运作。根据相关调查显示，现在五星级酒店的普通基础员工的每月收入在950元1200元、领班在1200元1500元，部门经理级管理人员的年收入达6万元8万元，通常酒店基本的人工工资开支约占营业收入总额的17%19%。但是，酒店的组织结构不是越多越好的。不必要的岗位设置，不但会增加酒店的人员开支，而且会使组织内部各部门各职位之间的职能分工不明确，权责制度失灵。就如文章的实例：上海锦江饭店的岗位设置就相对冗长。在设立部门主管的同时设立了部门经理。从表3-3可以看出锦江饭店的员工工资占用了主营业务收入的21%，员工福利占工资总额的48%51%，因而，每年需要的工资和福利就远超一般的星级酒店，从而加大了其成本的使用10。(四) 缺乏有效的预算1 缺乏面对市场的预算由于上海锦江酒店是国有的高星级酒店，国有酒店的高层领导者的经营管理理念还较为落后，由于习惯于过去的行政管理，计划经济以及官商作风，遇事随意性比较大，直接导致预算管理的水平低下，管理的效率不高。预算费用管理纯粹是就单纯的对费用论费用，完全与市场脱节。2 预算费用缺乏全面客观性上海锦江酒店成为一家五星级酒店的年代长久,自我意识强大.对于整个酒店企业的预算依旧是财务部门的内务.酒店的预算编制缺乏对企业的内外部环境进行全面的预测,预算单薄,作用缺乏全面客观性,缺乏全局的统筹,酒店预算指标要么过高形同虚设很难完成,要么过低缺少激励难以发挥应有的作用。四 优化酒店成本管理的具体对策一定的成本费用是保证企业实现业绩目标的前提条件，企业如何通过控制成本，以杜绝浪费、无效等成本使用和计划空洞的现象，从而导致成本在日常工作中产生囤积和浪费。酒店企业的成本管理体系应建立一个综合的管理运作模式，其中的关键是通过完善酒店资产的管理制度,酒店基础设施的科学细分管理，人力资源结构优化管理，成本管理以及充分发挥预算管理在酒店成本费用管理控制中的作用，抓好重点环节的成本控制，从根本上解决目前酒店行业存在的现实问题。培育企业的核心竞争能力，保障企业的可持续发展优势。(一) 资产管理的完善，促进固定资产的日常维护1 资产管理制度的完善上海锦江酒店成立于1929年，是一座花园式的五星级酒店。由于它的历史悠久，其酒店的资产管理的方式还仍然是老旧的“事后控制”型。而为此上海锦江酒店也耗费了大量的资金用于酒店固定资产的保值和翻新维护。这样大成本的行为主要是因其资产管理制度的不完善,资产的日常维护不当所引发的。一个完善的资产管理制度，不仅仅对于固定资产是一种延长寿命的相关制度，更是如何使用设备，维护设备的一种准则。更是对于员工的资产维护的一种观念培养。能够在管理理论程度上来控制酒店的成本11。2 固定资产的“事前维护”体系对于1999年新建楼房和整修的上海锦江饭店为了避免设施的再如旧楼那样出现大规模翻修，产生大金额的维修费用，增加成本的支出的现象出现。固定资产的管理，设备的日常维护就更为重要。以此达到酒店对专项项目成本控制的目的。最为基础的就是对大型经营设备做好维护保养，对高档的餐饮用品等加强防损的控制。而对固定资产的管理维护，作为锦江饭店综合性的星级酒店，固定资产的投入建设的回收期相对较长，对资产的后期维护就更为重要。对设备的管理要建立“事前维护”体系，设备在正常运营过程中，就要对之进行日常维护保养，这样才能延长设备使用寿命、保证经营活动的正常开展。没有良好的对设备日常的维护，做到事前的保养，等到设备出故障时再进行修理，不但要花费大笔的修理费，而且还会降低设备的使用寿命，更严重的还会影响到酒店的正常经营，甚至导致经营中断。(二) 基础设施使用费用的科学化管理1 基础设施使用的创新管理基础设施属于企业资产的固定资产和一次性用品的统称。基础设施的使用管理与酒店资产的管理是不同的。酒店资产的管理是设备的维护管理；基础设施的使用管理则是设备的使用的规范标准制度。上海锦江酒店由于它固有的传统管理理念，导致的基础设施使用的管理不当，水电费用的“铺张浪费”。解决的方法首要的就是更新设施使用的科学化管理观念。更新要从需求观念转向预先观念,从行业标准观念转向国际标准观念。只有更新了观念,才能实现创新管理。基础设施使用的创新观念，需要酒店软件设施的支持。使用系统的软件智能化，不仅能正确的核准基础设施的使用频率，控制使用的不合理不恰当操作，还能节约设施使用操作人员的员工成本，提高使用的综合效益12。2 区域照明的科学设计锦江饭店的照明设备一般都属于比较老化的设施，而且为了实现大厅和规模的气势磅礴，采用的灯具都是富丽堂皇的高耗能产品。若采用绿色环保的节能设备，不仅仅可以达到相应的效果，更可以节约电费的使用。还应结合科学的照明区域的计算，让一盏灯的功能发挥最大效用。达到照明的基本效果的前提下，节约基础设施使用费用的目的。3 引进科技产品，合理充分利用资源引进科学的基础设备，合理的利用所有设备的“余温余热”。利用所能利用的资源。以实现节约成本的要求。科学产品的投入将可能在初始投入的时候，出现大的费用。但是从长远的利益来看，尤其是星级酒店的特有设施回报期来看，应引用高科技产品。不但可以节约未来的能源耗用，并且可以在一定程度上节约人员的配置，节约人工成本。在高投入的基础上，实现高效益。例如：采用中央空调组变频自动控制系统或者中央空调余热回收系统。利用空调制冷过程中产生的热量，通过热交换器将余热回收，产生50-60的热水，将热水贮存后供客房及各个区域使用13。对于北京的一些星级酒店就结合星级酒店用热量大、排水热量高的特点，采用热泵回收中水热量的方式来节约水电等燃料使用的成本14。(三) 人力资源的管理从长期来看，工资是难以下降的，如何把人力成本控制在合适的比率，是一项持续的工作。1 树立正确的人才观、工作观酒店高层管理人员要改变原有的用人观念,选择人才要合理,使用人才要恰当，避免大材小用、因人设岗。大材小用将让员工感到怀才不遇，影响员工的工作积极性。对于酒店来说就难以留住人才，造成酒店人才的流失。上海锦江饭店就需要更改以往裙带关系的招聘方式和以人划线的用人思想。树立正确的人才观念，成为独具慧眼的伯乐。避免加大人力资源成本的投入，给企业带来损失14。让员工自己改变自己的工作观念，变懒惰为积极是不容易的，酒店管理人员也无法一一的培养每一位员工，改变他们的工作观念。因而要从工作制度方式上进行小小的变动。采用量化的形式对员工应该完成的工作进行控制管理。这样的最大益处是：改变员工的工作出发点，改“要我做多少工作”为“我要做多少工作”。让员工在每一个工作岗位上都能清楚地明白自己应该完成的工作量。改变员工的工作观念和激发员工的工作主动性，减少酒店员工占有工余时间，降低酒店人员的配置，减少人力成本费用，提高企业的工作效益7。2 提高员工的素质，培养复合型人才酒店企业要降低人力资源成本固然需要尽量减少员工的数量，但是要从根源上解决成本的控制问题就最要的是提升员工的素质，杜绝因为员工的观念素质低下而产生的使用成本的浪费。要提高酒店员工的素质，员工的定期培训师关键因素。要在广泛征集顾客需求和部门要求等信息的基础上，严格的制定培训的方案和计划。现在许多酒店因分工过细，致使员工的工作技能比较简单和单一，不利于员工的突发调用和人力调配，造成工作量多少不合理分配状况。因此，要在培养员工高素质的同时培养复合型的人才，要求员工除了熟练掌握自己专业部门的职业技能之外，同时要掌握本部门其他岗位的基本服务技能，甚至能够掌握其他部门的服务技能。例如：前台接待员掌握同部门的客房中心或大厅服务人员的技能；前台人员掌握其他部门的防损的技能等等。基于酒店人力成本费用的酒店经营管理研究这样，才能够最大限度地发挥人力资源。这样进行同一部门内部和不同部门之间不同岗位的交叉培训，培养复合型、多用途的人才，从而最大限度的发挥人力资源的优势16。3 培养员工的节约意识培养员工的节约意识，让每一位员工都参与水电使用的管理。酒店的成本控制是一项长期的工作，要通过各种方法节约成本。酒店的每位员工都应明白成本的控制有赖于企业的每一个个体，无论是何种身份和岗位。这是因为酒店的各项活动必须由人来进行，每个人的活动都在成本的发生的各个阶段占主导地位。成本意识是指节约成本与控制成本的观念。树立员工的成本意识，就是要使员工树立成本是可以控制的，成本控制与企业的健康发展息息相关，不只是某个部门的事情，需要大家共同参与，并在工作中时刻注意节约成本和深入挖掘降低成本的各种潜能。只有树立并使员工具备了良好的成本意识，才能建立低成本的主动性，才能降低成本的各项具体措施、方法和要求顺利的贯彻执行和应用17。4 优化组织架构，实施流程再造降低总体人工成本对于人力资源的管理以及优化，除了保障人才和人员的稳定性之外，还可以从企业的组织机构和人员数量入手进行一些巧妙地优化。在尽可能的条件下，达到与其他酒店企业更有优势的成本竞争力。部分酒店企业在组织机构中，设置过于累赘。设立部门重复，轻重不明18。根据酒店业务战略、行业的发展趋势以及消费者的消费心理调整，优化组织架构，使组织架构扁平化，扩大管理幅度，减少管理层次。精简后勤服务类岗位，管理下移，充实基层岗位。通过流程再造，优化组织运营流程，减少重叠岗位，合并同类岗位，削减非增值岗位，停止储备岗位的招聘以便于控制总体人工成本增加19。从而以此为基础加强各个组织的成本中心的控制 ，在每项关键运营部门导入成本控制观念以后，在总成本经过核定的情况下，实行对人工成本的合理约束，并模拟进行结算，此加强人工成本的监控与管理。这些都是企业在人员在工作中所采取的一般措施。要想从源头上解决酒店员工储备，员工淡旺季配置以及员工素质的保障。就要利用酒店企业与高校之间的配合。长期培养酒店管理和服务人才。酒店平日采用淡季员工数来制定正式职工。而在旺季的时候则与高校配合，选拔平时优秀学生到酒店实习。不仅保证了酒店员工的高素质和平时培训质量，也给酒店的人力储备了稳定的后备军团。亦可以解决企业淡旺季的营销费用，更提高了酒店的整体业务水平20。(四) 酒店成本的预算管理“凡事预则立,不预则废”,酒店预算顾名思义就是根据酒店以往经营年份的财务报表和数据等资料，同时分析酒店行业目前的市场状况，结合酒店发展环境的内外因素，充分考虑酒店发展的综合实力和方向，最终在深入了解酒店行业的发展动向和同行业竞争对少的发展动态的基础上，对酒店的新目标计划的各项经济指标进行预测。通过对酒店实施预算管理，全方位的对酒店的战略事项进行监督，精细并且量化各项的经营指标，严格规范酒店的管理制度和实施酒店的成本控制，明确各部门的责任。从而达到提高酒店的管理水平,进而实现提升店经济效益的目的21。1 成本预算必须面向市场成本预算不是孤立存在的,必须把成本预算与酒店的总体战略规划、未来的发展方向、开拓市场、提高市场竞争力紧密联系起来,要摒弃原有上海锦江饭店的利润化成本预算,不能单单机械地就成本论成本。应当在对市场情况进行科学预测和深入分析的基础上,编制成本预算。锦江饭店在预算编制前一定要对企业的内外部环境进行全面的预测,外部环境诸如酒店预算年度的通货膨胀率、外汇汇率的波动、竞争对手的各项举措及国家的各项旅游政策、能源收费等政治经济因素,内部环境包括酒店在酒店预算年度的价格政策,销售策略及各项促销行动计划等22。2 各部门参与的全面原则酒店的预算在考虑了外因之后也应全面考虑内部因素。酒店预算不能仅仅是财务部门的年度工作,应当牵扯到其他营运部门和行政部门,他们同样是利润和费用成本的活动中心。费用的预算是否合理和规范以及全面恰到好处。只有各个具体的业务部门才有是在的发言权。各个部门最了解和清除各项收入的来源和支出的去向。也只有酒店各个部门和成员共同参与酒店的预算编制和控制，才能使酒店预算的制定和实施更切实际，更具有全面性和客观性。保证酒店预算的制定标准和基础更加可靠。结论文章从全国的经济状况的市场环境入手，了解酒店行业的现状。根据酒店成本的基础理论知识，层层剖析，将企业内部具体成本进行分析，详细分出四大块内容，将可以改善的成本中突出重要优化的部分。通过一些方法，得以有效的控制企业的成本，达到费用的最优化。希望可以将酒店的成本管理与酒店的总体战略相结合。通过结合上海锦江饭店的实例，在文章中的浅略分析成本的构成，从根本基础点出发，着重重点，立足实际，分部结合现实的酒店问题，在保证高星级酒店的服务质量和酒店品质的前提条件下，小议成本中的资源管理、基础设施使用费用的控制，人力资源的分配，整体预算机制的组合构成。在酒店成本所占比例过多，导致利润增加、不变、减少的情况下，分析是否需要对现行的措施进行改进或者是摒弃。而通过措施使成本费用降低的基础上，了解利润是否增加、不变或者减少。以决定是否保持措施的继续实施。根据此分析结果，结合到企业实际的情况中去，给企业一种思路去促进适合自己企业文化的方案，符合企业在市场经济中的定位。给企业一种启发，可以开发企业另一方向，望可以在理论的基础上，在实践中得到发展和改善。而得到的结果可以让企业在战略和策划中有一定的依据。参考文献1李海波.基础会计m.上海:立信出版社, 2007:92中华人民共和国国家旅游局.中国星级饭店统计公报eb/ol/html/2009-9/2009-9-10-10-18-45088.html3上海锦江饭店年度报表.4高琳.浅谈酒店全面成本管理j.现代商业,2009(2):73-74.5张瑞霞.星级酒店成本费用的内部财务控制j.北京宣武红旗业余大学学报,2005,(4):27-31.6长沙华天酒店年度报表.7鲍平平. 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