新材料股份有限公司信息化实施之路.doc

整体规划，分歩实施整体规划，分歩实施 上海三爱富新材料股份有限公司信息化实施之路上海三爱富新材料股份有限公司信息化实施之路 上海三爱富新材料股份有限公司 2003 年 12 月 上海三爱富新材料股份有限公司于 1992 年 8 月 28 日创立，是一家专门从事有机氟高分子和各类 含氟精细化学品的研究、开发、生产和经营的高新技术企业，是中国氟化工最大的研究开发基地。三 爱富公司的主要产品：氟塑料、氟橡胶、含氟精细化学品、氟致冷剂产品以其优异性能广泛应用于航 天航空、交通运输、石油化工、机械行业、电子电气、建筑桥梁、纺织造纸企业。十一年来，三爱富 公司坚持以市场为导向、技术创新为动力，走产业化发展之路，公司的生产规模逐步扩大，科研产业 化成果不断推出，经济效益快速增长，为企业的进一步腾飞奠定了扎实的基础。 在公司快速发展的整个过程中，特别是公司规模迅速扩大时，我们感觉到提高企业管理水平的必 要性和重要性，特别是对于各种管理人员，热切需要先进的管理理念和现代化管理手段，以提高工作 效率和降低工作强度。 通过学习国内外先进企业的经验，无一例外的提到信息化对企业管理的的促进作用，所以公司下 定决心加速信息化在企业中的推行。 三爱富公司在 1999 年时，正处于财务系统由 dos 版本向 windows 版本升级时期，而且该国内软件 公司正在推广刚刚投入市场的 erp 系统，所以公司通过研究决定，引入该套 erp 系统。通过一个月调 研期，该系统于 2000 年 1 月开始在公司试运行，但当在 6 月份时需要出财务报表时，发现该套 erp 系 统内数据发生混乱，不能结算出正确的报表，通过该软件公司人员的努力，仍不能解决问题，结果公 司决定停止该项目的执行，重新恢复以前的工作流程。这一次的失败，可以说对公司在信息化系统方 面的信心受到了重大的打击，不光损失了大量的资金，而且还损失了大量员工的劳动。在 2001 年总结 该次项目失败的原因时，认为有以下几点： （1）公司当时缺少 it 专业人才，对市场上的产品质量不了解； （2）缺少有经验的实施人员与软件公司配合实施项目； （3）公司对 erp 实施没有深入认识，只是认为是一套财务系统的升级； （4）该产品存在质量问题。 因为以上这几点重要原因，造成了项目的失败，这既有积极的影响也有消极的影响，积极的影响 是公司有了一次信息系统的实施经验，也让大家看到了实施的复杂性和困难，消极的影响是在下一次 实施会遇到更大的阻力和压力。 在 2000 年公司结构调整，公司领导仍然坚信信息化建设的必要性和必须性，所以在订立信息化规划时， 详细研究了公司的现实情况和管理水平，制定出了符合企业现实信息化目标“迎接入世挑战、提升管迎接入世挑战、提升管 理水平、优化资源配置、创造更大价值；公司将用五年左右的时间建成一个相对完善的信息系统理水平、优化资源配置、创造更大价值；公司将用五年左右的时间建成一个相对完善的信息系统” ，并 且制定了信息化建设策略“稳步发展、长期投入；试点一个，成熟一个，推广一个；将信息化建设的稳步发展、长期投入；试点一个，成熟一个，推广一个；将信息化建设的 成本降低、风险降低，增强可操作性；成本降低、风险降低，增强可操作性；” 。 在 2001 年重新提出实施 erp 系统的需求，但这次实施时充分吸取了上次实施失败的教训，通过 聘请 it 专业人才，对产品的选型严格把关，通过对国外大型 erp 系统和国内小型 erp 产品，以及定制 开发这几种方式的研究，最终确定采用定制开发的方式建立三爱富 erp 系统。在该项目开始正式实施 前，我们对全公司从总经理到各级管理人员的多次培训，让大家了解了“什么是 erp，为什么我们要 上 erp，上了 erp 有什么好处，怎么样上 erp”等问题，这为下一步的需求调研工作打下了坚实的基础。 根据公司信息建设策略，决定第一期 erp 实施只包括了“采购管理、库存管理、生产管理、质检管理、 销售管理”几个模块： 该系统经过了三个月的调研期、二个月开发期、二个月的测试和数据准备期，于 2001 年 12 月开 始试运行，并且于 2002 年 1 月份开始正式运行，这几个模块正常使用了半年后开始实施了设备管理和 财务接口两个模块，并且于 2003 年上半年正式运行。目前该系统已经在公司内使用了近两年时间，作 为公司的业务系统，随着公司管理水平和业务不断扩大，系统仍然在不断完善。并且根据公司信息化 建设策略，将 erp 系统内使用成熟的模块推广子公司使用。 公司在实施了 erp 系统后，又提出了需要建设 oa 系统、科技文献检索系统、日程安排系统、企业 bbs 系统、内部邮件、报表分析系统等各种系统，考虑到各系统使用的方便，费用节省以及数据共享 等需要，所以公司在 2002 年开始建立各套系统时，统一开发了 intranetintranet 系统系统： intranet 系统的就是公司信息系统的一个标准平台，各套系统都作为一个组件，插入到该平台中 使用，并实现各系统之间的数据交换，而用户看到的就是一个 web 界面，操作方便。intranet 系统的 使用，提高了公司的管理水平和工作效率。 报表分析系统由于需要引用 erp 业务数据，所以整个公司的数据库使用 oracle 数据库，即保证了 数据格式的统一，又节省了投资，而且也为将来信息系统的完善建立了基础。 随着公司各种信息系统的使用，需要有高速、稳定的网络作为基础，在 2002 年公司的网络系统进 行了全面的升级： 公司网络采用骨干网络为千兆，到桌面为百兆速度，核心交换机为 3com 企业核心三层交换机，7 根光纤覆盖全厂区，租用电信 vpn 线路连接分厂，服务器使用 3 台 sun 的 unix 小型机作为主服务器。 由于公司 web 服务器和 email 服务器放在公司内部，需要有外部访问，所以使用 netscreen 防火墙作 为防护，并且使用了 rsa 双因素身份验证系统作为远程办公的加密验证系统，确保企业信息系统的安 全。 在公司信息系统的维护方面，由于系统数量越来越多，所以使用了网络管理软件，提价远程维护、 故障报警、软件分发等工作，减轻了维护人员的工作量。公司也制定了相应的“信息系统安全保密制 度”作为公司基本制度，同时也发布了“计算机硬件管理办法”和“计算机软件管理办法” ，规范了信 息系统的使用。 我们总结了三爱公司信息化技术应用绩效：在三爱富公司信息化建设的过程中,公司对企业信息化 是相当重视的，企业信息化纳入了企业发展的总体规划，并制定了信息化的近期和中期规划。公司领 导层参与指导和协调信息系统的开发和应用，并落实到总经理办公室下属的计算机室具体组织实施。 2000 年以来的 3 年内，信息化投入的总经费达到 550 万元人民币。 通过努力，信息技术的应用产生了明显的绩效，主要表现在 改造了一部分企业流程，提高了企业运行效率； 明确了岗位责任，提高了工作的透明度和可量化性，加强了人员管理； 改变了管理方式，增强了过程管理和监督； 节省了管理成本； 提升企业形象。 三爱富公司信息技术应用的水平表现在： 建立了完整的企业信息编码标准。其中包括设备编码、物料编码、人员和部门编码、文档编码 等； 正在为 20 余种产品的建立制造 bom； 建立了包括采购数据、销售数据、库存数据、生产数据的物料主文件； 除了过程控制、财务和人事等独立系统外，其余系统已通过网络数据库的方式集成； 在企业的 erp 系统中，已经长期投入实际运行的有库存、销售、采购、质检、生产、设备管理 等模块，还实现了跟独立运行的用友财务系统之间的接口； 企业的 oa 系统实现了文档共享、收发文管理、签报管理、周报/月报管理、信息发布、档案管 理和会议管理等功能。使用 oa 的员工上至厂长经理，中到科长/部门经理，下达普通科员/职 员； 建立了独立的财务管理和人事管理系统； 企业全部生产过程中实现计算机自动控制的生产过程所占的百分比达到 80%。 开始根据市场变化利用控制软件，优化产品结构。 通过公司这几年的信息化建设，可以将经验总结为以下五点： 1 领导的重视与支持； 2 正确的 it 系统规划、架构设计和实施； 3 业务部门的主人翁精神； 4 it 和业务人员的融合； 5 与 it 供应商的长期合作伙伴关系。 明年公司的信息化计划仍主要集中在： 进一步建设公司 erp 系统，根据管理要求的提升继续增加功能模块； 建立异地子公司业务系统的整合； 开发系统的数据挖掘功能，建立面向各级管理者的决策支持系统； 进一步完善系统，提高系统的安全性、可操作性和可靠性。 公司的信息系统建设可以说是小有成绩，但这也只是打下一个良好的基础，今后还需要不断建设， 公司将根据信息建设策略，不断投入，以跟上信息系统的快速发展。 覆盖电梯制造全过程的企业信息化覆盖电梯制造全过程的企业信息化 上海三菱电梯有限公司 2003 年 12 月 一、一、企业概况企业概况 上海三菱电梯有限公司（以下简称上海三菱）是我国电梯行业中由中方控股和实施管理的中日合 资大型电梯制造、经营企业。公司位于高新技术企业密集的上海闵行经济技术开发区内，目前公司的 投资总额由合资初期的 1700 万美元增加到 2 亿美元，注册资本由合资初期的 950 万美元增加到 1.55 亿美元。公司占地面积达 18.87 万平方米。现有职工 1790 余名，其中科技人员和管理人员占职工总数 的 31.11；大专以上学历人员占职工总数的 40.44%；中专以上学历人员占职工总数的 53.57%。拥有 国内外先进加工、试验、检测等设备达 450 余台，其中进口设备占全部设备的 72.1。具有 120 米高 度的电梯试验塔，可供各种电梯作全性能试验。上海三菱电梯有限公司自 1987 年合资至今已有十六年。 合资十六年来，公司生产经营规模迅速扩大，经济效益保持连续发展的增长，从 1993 年开始主要经济 指标已连续十年名列全国电梯行业第一位。上海三菱近十六年来取得了高速度的发展和显著的经济效 益，这些成绩的取得是与上海三菱长期坚持企业信息化战略分不开的。 二、二、企业信息化历程企业信息化历程 1987-1990 年间，上海三菱共有 4 台电脑，有 4 名计算机人员负责，主要用于一些简单的计算应 用，在当时计算机小组归属于开发部门的情报组，只是不重要的点缀，企业的计算机应用属于采用自 动化替代手工处理，用计算机模拟人工的单项应用的阶段。90 年代初，上海三菱的技术、生产、计划、 管理部门开始逐步投入少量的 pc，根据部门的需求自行编制程序，用于车间管理、生产计划管理、工 资管理、财务电算化、电梯配方管理等，以应付日趋增长的业务工作的需要。1992 年在公司各主要部 门形成了独立的小规模计算机系统，方便了部门内部数据的交流与共享。但对于不同的部门，由于没 有统一的规划，系统之间网络不通，数据格式不同，有的甚至用软盘拷贝的数据也不能在不同的部门 使用，造成数据输出/输入重复的情况非常严重。这些应用虽然对生产制造与管理起到了一定的作用， 但矛盾与问题也频频出现，严重的制约了公司的发展。从 1993 年开始，上海三菱正式开始了对信息化 道路的探索。 自 1993 年起，上海三菱累计投资 7000 万元，分期引进了 cad/cae 和德国 sap 公司的 sap r/3 等 应用软件，开始全面实施信息化战略，目前已建成了覆盖公司 31 个部门、全国 30 个分公司，拥有 700 多台电脑的计算机信息化网络，公司的产、供、销、财务、安装、维修、保养等已全部采用 sap r/3 系统进行管理。公司的技术开发中心已建立 cad/cae 系统。公司的信息化建设取得了一定的成绩， 曾连续三年荣获全国信息化建设先进企业(20002002 年)，1999 年列入国家 cims 应用示范工程，并 评为国家 cims 先进企业。 三、三、企业信息系统介绍企业信息系统介绍 上海三菱的电梯制造全过程信息化系统，以网络和数据库两个分系统为核心，采用统一的 oracle 分布式数据库和完整的网络结构，在公司统一编码标准的基础上 , 实现了工程信息系统、企业erp 系统 和办公自动化系统的双向信息集成。 网络和数据库系统考虑到工程信息系统以处理图形为主，数据量大。企业erp 系统和办公自动化系 统数据量相对较小，但涉及部门多。因此，公司网络设置成个互连的数据中心，然后通过公司级的主 干网（fddi） ，由100baset 和 100basef 高速以太网将部门级局域网联成一 体。对于外地的分公司则采取 远程接入网的方法，通过主网上的通信服务器或路由器或调制解调器与数字数据网 ddn、帧中继、x.25 或 电话网相连。网络数据传输采用tcp/ip 协议作为公司主网的统一通信协议。操作系统采用unix 和 winnt，支持c/s 结构和标准tcp/ip 协议。 公司统一采用oracle 数据库，其中sap r/3 软件数据库为oracle（runtime） ，开发工具 abap/4。 工程信息系统的数据库为oracle 8.0，开发工具 develop 2000。数据库系统采用client/server 模式， 工程信息系统和管理信息系统各拥有数据库服务器，并通过 db-link 实现分布式数据库结构。 工程信息系统包括机械、电气、装潢等cad 系统，用oracle 数据库和develop-2000 工具自行开发的 产品bom 和 capp 等子系统，产品的软件生产系统，计算机辅助接线系统，金加工 cam 数控编程系统、钣 金 fms 数控编程系统和单机数控设备数控编程系统， docs open 图档管理系统，以及用oracle 数据库工 具、自行开发集成了cad/bom/cae/capp/cam、图库管理、计算方法库、任务管理、工作流程管理、档案 管理及与sap r/3 接口等模块在内的工程信息管理系统（初级的pdm 系统） ，实现了原来以手工设计计算 和工艺为主的传统设计方法转变到以计算机为工具的现代设计方法。 企业erp 系统成功实施了sap r/3 企业资源计划系统的财务、销售、生产控制、物料管理等模块， 覆盖了企业财务管理中的总帐、应收帐款管理、应付帐款管理、分公司财务管理、费用预算、报表系统 等业务，财务监控中分公司的财务监控、应收帐款跟踪、预算管理等业务，销售管理中的客户管理、项 目预报、项目询价、项目报价、合同管理、发票管理、预定金管理、销售库存管理等业务，合同跟踪中 的特殊条款跟踪、进口件跟踪、生产进度跟踪等业务，生产管理中的配方管理、装箱清单生成、工作中 心管理、工艺管理、物料清单管理、需求管理、 mrp 计划、生产订单管理、车间控制、订单信息系统等业 务，物料管理中供应商管理、采购合同管理、采购订单管理、发票管理、入库管理、发货管理、立体仓 库管理、仓库信息系统等业务，安装维修管理中的安装合同管理、安装计划、安装过程控制、安装发票、 维修计划、安装成本核算等业务，实现了企业物流、信息流和资金流的全面集成。 办公自动化系统在lotus domino(r5)平台上开发，包括业务处理系统、日常办公系统和档案管理系 统三块，业务处理系统主要用于电梯销售签约系统包括合同签约、合同预评审、电 梯规格约束、合同流转、 合同评审、与sap 和营业设计等接口，日常办公系统主要处理用户每日需完成的工作流程、发布公共信 息并进行事务处理等工作，包括支持1000 个用户的电子邮件系统、工作流程管理系统，文档管理系统主 要是对销售合同、营业设计图纸、 ids 表等重要文档进行扫描归档和查询，办公自动化系统使企业的信息 化系统更加适应企业的特定需求，并实现 工程信息系统与企业erp 系统的集成。 四、四、企业信息技术应用水平及应用业绩企业信息技术应用水平及应用业绩 （一）上海三菱信息技术的应用水平主要可归纳为四个方面（一）上海三菱信息技术的应用水平主要可归纳为四个方面 1信息技术应用已覆盖电梯开发、设计、制造、销售、生产、交付和售后服务等企业经营活动的全过 程 目前已建成了覆盖 31 个部门，全国 30 个分公司，拥有 700 多台电脑的计算机信息化网络，工程 信息系统有近40 余台工作站，100 多台pc，基本上每个技术人员配备一台电脑 ,初步实现日常工作的计算 机化。现在不仅产品开发设计中应用机械、电气、装潢 cad，而且在工艺装备设计、营业设计中也已应用 cad，cad 覆盖了公司内的全部设计技术岗位； 公司的产、供、销、财务、安装维修保养等已全部采用 sap r/3 系统进行管理，信息技术已成为企业各项经营活动不可缺少的工具。 2.实现了基于商品化软件的标准化应用和基于企业特殊需求的个性化应用的有机结合 基于统一数据库和商品化软件的标准化应用规范了企业的底层业务处理流程和基础数据，既提高 了销售订单处理、生产控制、物料处理、产品设计等工作的效率，更重要的是为企业经营活动全过程 的集成提供了一个很好的 it 平台。同时根据上海三菱在电梯营销和财务监控方面的特殊需求，开发实 施了与商品化软件集成的电梯营销管理系统和动态受控的财务监控体系，解决了企业在快速发展过程， 产品规格不断增加、市场占有率不断提高、代理商队伍不断扩大所面临的复杂的营销管理和财务控制 问题。 3.建立在统一平台上的系统集成和信息集成，形成了电梯制造全过程的应用集成 上海三菱在信息化建设过程中充分重视各个系统间的信息集成，除实现上述三个分系统的内部集成 外，在公司统一编码标准的基础上 ,分别以分布式数据库技术及develop2000、script 和 abap/4 为工具自 行开发接口程序，实现了工程信息系统、办公自动化系统和 erp 系统信息的双向集成，顺利解决了颇有 难度的cad、客户化bom、销售合同等信息与sap r/3、办公自动化间的连接与交换。 经过基于商品化软件的标准应用，上海三菱在系统中已经形成了比较好的基础数据，如客户数据、 供应商数据、合同数据、物料数据、产品数据等。但系统与系统之间无论在数据上还是在流程上都存 在着千丝万缕的联系，上海三菱从信息化建设的初期就意识到“集成”的重要性，在系统的选型、数 据库的选择、基础设施的购置上都考虑到集成的需要，为企业的内部应用集成打下了基础。 上海三菱目前的三大系统 erp、eis、oa 之间， 都有两两的相关关系。如 eis 的物料清单、工艺 路线与 erp 的生产控制模块集成，形成电梯的客户化 bom。oa 系统中客户信息、价格信息、电梯的技 术参数、合同信息与 sap r/3 的销售模块集成。公司还开发了 r/3 系统与自动化立体仓库自动连接的 接口，使仓库管理与 erp 中的库存管理、财务管理完全融合在一起，使仓库管理趋于自动化，达到了 国际先进水平。这些系统与系统间的集成简化了业务环节，让从属于不同系统的业务活动能够非常自 然地衔接起来，不仅加快了信息处理的速度，缩短了业务处理时间，同时还提高了信息的准确性和规 范性。 基于统一平台上的系统集成和信息集成，上海三菱正在形成电梯制造全过程的应用集成。 4.在信息化实施过程中，通过渐进式业务流程重组，有效提高了企业的管理水平 上海三菱在实施信息化过程中主要开展了五个方面的流程重组工作： (1) 以信用管理为重点，进行销售、安装、维修保养的 bpr。 (2) 以缩短产品交货周期和降低成本为目标，进行生产制造、物资采购全过程的 bpr。 (3) 以建立售后服务快速反应保障体系为目的，进行售后服务的 bpr。 (4) 以经营效益管理和经营风险管理为核心，深化财务管理的 bpr。 (5) 以产品批量生产为重点，进行技术开发管理过程的 bpr。 上海三菱的“企业管理信息建设和渐进式业务流程重组”课题，获 2000 年上海市企业管理现代 化创新成果一等奖；“企业管理业务流程重组”课题获第七届中国机械行业企业管理现代化重大创新 成果奖和第七届国家级企业管理现代化创新成果二等奖。 （二）上海三菱企业信息化战略的应用业绩（二）上海三菱企业信息化战略的应用业绩 1. 企业经营效益大大提高 在实施企业信息化战略以前，公司是一种粗放式管理，数据冗余，信息不流畅，缺乏整体考虑， 领导决策缺少依据，部门间扯皮严重，实施了信息化系统以后，实现了生产、供应、销售和财务等信 息的高度集成和业务流程的优化。 大大改善了公司各部门、各岗位的工作绩效，为大幅度的提高企业 的经营效益奠定了扎实的基础。现把上海三菱的管理分为手工管理（1986-1990） 、单机管理（1991- 1996）和实施企业信息化战略（1997-2001）以后三个阶段，在这三个阶段，电梯的产量分别为年平均 1004 台、3772 台和 7012 台，销售收入分别为年平均 10074 万元、178761 万元和 326314 万元，利税 总额分别为 1778 万元、36637 万元和 84976 万元，2002 年电梯产量达到 1 万余台，销售收入达到 35 亿元，利税总额达到 12 亿元，这样超常规的发展，没有信息化的基础是难以想象的。 2. 企业综合竞争能力的提高 企业综合竞争能力的提高具体体现以下几个方面： （1）用户满意度指数明显提高 信息系统的建立全面提升了客户服务水平，基于信息系统的企业业务流程重组，体现了以客户满 意为核心的企业战略思想，企业所有员工都把满足顾客最大需求作为自己工作的首要目标，在工作方 式上，员工由被动服务变为主动服务，传统管理模式下企业管理人员的许多监管工作已变得多余，员 工工作的主动性和自觉性大大提高，企业的整体服务水平上升了一个层次，服务质量更趋完善。根据 第三方的满意度调查结果，实施了信息化后，公司产品质量满意度指数为 84.28，售前服务满意度指 数为 86.91，安装服务满意度指数为 82.11，自动扶梯综合满意度指数为 83.07，用户满意度指数较前 有了明显提高。 （2）企业适应市场的快速反应能力大大提高 企业适应市场反应的快慢，与企业内部信息的准确传递速度关系密切，是企业建立扁平化组织结 构和管理体系的基础，上海三菱建立的信息化系统保证了企业内部各种信息的实时、有序的传递，从 而极大提高了企业适应市场的能力。如：上海三菱生产周期从原来的 4 个月缩短为 2 个月，重点工程 的安装周期平均缩短一半，最短的订立合同至安装交付仅为 45 天；公司合同签约、建立 ids 表、编制 配方、编制装箱清单、编制生产计划原来 300 台电梯需要十天，还有许多差错，采用信息系统后，处 理周期只要一天。 （3）企业员工的素质大大提高 企业信息化改变了传统的工作方式， 带来了企业员工的观念、思维方式变化。技术工作实行 cad 设计，代替了传统的设计开发模式，使得设计人员能够有更多的时间用在思考问题上，从而强化了设 计人员的创新意识和创新能力。oa 办公自动化系统、erp 系统的使用，改变了传统的企业管理模式和 烦琐的文件传递方式，更凸现出员工的时间观念、效率观念、效益观念。信息快速反应系统的使用， 使销售、安装、售后服务“一条龙”变得更为迅速，从而更巩固了员工的服务观念。与全国各地直属 分公司联网，使得总部与分公司之间的距离变成了“零” ，彻底改变了传统的地域时空观念；由于使用 高新的信息化技术，对广大干部、员工的素质提出了更新的要求，使企业掀起了学习信息化的热潮， 强化了干部、员工的学习观念，提升了企业员工的整体素质。上海三菱通过信息化战略的实施，成功 的建立起了一支由各方面优秀人才组成的实施企业信息化队伍。在实施过程中，他们攻克了许多实施 难关，积累了丰富的实践经验，形成了一套具有上海三菱特色的信息化实施方法。 3. 关于 erp 实施效益的实例分析 （1）在生产计划方面。通过实施了 sap 生产管理功能，提高了生产效率和计划调整的适应能力，把 企业的两级计划简化为一级计划，缩短了产品的交货期，自动扶梯的交货期由 3 个月缩短为 2 个月。 （2）在库存管理方面。通过的电梯外购和自制零部件的跟踪，系统可以及时给出取货提示，这不仅 缩短了货物到达客户手中的时间，而且减少了库存。在各系统功能实施后上海三菱的库存由原来的 1.4 亿下降到 8000 万。 （3）在改进服务方面。实施 sap 销售功能后，采取集中报价管理改变了总公司和地方分公司以及各 分公司之间对同一客户报价不统一的、甚至总公司报价高于分公司的情况，规范了市场管理；具有上 海三菱特色的用户抱怨跟踪系统及时将收到的投诉发送到各相关部门，同时用状态栏来标识处理状态 并监控直到投诉处理完毕；在顾客中树立起良好的企业形象。 （4）在财务方面。实施 sap 财务功能后，上海三菱的资金周转周期由原来的 119 天减少的 59 天。财 务监控通过建立客户信用档案数据库实现对客户的信用风险管理，既把握了商机，又最大限度地降低 了伴随而来的信用风险，使呆帐、坏帐明显减少，销售货款的回收率一直保持在 99%以上。同时费用 的监控通过归口部门管理：谁使用、谁批准、谁负责，使得在传统财务中难以查询的情况一目了然， 起到了较强的约束和控制作用。 五、五、信息化实施的经验信息化实施的经验 企业推行信息化有二种不同的实施方法，有的企业以自己的信息化队伍进行开发和实施为主，有 的企业以外部的 it 公司进行开发和实施为主，二种方法都有成功和风险的经验。企业发展到一定的规 模，管理流程也会不断地变化，只有持续地改进业务流程才能不断地创造价值，流程的改进不是阶段 性的，而是需要根据变化不断改进，第三方很难做到。it 不是单纯的工具，已经成为不断推进企业变 革的组成部分，工具可以化钱买到，而企业的管理模式和应变能力没法买到。因此我们培养内部的队 伍，信息化的推进、开发、实施以自身力量为主。 推行信息化是一项长期的任务，企业必须作好长期的规划和资金预算。现在计算机技术日新月异， 信息化技术与其他技术一样在发展中不断地完善。软件升级快，硬件淘汰快，为了保证信息化环境的 正常运行和发展，企业每年都投入一定的资金用于软件、硬件设备的维护、更新、添置。10 年来上海 三菱信息化的投入已达人民币 7000 万元。 另外，我们也体会到，计算机人材队伍的培养和稳定亦是保证信息化顺利进行的关键因素。公司 内各级领导对计算机技术人员既严格要求管理又大胆放手使用。10 年来， 信息化系统从无到有，从 小到大，计算机人材队伍亦在这个过程中发展成长，现已建立了一支包括系统、网络、数据库、应用 软件二次开发、自行开发等专业完整的队伍。10 年来队伍基本稳定。 六、六、进一步的打算进一步的打算 上海三菱与国际一流企业相比，在企业信息化方面还有明显的差距，如： 1、客户关系管理和供应链管理尚未步入轨道； 2、计算机化的业务流程管理和知识管理尚处于起步阶段； 3、由计算机软/硬件支持的产品开发手段有待加强； 4、车间底层控制系统尚待建立。 此外，随着应用的扩大，应用软件种类的增加和升级，数据量的膨胀，为保证企业信息化的稳定性、 延续性、合理性、经济性和安全性，整个系统也应当不断地改进和升级。 下一步的工作除了继续完善二个已经实现的分系统之外，上海三菱已开始考虑实施客户管理管理、 供应链管理、知识管理等系统。在车间底层控制方面，将利用已有的车间网络和 fms 及立体仓库，开 展车间底层控制系统的开发和集成工作，现已完成方案和小规模试验。首先在钣金车间已经建立车间 底层控制系统，目前正在完善中，2003 年内向全部车间推广。 企业推行信息化技术,是势在必行的发展需要,只有跟上这个时代发展的步伐,才能给企业的发展求 得一个更大的生存空间。我们将虚心学习其它企业的先进经验，把上海三菱电梯有限公司的信息化工 作做得更好。 以信息化为手段，提高服装企业管理水平以信息化为手段，提高服装企业管理水平 上海第十二服装厂 2003 年 12 月 上海第十二服装厂信息化建设开始于 2000 年 9 月，采取总体规划、分步实施、经济实用的原则， 经过开发方的共同努力，信息化工作进展顺利，投入使用的系统已经在企业日常管理工作中发挥了重 要作用，使我厂的管理水平上了一个新的台阶。2002 年 5 月列入上海市工业企业管理信息化试点项目， 2002 年 10 月荣获上海市企业管理现代化创新成果三等奖，2002 年 11 月应主办方邀请在 2002 沪港企 业信息化论坛上交流。 一、企业概况一、企业概况 上海第十二服装厂成立于上世纪五十年代，现有职工数 650 人，是一个中型的服装生产企业，隶 属于上海海螺服装（集团）公司，主要业务为男女西服的来料加工。年生产能力为 300,000 件/套， 其中 90%以上出口，客户遍及日本、美国、澳大利亚等十几个国家和地区。 二、信息化建设过程二、信息化建设过程 我厂是一个服装出口加工企业，我们按照合同订单以及客户提供的原辅料组织生产。按质按量生 产、按期交货是满足客户需求的基本要求，也是企业信誉的保证。客观上由于多个订单同时生产相互 之间不易区分，主观上又有经济利益的驱使，依靠日报表的生产管理由于不能有效监督而产生信息失 真，不能有效地辅助生产决策。往往因为交货期到了，而生产还没有完成，不得不设专人到各车间清 找，有时因为找不到而延误了交货。管理手段的落后影响着工厂的生存和发展，已经到了非改变不可 的地步。从 2000 年 9 月起我们开始酝酿尝试把现代信息技术引入企业的内部管理。 从 2000 年 12 月起，第一期应用开发开始，这一期的主要工作是确定硬件的选型与采购，网络工 程实施，以及以生产管理信息化为中心的应用系统的开发，包括生产管理信息系统、裁剪车间管理系 统、缝纫车间管理系统及包装出运管理系统。到 2001 年 6 月底，第一期应用开发基本完成，建成了覆 盖全厂各职能部门及各生产单位的计算机局域网，延伸到生产流水线各关键节点的条形码数据采集网。 培训了一批信息采集员队伍，调整了相应的生产工艺与流程，建立健全了管理规章制度。经过 2 个月 的过渡期，把生产管理全部迁移到计算机信息化管理平台上。从生产任务书下达到出运计划安排，全 部实现了计算机化。 第二期应用开发从 2001 年 9 月份开始，该期工作的内容主要有原辅料仓库管理系统、财务管理系 统、质量管理系统、技术管理系统。原辅料仓库是控制成本、提高效益的一个关键点。我们借鉴生产 管理系统的成功经验，采用条形码技术彻底改变仓库管理的方式。利用手持信息终端采集各类原辅料 的原始流转信息，由系统完成账目调整，统计报表工作。由于有了原辅料仓库的条码化管理，库存材 料的变化能自动地、及时地反映到材料帐中，减少了多次输入所带来的差错，提高了效率，也使得当 月账目反映了当月生产成本。质量是企业的生命。在调整强化质量管理体系，建立健全质量管理制度 的同时，利用生产管理系统对每一件产品实行条码化的全程跟踪的特点，对每个车间的生产质量、检 验质量、维修质量进行监控。技术部门通过技术管理系统提供在线可查询的工艺文件等技术资料。 在应用开发的同时，对一些成熟的通用的软件如财务软件、cad 系统等我们采取选型购买方式， 由开发方进行信息系统集成。选择了金蝶 k3 财务软件，在数据库级实现信息集成。cad 系统选择了法 国立克系统公司（lectra systemes）的服装 cad 产品，从样板设计、放码、制版到排料，实现了计算 机化，大大提高了技术部门的工作效率。cad 系统生成的工艺文件集成到管理系统中，以提供在线可 查询的技术资料。 三、信息系统功能三、信息系统功能 我厂的信息化应用系统由条形码采集子系统、生产管理子系统、裁剪车间管理子系统、缝纫车间 管理子系统、包装出运管理子系统、原辅料仓库管理子系统、财务管理子系统、服装 cad 系统、技术 管理子系统等部分组成，采用客户机/服务器模型，各子系统间实现了信息集成与数据共享。现将其中 主要部分的功能简介如下： 1条形码采集子系统 包括条码采集网和条码数据采集软件。条码采集网由通信控制器及分布在各车间工段的通信适配器 与条码扫描器构成。条码数据采集软件通过条码采集网络采集各扫描点扫描的条形码数据，经过处理 生成产品流转信息，为生产管理子系统提供细粒度的可靠的生产过程基础数据。 2生产管理子系统 计划管理：产前准备、生产任务单下达、生产计划安排、出运计划安排 生产统计：产量统计、返修统计、流水量统计、生产进度监控 产品跟踪：反映每个订单的当前分布及任何一件产品的当前位置 综合查询 3裁剪车间管理子系统 生产文件：生产任务书、车间生产计划、出运计划、生产工艺书查询 生产统计：产量统计、返修统计、流水量统计、生产进度监控 裁剪分摊：原料分摊单、辅料分摊单、裁剪记录 开包发片：开包发片单、主条码标签印制、 4包装出运子系统 生产文件：生产任务书、车间生产计划、出运计划、生产工艺书查询 生产统计：产量统计、返修统计、流水量统计、生产进度监控 产品跟踪：反映每个订单的当前分布及任何一件产品的当前位置 色码搭配：扫描条形码，根据装箱单信息完成上装西裤的配对及颜色、尺码搭配分箱 装箱出运：装箱单、装箱进度、出运统计 5原辅料仓库管理子系统 物料条码采集：物品条码标签、码单条码标签、手持条码终端通信 进销存管理：报验单、入库单、移仓单、领料单、出库单、报损单 台帐管理：进销明细账、库存账 库存报表：分类汇总、分类明细、进销存明细、结料单 定额管理：定额单、定额审核 6服装 cad 系统 样板设计、放码：样板设计、自动衍生款式、放码 读版制版：读版、快速样版制作 排版：自动排版，交互式组合排版 工艺文件：图档管理、工艺书制作 四、四、信息化建设中的难点问题信息化建设中的难点问题 1 改变陈旧落后的思想观念 我厂是一个劳力密集型的国有企业，从管理层到员工习惯于传统的手工粗放的管理，长期以来对 新的管理思想与信息技术手段的认识与投入不足，使得企业的信息化基础非常薄弱。在信息化建设启 动前，企业仅有 4 台陈旧的计算机，应用软件仅有单机版的财务软件及工资软件，能操作计算机的人 员仅有 5 人，其他大部分员工（包括各级管理人员）对计算机信息技术完全无知或所知甚少。像大多 数传统行业的老国有企业一样，历史包袱沉重，机制缺乏活力，企业经济效益比较差，资金非常紧张。 而信息化建设又必须有一笔资金投入，加上缺乏成功经验，投入会有一定的风险，因此，我厂的信息 化建设从一开始就遭遇了比较强的反对。厂领导意识到陈旧落后的管理手段已经严重影响到工厂的生 存与发展，已经到了非改变不可的地步。必须下决心实施信息化建设，通过引进先进的信息化管理手 段来提高管理水平，向管理要效益。 2 信息产品选择 通过什么途径，选择什么信息产品来实施企业信息化，对于我们这样一个劳力密集型中小企业来 说是一个难题。由于没有同行业的成功经验可资借鉴，市场上又难于寻觅到价廉物美的适用的信息产 品，考虑到工厂资金紧张，信息化起点低，计算机专业人员又非常匮乏的现状，我们确定了以合作开 发为主，注重实效、总体设计、分步实施的原则，并选择生产管理信息系统为我厂信息化建设的突破 口。带着我们亟待解决的难题经过多方的接触，我们选择了基于条形码的生产全程监控的技术方案。 该方案在每件产品生产之初就加贴唯一的条形码标签，在生产过程的若干关键环节设置条形码数据采 集点，通过直接扫描条形码标签获取产品流转数据，由信息系统加工处理获取产品跟踪信息以及各种 生产统计信息。为了避免遗漏、重复、错误扫描带来的原始数据失真，该方案采取了扫描监控稽核技 术，从而最大程度地减小了人工数据输入带来的故意和无意的失真，从数据源头上保证数据的及时、 准确，避免“垃圾进垃圾出” 。由于信息的采集都是由条形码扫描器完成，一般工人仅需简单的指导即 可正常操作，比较适合我厂计算机人才缺乏的实际情况。该方案在技术上具有先进性、可靠性和易管 理性，同时兼备良好的实用性。 五、五、信息化解决的突出问题信息化解决的突出问题 1 “批批清”问题 裁剪完成的料片进入缝纫车间后即在流水线上混杂生产，由于服装面料，颜色、款式等特征较难 区分，长期以来依靠彩色布片加印订单号来区分各个订单。但是实际上通过颜色加订单号区分的办法 并不是很有效，因为在布料上加印的订单号字迹比较模糊，常常是依靠颜色来区分。而可用的彩色布 料比较有限，以致相近或相同颜色的订单常常会同时在车间出现，造成订单之间相互窜扰，先交货的 订单没能优先生产，工序之间交接记录与实物不符。直到包装工序发现订单缺件时，从交接记录中根 本不能确定缺件在生产流水线的什么位置，因此设立专门的人员来解决“批批清”问题，每当有缺件 发生时，需要到生产流水线的各个环节去翻找，工作量大而效率低下，甚至会因为找不到而影响订单 的交货，长期以来一直是比较头疼的问题。实施条码化的生产管理后，每件产品上的条码标签清晰地 标注了订单号等相关信息，便于识别，同时工序之间的交接记录由扫描条形码来代替，生产管理系统 记录了每件产品的交接，对产品生产全过程进行跟踪，随时反映了各个订单的产品在各车间、工段的 分布情况，各车间可以据此调整本车间的生产，改善了上下道衔接，即使出现缺件，也很容易地通过 生产管理系统查到缺件的当前位置，方便快捷，保证了按时交货，从此彻底解决了“批批清”问题。 2 生产管理从无序到有序，从粗略到准确 我厂以往的生产管理是以统计日报、月报为基础的，主观上由于部门利益的驱使，客观上又由于 多个订单同时生产相互之间不易区分，管理上也缺乏有效的监督稽查手段，造成手工统计的数据粗略 甚至存在一定程度的虚假，时效性较差，没有反应生产的真实情况，不能有效地辅助生产管理与决策， 生产管理基本处于无序状态，必须依靠厂领导、生产管理部门到生产现场调度指挥，事倍功半，疲于 应付。实施生产管理信息化后，实现了集中式全程的生产监控与管理。生产管理系统可以随时反映各 车间的产量质量情况，生产计划执行情况，流水量情况，生产状况一目了然，客观公正，生产统计信 息及时准确。生产管理的方式发生了根本的变化，生产部的日常工作是在生产管理系统中下达各车间 月生产任务，录入各订单的生产任务单，月交货计划，以及装箱出运单等相关的生产文件，从信息系 统中了解生产各环节的生产计划执行情况。由于有了客观准确公正的统计数据，生产监督管理行之有 效，以往的推诿扯皮现象没有了生存基础，不再需要轮番到生产现场去调度生产抓进度，管理效率大 大提高。由于实现了对每个订单的每件产品的全过程的跟踪，各车间可通过车间管理系统了解到本车 间的生产计划执行情况，在线产品情况也一目了然，据此可以调整本车间的生产，生产计划得到了落 实，同时也改善了上下道衔接，从而保证了按时交货。 3 提高设计效率，加快市场反应能力 我厂按客户订单组织生产。近年来，生产订单多品种、小批量的趋势越来越明显，这为产品设计、 工艺设计等产前准备工作带来了较大的困难。技术部门完全依靠人工设计效率很低，且易出差错，常 常因为产前准备不能及时完成而耽误了投产，给业务接单及生产管理带来了困难，甚至影响订单的按 时交货。在市场竞争日趋激烈的今天，提高企业的市场反应能力是赢得客户的重要环节。为此，我厂 选用了法国立克系统公司（lectra systemes）的服装 cad 产品，从样板设计、放码、制版到排料，实 现了计算机化，大大提高了技术部门的设计水平、设计质量和工作效率，缩短了产前准备时间，为高 质量按时完成订单生产做好了技术上的准备。 4 降低劳动强度与复杂度，减少差错 裁剪分摊将生产任务分解为若干合适大小的子任务，分解过程稍有疏忽就会造成多裁、错裁而浪 费原材料，甚至影响订单的交货，以往曾经因此发生过多次重大差错，造成很大的损失。开包工序则 将裁剪完成的原辅料进行重新组合、编号并生成开包单，仅每张开包单就需手工抄写 30 多份，需专门 2 个人的工作量，如此大量重复性劳动也是经常出错的环节。采用车间生产管理系统后，计算机系统 按照生产部下发的生产任务书对分摊的数量与体型尺码进行控制，杜绝了任务分解过程产生差错的可 能性，同时开包过程只需简单点动鼠标，编号、打印轻松完成，减轻了劳动强度，减少了人员需求。 包装搭配一直是困挠我们的一个难题，以往手工搭配特别是混色混码的情况下，需要花费大量人力和 场地，还容易出错，在条形码系统上特别开发的应用直接利用装箱单信息，只需简单地扫描每件产品 的条形码，计算机系统会自动完成配套及色码搭配，给出该件产品的装箱单号与箱号，迅速准确。大 大降低了工人的劳动强度，提高了生产效率。 5 实时进销存，当月账务反映当月成本 原辅料成本在生产成本中占有较大的比重。长期以来原辅料仓库采用手工记账，原辅料必需在订 单完成交货后才做结料单销账，仓库帐总是滞后于库存的变化，无法反映当前的库存情况，库存信息 粗略、滞后且不准确，给生产的组织与管理带来难度。从财务管理上来看，当月产生的结料单没有反 应出当月实际发生的原辅料成本，造成月财务报表与实际生产情况不一致甚至出现相背离的现象。财 务报表与分析不能给管理层提供可靠的决策依据。我们不是简单地利用计算机记账来代替手工记账， 而是借鉴生产管理系统的成功经验，采用条形码技术彻底改变仓库管理的方式。从原辅料入库开始加 贴条形码，原料及价值较高的辅料每匹、其它辅料每批一个唯一条形码，将原来的分类管理细化到分 库、分类、分批、分匹的跟踪管理。仓库管理员使用特别开发的手持终端设备完成入库、移库、领料、 退料、出库等全部操作，终端设备与计算机系统连接，采集各类原辅料的原始流转信息，由系统完成 账目调整，统计报表工作。由于所有的原辅料进销存情况均实时反映到仓库的库存账及财务的材料账 中，从此实现了当月账务反映当月成本。 六、六、将信息化建设推向新水平将信息化建设推向新水平 我厂的信息化工作业已取得了一定的成效，为工厂的生产与管理打下了良好的基础。今后还要在 完善上下工夫，要启发各级管理人员从被动的使用到主动的思考，完成管理思想的转变。下一步我们 打算在对现有系统进一步完善，结合管理架构的调整，使其最大限度地发挥作用的同时，将系统向劳 动工资、财务核算、成本控制、决策支持等更高的领域延伸，使我厂管理信息化迈上一个新的台阶。 上海第十二服装厂网络拓扑结构图 申达进出口有限公司信息化建设申达进出口有限公司信息化建设 申达进出口有限公司 2003 年 12 月 一、一、 公司概况公司概况 申达股份是一个具有棉纺织、印染、服装、线带、产业用纺织品、汽车装饰、内外贸、房地产 等多种经营领域的跨行业、跨地区、外向型、多功能的综合型大型企业，成立于 1986 年 12 月，1992 年改制为股份制企业，是上海率先成立的以出口为主导的外向型上市股份公司，1998 年重组。公司下 属两个外贸子公司，申达进出口有限公司是申达股份的外贸子公司之一，简称申达外贸。二二年， 申达进出口创汇 1.60 亿美元，销售收入 13.38 亿元，在上海市工业系统出口先进企业中排名第 6，进 出口总额在全国纺织系统自营进出口企业中名列前茅。为使申达外贸在日趋激烈的国际竞争中立于不 败之地，公司十分重视企业信息