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w w w . w a t s o n w y a t t . c o m 人才管理 咨询（上海）有限公司 二零一一年 2 仅供中海集团内部参考 今日议程 u关于华信惠悦 u人才管理 人才管理的意义 国内企业在人才管理中面临的 问题 如何进行人才管理 总结 3 仅供中海集团内部参考 今日议程 u关于 u人才管理 人才管理的意义 国内企业在人才管理中面临的 问题 如何进行人才管理 总结 4 仅供中海集团内部参考 关于咨询 u作为一家知名的全球咨询公司，华信惠悦咨询公司致力于从人力资 源管理方面帮助客户提高营运绩效 u华信惠悦公司在全球29个国家拥有超过6,200名顾问。公司总部设 在英国reigate以及美国华盛顿 u华信惠悦的各个分公司均以独资形式建立，以确保我们优质服务的 承诺。 u为亚太地区最大的人力资源咨询公司之一，在19个地区拥有超过 600名顾问。 5 仅供中海集团内部参考 亚太区 19个分公司 欧洲/非洲 26个分公司 南美洲 5个分公司 美国 32个分公司 加拿大 5个分公司 的全球资源 - 全球咨询网络 6 仅供中海集团内部参考 公司的主要服务领域 高层管理人员 的薪酬福利及 长期激励机制 绩效管理 与评估 人力 资源科技 （hrt) 薪酬福利 体系设计 兼并与收购 能力架构与 应用模型 战略和 组织管理 工作分析/ 职位评估 领导力和职 业发展 沟通策略 7 仅供中海集团内部参考 +除了拥有全球的丰富项目及产业经验作为基础，自进入中国以来，先后在许多 大中型企业累积了人力资源管理相关咨询服务的本地经验同时，我们坚持每年在大 中华区进行分行业、分城市的薪酬福利调查，提供了大量富有价值的数据汇总及相 关分析，为众多企业确定有竞争力的薪酬水平提供了参考。 +以下是近期我们服务过的部分相关客户。 中国移动（香港）有限公司 中国平安保险 tcl集团 华润万佳超市有限公司（隶属华润 集团） 太平洋保险产险分公司 欧莱雅公司 中国建设银行 中国工商银行 鹏华基金 上海银行 方正科技有限公司 上海赛科石油化工有限公司 相关项目经验 8 仅供中海集团内部参考 今日议程 u关于 u人才管理 人才管理的意义 国内企业在人才管理中面临的 问题 如何进行人才管理 总结 9 仅供中海集团内部参考 “如果把我们最优秀的 20名员工拿走，我可以 说微软将变成一个无足 轻重的公司。” 比尔盖茨 微软公司前ceo 人才的重要性 10 仅供中海集团内部参考 人才的定义 u现今企业的产品已较少局限在单纯的传统意义上的产品， 而更多的是员工掌握的知识 u由于企业的文化和核心能力很难复制，人才是企业竞争优 势的主要来源 u什么是人才 企业高绩效的创造者 拥有一项或多项有价值的技能和知识 承担企业关键岗位的工作,承担关键使命 在企业中有非常高潜质的个人发展轨道 是企业未来的领导者 11 仅供中海集团内部参考 资料来源：经济日报 2002 年 6月19日。 人才短缺引发了全球人才战。对人才的投资已经成为国家 和企业重要的投资之一 12 仅供中海集团内部参考 u如何吸纳和保留优秀的员工是全球经理人的首要问 题之一。 u人才看重的关键因素 -个人的发展前景：公司的前景、培训、发展加值的机会 -企业内部的合理性与公平性：薪酬、考核、升迁 -整体薪酬福利待遇 如何吸纳和保留优秀的员工是全球经理人的首要问题之一 13 仅供中海集团内部参考 能力模型能力模型 人才的人才的 招聘和招聘和 选拨选拨 绩效绩效 管理管理 薪酬和薪酬和 激励激励 培训和培训和 发展发展 职业发职业发 展体系展体系 人力资本管理（人才管理） 人才管理是人力资本管理的关键内容，它以能力模型为核心和纽带，通过人力资源各模块的设计实现对公司关 键人才的“选、用、育、留”，从而支持公司的持续发展。 说明 l基于“8020法则”，每个企业中的大部 分价值是由少数的关键员工创造 的，因 此对于这些关键员工的管理和培养（即人 才管理）对于企业的可持续发展和成功至 关重要。 l人才管理的目标是吸引、激励和保留人才 ，最大化地实现他们的潜能，以支持企业 获得可持续发展和成功。 l能力模型可以将公司的策略、关键岗位的 成功因素和人才管理各方面系统性、有机 地连接起来。 14 仅供中海集团内部参考 今日议程 u关于华信惠悦 u人才管理 人才管理的意义 国内企业在人才管理中面临的问题 如何进行人才管理 总结 15 仅供中海集团内部参考 u入世后中国人才资源面临挑战! 16 仅供中海集团内部参考 人才大战已经开始 人才大战已经开始人才大战的影响 u入世需要大量高素质的 管理人才 u新兴行业对专才的需求 巨大 u人才流动性增加 u外企、民营企业、国有 企业人才争夺激烈 u个人：拥有更大的择业自主 权、个人价值实现机会增加 u企业：关键人物的流失为企 业造成巨大损失、有效的人 才管理对企业的成功与否的 关键 17 仅供中海集团内部参考 入世后对我国企业最大的冲击也不是产品、质量、技 术等方面，而是人才！ u加入wto后，外资企业对人才的争夺将从留学生扩大到国内的优秀人 才上。当前在我国国内的跨国企业正处在人力资源本土化的高潮。 据统计，在“三资”企业中工作的中国人目前已接近1500万人，其 中担任管理和技术工作的近200万人。 u英特尔、微软、ibm、摩托罗拉、富士通等欧、美、日跨国公司，纷 纷投下巨资在中国开设研究机构，广泛吸引当地的高级人才。 u外国跨国公司的新动向不仅是聘用当地雇员担任公司的高级职位， 而且将人才争夺的目标转移到高等院校的毕业生身上。一些公司甚 至在我国的一些名牌大学建立了人才培养基地。 u近来民营企业也成为人才争夺战中的重要角色，民营企业以其灵活 的管理机制、诱人的发展前景、个人价值的实现等吸引了高级人才 18 仅供中海集团内部参考 今日议程 u关于华信惠悦 u人才管理 人才管理的意义 国内企业及房地产行业在人才管理中面临的问题 如何进行人才管理 总结 19 仅供中海集团内部参考 人才流失的原因是多方面的 u薪资影响 u缺乏激励机制 u公司内部发展空间有限 u工作环境、人际关系，特别是与直接上级的关系 u对公司发展前景丧失信心，从而担心个人的发展前景 u对公司管理机制不满，如公司管理理念僵化、机制落后、文化缺乏包容性等 20 仅供中海集团内部参考 信息来源：华信惠悦研究 分层级 一般文职员工 生产操作性员工 专业人员/技术人员经理/总监/高级管理人员 1. 福利1. 发展技能的机会1. 薪酬 2. 安全感2. 薪酬2. 福利 3. 薪酬3. 福利3. 人员/企业文化类型 4. 假期/带薪休假4. 独立工作的空间4. 发展技能的机会 5. 发展技能的机会5. 假期/带薪休假 5. 晋升机会 分性别 男性女性 1. 薪酬1. 福利 2. 福利2. 发展技能的机会 3. 发展技能的机会3. 薪酬 4. 晋升机会4. 假期/带薪休假 5. 独立工作的空间5. 独立工作的空间 不同员工群体的需求 u不同员工群体有不同需求 分年龄 50岁以上30岁以下 1. 福利1. 发展技能的机会 2. 薪酬2. 晋升机会 3. 独立工作的空间3. 薪酬 4. 安全感4. 假期/带薪休假 5. 发展技能的机会5. 人员/企业文化类型 21 仅供中海集团内部参考 实施人才管理解决人才的“留”、“育”、“用”的问题 能力模型能力模型 绩效管理绩效管理 奖励与认可奖励与认可培训与发展培训与发展 继任计划继任计划 人才的招聘 和选拨 22 仅供中海集团内部参考 u 能力模型将公司的策略、关键岗位的成功因素和对这些关键岗位的人力资源管理各 面方系统连接起来。创造竞争优势的关键是以能力为基础的人力资源管理。 能力模型的构建是人才管理的核心和基础 使命、远景、战略 核心能力 行为要求 管理能力专业能力 u管理能力是指对 更多与层级相关 而与职能关联性 较弱。 u核心能力是公司为执 行其发展战略所特有 的能力，是公司的竞 争优势之所在。 u专业能力将针 对不同的职位 群内的不同层 级。 u核心能力将影响 对员工行为要求 、管理能力和专 业能力的要求。 u公司行为要求来源于并支持和 强化公司的使命、远景、战略 驱动力及工作文化。 u行为要求必须具体描述，以形 成企业核心价值观和文化，并 潜移默化人员行为。它将适用 于公司所有部门和层级。 23 仅供中海集团内部参考 3年股东回报率 10% 14% 30% 财富500强的公司中股东回报率平均每增长1将带来 6150万美元市值的增加！ 能力模型的股东回报率 没有根据公司战略确立能力模型的公司 将能力模型运用到人力资源各方面的公司 根据公司战略确立了能力模型的公司 24 仅供中海集团内部参考 u 建立以全面的绩效管理，可以确保公司评估并发展公司要求的正确技能。 全面绩效管理 individual performance metrics 20 % of total performance11.67 performance factors20 % of total performance11.67 technical/ professional competencies20 % of total performance5.56 organization performance metrics15 % of total performance10.00 team performance metrics35 % of total performance23.33 62.22 (示例) 绩效管理为关键员工明确了业绩目标及能力标准绩效管理为关键员工明确了业绩目标及能力标准 i.个人绩效 管理能力 行为规范 专业能力 ii.团队绩效iii.能力指标+ 25 仅供中海集团内部参考 绩效反馈及绩效回报与员工绩效计划构成完整的 绩效管理系统 u通过建立绩效反馈机制给人才以明确具体的发展引导。 u通过绩效回报确立绩效结果与薪酬系统等方面的直接联系给员工以充分的激励。 进行年终评估 与考核 将考核 结果与 回报挂 钩 制定员 工发展 目标 o根据事先确定的指 标及标准进行考核 o可采用信息系统自 动生成的数据、问 卷调查、个别谈 话、征求客户意见 、调阅有关数据等 形式 o与薪酬挂钩 o非薪酬回报 o跟踪能力发 展行动计划 落实情况 o制定进一步 发展的方向 经常性指导 员工日常工作 定期绩效回顾会议 在进行绩效指导及强化时，可以采用以下 两种方式： i.经常性指导和反馈，即提供鼓励、 方向、指示来帮助下属绩效计划 ii.定期召开绩效回顾会议，即用一 正式会议的形式回顾跟踪员工绩效计 划完成情况，期间遇到的问题，以及 需要提高的能力 绩效反馈绩效反馈绩效回报绩效回报 26 仅供中海集团内部参考 expected change in market value associated with a significant (1 sd) improvement in hci dimension 华信惠悦人力资本指数（华信惠悦人力资本指数（hcihci）显示对清晰的奖酬管理与显示对清晰的奖酬管理与 企业业绩联系密切企业业绩联系密切 策略性奖酬设计 5.5% 清晰的奖酬 与权责分明的管理 17.7% 具市场竞争力的 整体薪酬 8.8% 使员工与股东 利益一致 2.1% 有效的绩效管理 制度 1.3% 来源：华新惠悦人力资本指数2002亚太地区研究报告 27 仅供中海集团内部参考 福利是保留人才的重要手段 u必备 员工医疗 公众假期与法定年假 养老金 人寿保险 其他法定福利 u家庭生活类 生活服务：家政服务（保姆服务、 在校子女的接送）、送餐服务/餐券、洗 衣服务 居家装修：特别是购置新房的装修 交通服务：周末家庭出游与加班交 通费用 医疗：报销配偶与子女的一定数额 的医疗费用 子女教育 个人理财服务 u个人成长类 培训：报销emba等培训的学费等 u娱乐类 旅游计划：资助并帮助员工安排私 人/家庭旅游 俱乐部会员：资助员工及配偶的俱 乐部会员年费 娱乐性门票：家庭的电影、剧院与 展览会门票 额外的带薪休假 图书馆借书卡 家庭宽带上网费用 u其他 购房资助与购房贷款资助 提供购车资助与购车贷款资助 通讯费用报销 福利种类 28 仅供中海集团内部参考 在中国，公司福利通常包括以下两个方面：在中国，公司福利通常包括以下两个方面： 公司提供的补充福利政府规定的福利 u除了政府规定的福利之外，为了吸引和保留 员工，公司同时还提供补充福利。 u如下图所示，在中国的外商投资企业通常提 供以下补充福利。 u政府规定的福利包括社会保险福利和住房基 金。 u社会保险福利包括养老保险、医疗保险、失 业保险、工伤保险和生育保险。公司缴费比 例大约是薪水的30%到35%。个人缴费比例 大约是员工工资的10%左右。 u住房基金的缴费比例公司和员工相同，大约 在10%左右。 u城市不同，实际的缴费比例也不同。 + 29 仅供中海集团内部参考 制定培训策 略 外部培训 内部培训 定义培训需 求 各工作职等的 培训需求 个人培训需求 能力测评 培训和发展 设计培训计 划 发展相关课程 发展培训课程 制定培训教材 定义培训工具 定义能力要 求 定义能力要 求 定义能力要 求的等级 发展认证制 度 定义认证工具 定义认证标准 定义认证负责 人 培训和发展为企业构建发展所需要的能力，培养自培训和发展为企业构建发展所需要的能力，培养自 己的人才己的人才 技能要求 level one job level two job level three job 技能 a 技能 b 技能 c 技能 a 要求程 度 i 說明 技能要求程度 技能內容 技能 b 要求程 度 i 說明 技能 c 要求程 度 i 說明 技能 a 要求程 度 ii 說明 技能 a 要求程 度 iii 說明 技能 b 要求程 度 ii 說明 技能 b 要求程 度 iii 說明 技能 c 要求程 度 ii 說明 技能 c 要求程 度 iii 說明 u 完善的培训制度、合适的培训课程、先进的培训工具都将提高能力培养的效率 和效果。 30 仅供中海集团内部参考 继任计划通过对候选人技能及绩效的评估对候选人进行 精选，为公司关键岗位储备后续力量，传承公司文化 继任评估委员会确定候选人名单并继任评估委员会确定候选人名单并 制定发展教练制定发展教练 人力资源部收集候选人资料及公司人力资源部收集候选人资料及公司 管理职位需求管理职位需求 人力资源部及候选人教练对候选人人力资源部及候选人教练对候选人 进行能力和业绩的评估进行能力和业绩的评估 拟定候选人发展计划并通过评估委拟定候选人发展计划并通过评估委 员会审核员会审核 人力资源部协调安排候选人发展课人力资源部协调安排候选人发展课 程程 候选人教练监督指导候选人活动候选人教练监督指导候选人活动 候选人开展个人发展计划候选人开展个人发展计划 继任计划需要系统的组织继任计划需要系统的组织 能 力 高 低 高低 绩效 a. 加速培养，为更 重要职能作准备。 可以在目前或短期 内接任重要职务或 扩大权责，以加速 成长。 b.持续加强领导能力，为 重要职能作中期准备。绩 效良好。应加强对领导能 力的养成，并在每季委员 会中关注，给予能发展领 导力的横向任务。向a推进 。 d.不宜养成/不投入 。绩效不佳或指派 不利。辅导绩效并 观察。 c. 持续加强专业能 力，展现出高领导 潜能有时需加强专 业技能指派项目以 增进工作技能，朝a 推进 继任计划需要完善的人员评估继任计划需要完善的人员评估 31 仅供中海集团内部参考 通过职业生涯道路的设计来实现员工的发展 ，为公司关键岗位储备后续力量，传承公司文化 u 何谓职业生涯发展道路? 职业生涯发展 是指组织内部各职位和 员工职责的发展顺序是一种兼顾纵向和 横向发展的系统的渐进过程。通常员工 在每个岗位上进行学习，积累经验是最 好的发展方式，而此处所讲的