从零散管理到协同运作——基于敏捷地铁模型的邯运系统优化方案.doc

全国大学生物流设计大赛复赛作品从零散管理到协同运作基于敏捷地铁模型的邯运系统优化方案目 录第一部分 方案概述- 1 -1设计思路- 1 -1.1设计框架- 1 -1.2方案写作流程- 3 -1.3亮点介绍- 4 -2邯运案例分析“零散管理”- 5 -2.1邯运外部市场环境分析- 5 -2.2邯运业务经营管理- 7 -2.3邯运业务拓展管理- 7 -2.4邯运营销策略管理- 9 -2.5邯运现状总结- 9 -第二部分 方案设计- 10 -3方案核心理念敏捷地铁模型- 10 -3.1敏捷地铁模型的定义与构成- 10 -3.2敏捷地铁模型中央调配区- 14 -3.3敏捷地铁模型动态服务区- 25 -4邯运业务整合协同运作- 28 -4.1基于地铁模型的业务整合模式- 28 -4.2联合快运资源互补的快运整合- 29 -4.3联合货运集中采购的协同效应- 47 -4.4仓储优化基础设施的无缝衔接- 54 -5邯运业务拓展协同运作- 60 -5.1基于地铁模型的业务拓展模式- 60 -5.2物流园区业务拓展- 60 -5.3建立邯运内部银行- 62 -5.4建立邯运呼叫中心- 66 -6邯运整体营销协同运作- 71 -6.1邯运整体营销协同运作思路- 71 -6.2基于项目物流的整体营销美的配送规划- 72 -6.3邯运整体品牌营销- 78 -第三部分 方案实现- 82 -7方案实施规划- 82 -8 方案总体预期- 87 -8.1 方案预期效果分析- 87 -8.2 方案价值凝练综合物流服务- 91 - 97 -第二届全国大学生物流设计大赛参赛作品从零散管理到协同运作第一部分 方案概述1 设计思路1.1 设计框架邯运集团以现代物流运作为核心理念，不断快速发展，以专业化、规模化的物流公司形象成为国内物流业的领航者。但邯运在运作过程中也暴露出区域限制、业务瓶颈、资金短缺等方面的问题。为实现邯运物流运作形态的根本性转型，本方案在分析邯运现状的基础上，创造性的提出了一种新概念物流地铁模型，进而对组织架构、运作理念、资源优化配置等方面提出了建议和设想，并结合实地调研数据对一些具体的业务运作进行了优化。方案总体构架如图1.1所示。邯运现状全方位剖析“地铁资源”协同整合联合快运联合货运仓储优化物流园区内部银行呼叫中心业务营销整体营销品牌营销市场环境经营管理业务拓展营销策略邯运业务拓展协同运作零 散 管 理邯运整体营销协同运作核心理念：敏捷地铁模型中央调配区动态服务区协 同 运 作图 1.1 方案总体构架图本方案的目标是通过构建邯运敏捷地铁模型，为客户提供 “敏捷”、“一站式”无缝衔接的综合物流服务。该模型由中央调配区和动态服务区组成：中央调配区由集团总部和各子（分）公司等“地铁成员”共同参与组建，物流部负责具体的管理、协同组织运作，该区采用asp模式开发的中央支持系统为地铁成员提供高效、稳定的信息系统支持；在动态服务区中，集团以项目物流的形式开展具体的地铁模型业务运作，分别从内部资源整合协同运作、外部业务拓展协同运作和整体营销协同运作三个层面共同打造敏捷、一站式的综合物流服务提供商，加强邯运集团内部的资源共享和协同运作，最终达到全方位提升邯运集团核心竞争力，实现铸就“百年邯运”的战略目标。本方案主要包括以下内容： 邯运现状全方位剖析首先，本方案从地理环境、经济环境、政府政策、市场竞争等方面分析了邯运的外部环境，重点指明了影响其发展的外部因素；然后针对邯运现有的运作管理状况，提出 “零散管理”这一亟需解决的核心问题，并通过业务经营、业务拓展、营销策略等多方面分析邯运现状，同时按照集团“分块整合，形成规模”的整体思路，提出“消除内部竞争、加强优势互补、降低成本、提高效率”四项原则，为下文的物流系统优化、作业流程再造、内部资源整合奠定了坚实的基础。 “敏捷地铁模型”的提出邯运要在竞争激烈的物流市场上立于不败之地，核心步骤是要优化现有运作模式，打造核心竞争力；本方案借鉴地铁的网络发达、准时准点、无缝链接等运作特点，提出了基于协同运作的“敏捷地铁模型”，并通过模型定义、运作流程、目标体系等方面来全方位阐释该模型对提升邯运核心竞争力的重要促进作用；而创新性的划分中央调配区、动态服务区将会为邯运具体业务流程的规划起到指导性作用。最后，模型中中央支持系统将成为邯运进行资源整合、信息支持、协同运作的关键步骤和前提。 邯运业务整合协同运作快运和货运是邯运集团的两大主要业务，在邯运物流占有重要的战略地位，其运作水平的高低会在很大程度上影响到邯运整体战略规划的实施。本方案结合业务的重要地位与“敏捷地铁模型”的协同运作理念，重点从资源互补和集中采购两方面分别进行快运与货运的联合运作，包括了联合快运的可行性分析、快运信息管理系统构建、快运定价策略优化、货运公司的采购流程优化、协同采购模式的提出等。在仓储优化方面，本方案深入分析了邯运仓储业务所面临的主要问题，围绕“敏捷地铁模型”协同运作这条主线，多层面多角度的对仓储问题的解决办法展开系统和针对性地研究；在此基础上，构建邯运的的仓储系统设计与优化方案，实现基础设施的无缝衔接，以期提高其仓储作业效率，提升邯运的核心竞争力。 邯运业务拓展协同运作“敏捷地铁模型”的价值不局限于现有业务的整合协同，还可延伸至寻找潜在物流市场机遇，发掘新的利润增长点。 针对邯运所面临的国际物流机遇，本方案将其发展目标定位于建设国际内陆港物流园区；并通过搭建物流服务平台来规划集商流、物流、信息流为一体的邯运国际物流。 资金方面，设立内部银行来改变子公司各自在外部银行开户所造成的资金分散、开支失控的状况，并在物流金融的理念之上对内部银行的功能与效益进行了拓展。 客户服务方面，建立邯运呼叫中心，提升整体服务水平。方案以汽贸客户服务呼叫中心为例展开论述，该中心的建立将会在很大程度上提升汽贸公司对顾客需求响应的柔性，加强对顾客的售后服务，让顾客享受系统化的综合性服务。 邯运整体营销协同运作与传统运作和其他物服务提供商相比，邯运的协同运作更强调各子（分）公司间的长期动态合作。这就需要邯运从整体角度把握其在市场上的影响力，通过一体化的营销巩固自身竞争地位，并以此为基础为市场提供专业的综合物流服务。本方案提出了邯运整体营销的思路与模型，包括品牌营销、业务营销等；并以美的配送这一项目作为邯运业务营销的操作实例，结合前面的动态服务区概念，从配送流程的优化配送节点的划分、配送模型的建立及求解等方面来阐释邯运应该如何通过整体营销来运作项目物流；之后，从品牌定位、品牌规划、品牌延伸等层次全方位阐述了邯运的品牌营销策略。案例分析市场环境经营管理业务拓展营销策略资源互补敏捷一站式综合物流服务提供商协同需求规划方案规划目标方案实施第一阶段第二阶段第三阶段邯运转型邯运提升邯运腾飞动态服务区中央调配区资源整合业务拓展整体经营零散管理协同运作1.2 方案写作流程图 1.2 方案写作流程图1.3 亮点介绍 类比创新本方案最大的亮点就是创造性地建立了能进一步推广于物流行业的敏捷地铁模型，它参照了现实中的地铁运行系统，并能解决邯运物流运作的瓶颈问题。 理念创新基于敏捷地铁模型的运作理念，其核心是为了使集团由零散管理的传统运作形态向协同运作的现代物流企业运作形态的转变，实现集团经营管理运作方式的根本性变革：在经营运作层面，倡导一体化运作，实现物流运作形态无缝衔接的根本性转变；在客户服务层面，提供“敏捷”“一站式”的综合物流服务。 方法创新在构建敏捷地铁模型时，创新性地划分了地铁模型的中央支持系统和动态服务区（dlg），并以此为基础整合与管理邯运物流地铁系统中的能力、技术、信息等物流资源，包括决策支持系统的建立、项目物流的实施方法两部分。 方案特色 综合性强本方案从全局出发，针对邯运的问题，分别从业务经营、业务拓展和营销策略三个层面进行设计，包括战略优化、组织结构调整、运作流程优化、信息系统开发、绩效考核等方面，形成一套结构严谨、内容全面、重点突出的解决方案。 针对性强在体现大赛所要求的综合性的同时，本方案围绕敏捷地铁模型展开优化设计，提出了邯运从零散管理到协同运作的具有可操作性的设计方案。 定性分析与定量计算相结合本方案基于案例中的事例和数据，建立了相关数学模型，通过定性、定量的方法以确保本方案的科学性和应用性。 注重多学科理论与方法的交叉应用本方案综合应用了战略管理、物流工程、运筹学、计算机应用等相关理论方法与技术，并结合了许多物流企业的管理经验，体现了理论和实际的有机结合。 短期效果与长期效果相结合本方案既可以解决邯运现状问题，又给出了邯运未来长期发展规划，为邯运的战略决策提供了有价值的参考。 有较高的推广价值本方案的提出建立在对邯运和国内物流企业现状分析比较的基础之上，是针对性和推广性并重的方案，具有较高的推广价值。2 邯运案例分析“零散管理”近几年来国内物流行业发展迅猛，物流企业如雨后春笋般建立起来，邯运在激烈的竞争中能保持如此良好的发展势头，的确可谓一朵“奇葩”。尤其是旗下河北快运、飞马快运等企业凭借在河北的网点、线路优势，在快运市场上拥有不俗的市场份额。尽管如此，邯运的很多子公司还是突显了资金缺乏、运输品种单一、信息化不足、服务意识不强等瓶颈问题。如河北快运虽然在河北省优势明显，但是却表现出明显的区域局限性。其实，中国的大部分物流企业都存在着同样的问题：规模小、区域性强、服务品种单一，其根本原因都在于企业自身资金、资源的限制，无法扩展业务。这一章节就是从现阶段邯运的外部环境、各项业务经营管理方式、业务拓展管理、营销策略管理等四个方面分析邯运的现状，进而得出制约邯运发展壮大的最大阻力是旗下子公司“零散管理”，亟需加强协同运作这一观点。2.1 邯运外部市场环境分析外部市场环境分析将通过4个方面来阐述：外部市场环境分析地理环境经济环境政策支持市场竞争图2.1 外部市场环境分析框架图 地理环境 河北省地理条件环京津、环渤海，是河北省独特的区位优势。河北省既是东北三省入关的交通要道，也是北京联系全国各省市的必经之地，同时又是秦皇岛、天津、京唐、黄骅4大港口的物资集散要地。河北省正充分利用港口群和沿海综合物流体系，为华北、西北等地区提供便捷的出海大通道，并加强与京津、山西、陕西、鲁北、豫北等地的经贸合作，打造沟通华北、西北乃至华东和东北的物流中枢纽地位。 邯郸市交通运输条件就其物流经济情况而言，河北省是物流大省，拥有以公路、铁路为主的多种运输方式，传统运输业、仓储业基础较好。2004年，全省公路通车里程70198公里，其中高速公路1706公里，已基本形成了布局合理的全省公路网，国铁营运线路4619.4公里，地铁营运线路1219公里，民航近30条国际、国内航线，基本形成了河北立体运输网络。河北省发展物流基础条件优越，公、铁、水、航互补优势明显。因此，邯运地理位置得天独厚，凭借自身实力容易形成区域优势。 经济环境邯郸市位于河北省南端，西依太行山脉，东接华北平原，与晋、鲁、豫三省接壤，邯郸区位交通条件优越，居晋冀鲁豫四省要冲和中原经济区腹心，在四省交界区是唯一的特大城市。邯郸是全国179个重要的公路交通枢纽之一，交通便利，纵穿中国南北的京广铁路、京深高速公路和107国道与横贯祖国大陆东西的长治邯郸济南青岛铁路、青兰高速公路和309国道交汇于邯郸，境内形成了“五纵五横”的干线公路网络。随着物流需求的不断增长，客户对管理效率与效用也要求不断提高。生产型企业为减少成本和风险，更愿意将业务统一交给能提供综合物流服务和供应链解决方案的物流企业。这对于邯运而言既是机会又是挑战，集团可以凭借自身资源的整合为大客户（如美的等家电企业）提供供应链解决方案和综合物流服务。但就目前而言，邯运任何一家子（分）公司很难凭借一家之力，来实现如此庞大的物流项目。因而，为了抓住机遇，各公司必须协同合作。 政策环境河北省政府正逐渐加大对物流行业发展的支持力度。唐山、石家庄、邯郸等经济中心城市也都制定了现代物流专项发展规划，加大了扶持力度；同时，列入河北省“十一五”物流发展规划的一批重点建设项目，建设步伐明显加快。 市场竞争近年来，物流行业竞争越来越激烈，传统的物流经营模式利润日趋有限。物流市场瞬息万变，客户要求的提高，其它行业（如零售行业）的变化等因素，促使物流企业转变经营模式，以在市场中占据优势。具体如图2.2所示。新型竞争者的进入：l 资金雄厚，管理先进的专业物流企业l 已有一定网络规模的民营企业，具有丰富的本地运作经验l 大量传统国营/个体背景的物流储运企业，将重新整合，或专注地区性服务，或专注特定类型服务服务对象要求变化：l 市场将更加细分和专业，导致不同类型客户，对物流服务基本要求更高l 储运周期缩短：优化物流程序，要求信息及时反馈和分享l 降低破损率：其他增值服务要求，如：物流策划，特殊包装能力等渠道的变化冲击：l 现代零售模式将越来越重要,要求物流具备多样化运作渠道l 订单数量小，品种多，运货频率高技术的不断发展：l 基于因特网的it系统，使物流公司与客户实现信息在线管理和即时反馈l 物流公司的it系统与客户内部管理网络实现无缝连接经营模式改变图2.2邯运的物流市场环境分析2.2 邯运业务经营管理 快运业务现状河北快运主要承运国内城际间异地运输，并凭借网点资源，在河北省影响力颇大，拥有17个分支机构，节点条件优越：在河北省外的重要城市都设有营业网点，北京、上海、西安、武汉、天津、广州6个分公司。河北省内运输网络覆盖保定、沧州、唐山、张家口、石家庄、邯郸、秦皇岛等主要城市，还延伸至分属城市下的县、镇一级。然而，在原有网络资源条件下，由于业务需求的不断增加，河北快运的运营能力出现了饱和并难以突破的状况，表现为仓储存储和分拣能力跟不上需求，响应速度也滞后。与此同时，飞马快运主要经营小件快递业务，并以其快捷、机动、灵活的优势赢得了较多的市场份额。飞马快运的运输服务主要依托邯运集团汽车客运营运网络，因此其业务具有明显的局限性，集中体现在区域限制和货物容量限制上。河北快运和飞马快运的合作现状是：飞马快运接到的一些无法承运的业务时，如大件，超长、超宽的货物，会把业务委托给河北快运。河北快运拥有先进的信息管理系统，但飞马与河北合作时信息对接上存在问题，错误投递或无人接货的现象时有发生。零散运作、信息不对称不利于河北与飞马的网络共享实现优势资源互补。 运贸业务现状天诚、天信、天恒、天昊都有运贸业务，四家公司的业务优势各有差异。天诚、天恒以运输为主，天信运输仓储兼顾，天昊以仓储为主。但四家公司原料经销的货物品种主要是煤炭、铁精粉，种类相对单一。原材料的采购业务是运贸公司的重要业务之一。由于四家公司实行独立运作，以小批量、多批次的分散采购方式进行原材料采购，导致议价能力下降，采购成本过高。如何建立集中采购平台，进行集中采购成为目前亟待解决的问题。 汽贸业务现状汽贸业务作为集团扩展业务，对融通资金，扩大集团品牌影响力作用颇深，但也显露出一些问题：如同业竞争现象严重：集团下的各公司独立经营，经营的汽车品牌有一定程度的重叠，为了抢夺客户和供应商资源，集团内部出现激烈的竞争局面。客户满意度较低：靠订单式拉动的汽贸业务交货周期长，客户满意度低，客户流失率较高。随着客户个性化需求的增加，如何提高客户满意度，找到新的利润增长点成为公司面临的主要问题。2.3 邯运业务拓展管理邯运集团依托企业愿景，结合市场环境制定了六年腾飞发展计划（20052010）。其发展战略为：“拓展基础产业，多元化做大做强”。具体为以资源整合为主要手段进一步拓展客运、货运、汽贸三大基础产业。培育新的支柱产业，以大项目带动企业发展，以多元化经营促进跨越发展，以高素质人才支撑企业发展，跨出运输做邯运，跨出区域做邯运（双跨），尽快把企业做大做强。”基于集团这一愿景，可将业务拓展分为广度扩张和深度延伸两个方面（如图2.3）。广度扩张是指服务区域的扩大，包括新网点的建设，新路线的开辟，获取更高的市场份额等；深度延伸是指企业服务项目的多样化，包括运输物品的多样化，服务手段的多样化以及企业多元化战略。同时深度延伸还可以定位于提高综合物流服务能力，为客户提供物流、资金流和信息流的最佳解决方案。（如表2.1）表2.1综合物流服务业 务内 容供应链管理主要为诸如家电业的制造企业提供供应链上的所有物流服务运输服务提供多式联运，提高运输效率物流解决方案提供可视化综合物流信息系统。方便客户查询跟踪其他业务如针对家电企业回收物流等但是，集团“零散管理”的现状给企业愿景的达成造成了巨大阻力。独立的分公司资源都比较有限，在没有协同运作的情况下，很难挖掘自身资源的潜力来扩大业务。比如飞马快运必须借助客运车辆进行小件快递，在客运量相对稳定的情况下，由于容量限制，很难有扩大业务量。如果可以和河北快运的运营网络整合起来，就能大幅度增加其业务量。各个子公司都几乎把所有资源投入在核心业务上，这对提高分公司运营效率是有利的，但是在业务扩展上，一方面自身很难调用资源去开拓其他业务，另一方面也很难协同走综合物流或者多元化道路，结果使得深度延伸的愿景遥遥无期。因此，要业务扩展，必须改网点铺设线路开辟客户源扩大业务量增大项目物流深度延伸广度扩张物品多样化 运输方式多样化 综合物流服务变“零散管理”的现状，进行协同运作与整合资源，实现“112”的效果。图2.3 邯运业务扩展愿景2.4 邯运营销策略管理由于各子（分）公司存在着不同程度的“零散管理”，邯运目前的对外营销仍是基于各子（分）公司的独特资源为基础的。也就是说，各子（分）公司依据自己的核心能力和核心业务各自对外营销，很少相互协同对外进行整体营销。河北快运凭借其在资源优势，形成了“货物运输网、受理配送网、信息传递网”三大网络，主要承运国内城际间异地运输；飞马快运将自己定位于为提供灵活快速的小件快运服务，依托客运车辆底舱运输；天恒，天信，天诚等货运子公司也都是独立对外拉订单，分散采购。在这种分散营销的情况下，虽说可以发挥各个子公司的优势，但集团无法整合各子（分）公司的资源，接受“大客户”。这些大客户往往是一些生产制造型厂家，他们希望与有能力完成整个供应链上的所有物流活动的物流企业进行合作。在实际情况中，由于客户难以找到一个合适的第三方物流服务商来管理企业全部的物流业务，因此他们只能选择多个第三方物流服务供应商共同来完成企业的物流活动，或选择自营物流(如海尔），从而无形中增加了企业的经营成本，使物流外包的效率下降。经过以上分析，我们可以提出这样的愿景：邯运内部各个企业利用自身资源充分协同合作，建立承接重大物流项目的能力整体对外营销；以项目物流为驱动，整合资源，实现大客户的需求，并为顾客提供物流业务整体解决方案。2.5 邯运现状总结通过上述现状分析可知，集团的业务呈多元化趋势，但经营繁杂、凌乱，各业务或各子 (分）公司都是相对独立发展，缺乏协作，在许多业务上已构成严重的内部竞争，没有形成资源共享优势互补的合力，即邯运发展瓶颈的根源就在于它的“零散管理”，导致其竞争优势受限，业务扩展受限并且难以整体对外营销。因此，需要对邯运物流系统进行优化设计，业务流程重组，实现邯运内部从“零散管理”到协同运作的转变，摆脱发展桎梏。 业务整合协同运作：快运业务：由于各快运公司网点线路分布不同并且存在交叉，需要整合各快运公司资源进行联合快运，以解决区域限制或货物容量限制等“软肋”； 货运业务：针对各货运公司分散采购导致的采购成本和库存问题，需要进行集中采购；仓储业务：利用敏捷化仓储实现货物流动的无缝衔接。 业务拓展协同运作：为实现邯运“拓展基础产业，多元化做大做强”的战略规划，企业必须积极挖掘客户的潜在需求，在物流市场的运作机制下，结合企业自身的资源优势与服务能力寻求新的利润增长点，开辟潜在物流市场。 整体营销协同运作：邯运需要从物流运作的所有环节去看待整体营销问题，通过协同效益与优秀供应商建立长期稳定的合作关系，以客户价值为导向，实现整体供应链的一体化营销。邯运需要发挥出品牌营销的集中优势，实现集团品牌、业务品牌、子（分）公司品牌多方位组合。第二部分 方案设计3 方案核心理念敏捷地铁模型3.1 敏捷地铁模型的定义与构成基于对案例中邯运集团的物流业务分析，本方案以资源互补、业务整合、协同运作为切入点，提出一种新的经营理念敏捷地铁模型，整合集团内部和社会上零散的各种物流资源，采取集团策略性引导、管理协调和各分（子）公司共同协作、密切配合的合作模式，在信息技术和网络技术的支撑下，打造邯运集团地铁模型的敏捷、一站式综合物流服务系统。3.1.1 敏捷地铁模型定义 现实中的地铁系统现实中的地铁系统是一种独立的有轨交通系统，主要由指挥控制中心、地铁服务区、运营路线、地铁列车、信息技术等构成。其运行模式是由指挥控制中心利用中心计算机进行集中调度、统一指挥，按运行图组织行车，快速、安全、舒适地运送乘客（图3.1）。地铁一般由地铁公司进行规划、经营、管理，并相应地进行业务拓展与营销活动。图3.1 地铁指挥控制中心图地铁系统建设:这是庞大的工程项目，需建立指挥控制中心和专家组，设计实施方案，建立信息系统，整合调配各类资源，并把实施方案分解到各单位，将人、电、车等资源按时间和空间需要进行分配；信息系统的构建还需为未来要开通的线路预留接口连接指挥调度中心，当开发新路线时，采用项目运作方式，综合各种因素进行设计实施方案。指挥控制中心：通过中心计算机对各线路集中调度指挥，形成统一指挥、高效集中、反应迅速的综合管理平台，并设专人24小时轮班，通过大屏幕便可实时监控目标位置的情况。若各段和运营线上出现问题，现场情况将第一时间被直观反馈，以便及时采取措施有效处理，同一个平台上实现管理和控制，让业务互联互通。中心计算机：采用以电子计算机处理技术为核心的各种自动化系统，如atc（列车自动控制）系统可以实现列车自动驾驶、自动跟踪、自动调度；scada（供电系统管理自动化）系统可以实现主变电所、牵引变电所、降压变电所设备系统的遥控、遥信、遥测；这些系统全线各自形成网络，均设在指挥控制中心，实行统一指挥，分级控制，提高效率，保证安全。地铁服务区：一是运营路线中的设备支持，包括钢轨、供电、车辆、信号、通信、环境控制等系统; 二是地铁站中的运营服务，包括乘车指南、自动售票、闭路电视、车站/车厢广播等。地铁业务拓展：通过利用地铁资源发展地铁经济，按照市场发展的内在需求，开发地铁的主要资源，构建地铁产业体系，完善地铁产业结构，使地铁外部收益逐步内部化，追求地铁内部效益最大化，如物业、广告、商铺、房地产等，由此获得资金流用以平衡内部建设与运营资金。 地铁品牌营销：相对其他交通工具，地铁以其舒适的乘车环境、愉快的乘车方式与独特的艺术文化在乘客心中留下深刻的印象，从而吸引大量客流，获取品牌效应，增强营销效果。地铁网络特点：网络发达、速度快、换乘方便、价格便宜、绿色环保。 地铁系统与企业物流系统的类比现代物流企业建设物流系统时，需要从客户的需求出发，进行科学合理的物流组织设计，由其肩负物流组织与管理的任务，应用相关物流信息系统和信息技术等工具，整合现有物流资源，制定标准化运作流程，实现采购、储存、加工、配送和信息处理等物流环节的高度集成和有效衔接，为客户提供全方位的物流服务。当企业发展到一定阶段，将会谋求业务拓展空间，做强做大，成为综合性服务提供商；并会不断进行宣传营销，打造属于自己的物流品牌，扩大市场影响力，提高综合竞争力。地铁系统建设指挥控制中心中心计算机地铁服务区物流系统建设物流管理中心物流运作管理地铁业务拓展物流业务拓展地铁品牌营销物流整体营销物流信息系统从系统构成和运行模式角度上来看，地铁系统与物流系统有较大的相似度，在本方案中，上述地铁系统的构成可分别类比成物流系统建设、物流管理中心、物流信息系统、物流运作管理、物流业务拓展、物流整体营销，如图3.2所示：图3.2 地铁系统与物流管理系统的类比图地铁的运行模式也为现代物流业务的运作提供了参考，从业务整合、业务拓展、整体营销三个角度阐述，具体如下： 业务整合：首先要对原有物流资源进行整合与优化配置，以先进的物流信息系统为技术手段，建立统一指挥、高效集中、反应迅速的综合管理平台；加强企业之间的协同，发挥物流企业经营者的决策、管理、协调作用，统一指挥、统一优化运作流程，实现物流业务的协同运作；如构建发达的物流网络，加快物流节点与作业环节的处理速度，实现中转流程的快速换乘，提供优势价格等； 业务拓展：及时发现并响应市场需求，相关公司联合拓展，协同运作；升级原有信息系统，完善物流系统结构；提供物流增值服务，使外部收益逐步内部化； 整体营销：以业务项目为驱动，从顾客价值与企业内部效益双方面考虑，在协同运作的基础上进行整体营销，拉动非主营业务发展，打造属于自己的物流品牌。 敏捷地铁模型敏捷地铁模型定义：整合与管理物流系统中各服务供应商所拥有的能力、技术、信息等物流资源，加强协同运作，实现整个物流网络资源优势互补，提高物流系统流通运作效率，降低物流运作成本，为客户提供敏捷、一站式无缝衔接的综合物流服务，从而不断提高客户服务满意度。它是基于物流资源整合前提之上的运作模式。整合物流资源不仅仅是对集团内外原有物流资源的优化配置，更重要的是使集团的物流运作形态发生根本性转变，使集团由零散管理的传统运作形态，向加强协同运作的现代物流企业运作形态转变，实现集团经营管理运作方式的根本性变革。由上可知，地铁模型在经营运作层面的愿景是倡导一体化承运，实现物流运作形态无缝衔接的根本性转变；在客户服务层面的愿景则是为客户提供“敏捷”“一站式”的综合物流服务。其中，“敏捷、一站式的综合物流服务”的涵义如下： 一站式：具体要求是一体化承运人服务，即将货物从离开托运人起至送达收货人为止，全部由邯运敏捷地铁系统一体运送，一票到底。 敏捷：为客户提供服务的目标是快捷、准确、优质、安全。 综合物流服务：通过打造邯运敏捷地铁系统，树立良好的品牌形象，依托全新的经营理念、深厚的管理经营、不断完善的配送网络、领先的技术平台以及个性化的服务体验等优势，集仓储、物流和其他增值服务于一身的“综合立体物流服务”模式，为客户提供物流、资金流和信息流的最佳解决方案。另外，基于地铁运行 “快”、“精”、“准”的特性，实现邯运集团在运输、仓储、配送等运作环节达到高效、敏捷、低成本等运作目标。 “快”加快产品出库、入库速度，提高运输与配送速度； “精”保证产品在运输、仓储、配送、信息管理方面的准确无误； “准”在准确的时间、准确的地点将准确的商品送到客户手中。3.1.2 敏捷地铁模型的构成敏捷地铁模型通过加强各公司间的运作协同，对运输链上仓储节点与运输专线进行优化匹配、改造以及对车辆进行统一调配，使整个地铁网络系统保持最优的库存总水平及库存分布, 运输与配送机动快速，实现物流总成本最低。其内部构造如图3.3所示。敏捷地铁模型旨在为客户提供“敏捷”“一站式”的综合物流服务，提高客户满意度，主要包括中央调配区和动态服务区两部分。中央调配区由物流部和各子（分）公司的高层组成，通过物流协同，针对具体物流项目进行商议并决策，在任务分解的基础上整合各公司的资源，业务重组，协同运作，增设的项目支持中心则通过操作中央支持系统协同具体业务的运作。动态服务区是业务上有关联的各子（分）公司协同运作的平台，这些在运作上进行协同的公司捆绑起来统称之为动态物流组（dlg），动态物流组（dlg）伴随项目物流产生或结束而组建或解散的。在项目物流的范围内，各子公司协同运作采购、仓储、运输和配送等具体流程，并实现实时信息共享，提高客户满意度。动态服务区中央调配区顾客查询界面实时信息共享信息交互界面业务受理任务分解a公司仓储、运输、配送b公司仓储、运输、配送客户内部跟综界面dlg图3.3 敏捷地铁系统模型 敏捷地铁模型能解决案例的问题建立敏捷地铁模型，目的在于实现协同运作，解决由零散管理所带来的各种困境，如业务分散、同业竞争、信息不畅、资金紧张、区域限制、拓展乏力等，具体问题如图3.4.3、同业竞争问题2、集中采购问题1、飞马定价问题6、美的配送问题5、网络整合问题4、凯蒂服饰问题9、汽贸销售问题7、信息系统问题8、流动资金问题12、集团发展问题11、整体上市问题10、物流园区问题图3.4 案例中邯运瓶颈问题3.2 敏捷地铁模型中央调配区“地铁”中央调配区以为客户提供“一站式”无缝衔接的综合物流服务为宗旨，以将邯运地铁系统中原各子（分）公司集成为一个高效快捷的系统为目标，通过突破各子（分）公司的有形界限、延伸各子（分）公司功能，整合分散的仓储、车辆以及技术资源、人力资源和管理资源，形成合力，从而使集团能够快速有效地抓住稍纵即逝的市场机遇，实现可持续发展。 地铁网络系统中各子(分)公司的日常业务协调与整合，使整个敏捷地铁系统处于协同、稳定运作状态； 保证各成员之间的信息共享。建立物流协同机制、通过信息平台使各成员了解彼此的发展现状与趋势； 统筹内部利益分配。对具体项目业务进行内部定价，按资源利用程度、合作比例等方面对各成员的应得利益进行协调； 针对具体业务项目，进行资源整合、业务流程重组、信息系统整合等整合； 针对具体业务项目，进行仓库扩建、专线开发、增值服务等业务拓展决策； 进行基于项目物流的整体营销决策，为各子(分)公司设计一体化的营销战略。运作方式：采取集团策略性引导、管理协调和各分（子）公司共同协作、密切配合的合作模式，在信息技术和网络技术的支撑下，建立物流协同机制并整合集团内各种物流资源和技术人才资源为核心，通过资源互补和协同需求组建动态物流组（dlg）以项目物流的形式实现资源的整合和优化利用，形成规模化优势，从而实现整个敏捷地铁网络资源优势互补，提高物流流通效率，降低物流成本，不断提高客户服务满意度。具体目标如下：3.2.1 中央调配区构建 组成结构分析中央调配区参与主体业务项目物流协同机制asp应用服务提供商联合快运联合货运美的配送物流园区中央支持系统物流部项目支持中心组织管理协同管理策划指导运作统筹协调中央调配区作为敏捷地铁模型的指挥控制中心，其组成结构如图3.5所示。图3.5中央调配区组成结构图 参与主体物流部代表集团协同地铁模型内各成员建立物流协同机制，进行策略性引导、管理协调，由物流部充分整合集团、社会上的人才、技术、研究和市场等能力资源，在内部各成员的支持下进行中央调配区的具体管理、协调、运作，通过项目物流、业务协作和资源互补组建动态物流组（dlg），将具有资源互补、协同效应的主体各子（分）物流公司和社会上零散的物流资源紧密联合，充分利用集团和社会上的人才、技术、研究和市场等能力资源，实现敏捷地铁模型内部资源优化配置，加速实现市场目标。 中央支持系统中央支持系统选用asp信息处理模式，将中央支持系统内部外包给集团的信息技术公司，由其负责系统的开发、维护、管理和升级，集团总部及各子（分）公司通过租用的方式为地铁模型内部各成员提供信息系统服务支持。 组织结构调整邯运原有组织结构图见案例中的图1-1、图1-2，现结合案例实际情况将案例中的图1-1、图1-2简化成图3.6进行分析：股东大会飞马快运河北快运天信运业天诚运业天恒运业天昊运业其他公司物流部其他部门会计部过度放权零散管理图3.6 原集团组织结构简化图经过实地调研和案例分析得知，集团总部（物流部）对子(分)公司的管理方式是只抓经济效益，不管经营。其中三个主要考核指标：企业利润、职工收入、集团利润贡献率，并且这三个因素对于各子(分)公司都具有一票否决功能，即任何一个因素没有达标，各子(分)公司将受到严厉的惩罚，如取消总经理年薪和奖金。这样的管理方式的特点就是：经营效益第一、过度放权。为追求经营效益而将权力一放到底，基本把物流服务关键环节，如物流营销、物流服务方案设计、物流业务拓展等决定权放到一线公司经理手中，对于各子（分）公司业务经营、服务、发展等管理甚少，结果各公司业务获取和经营效益高低取决于各子（分）公司总经理的能力高低。从集团层面看，各公司物流业务发展方向混乱，经营服务领域重叠，有些领域如原料经销运贸业务内部竞争严重，由此造成各公司业务经营缺乏集团整体协调、管理，业务交叉严重、发展混乱、经营水平参差不齐。因此为了有效避免邯运集团过度放权、单一考核指标等所造成的诸多弊端，更好地贯彻敏捷地铁模型的理念，保证中央调配区稳定、协调运作，本文对原组织结构进行调整（如图3.6），以加强集团内各子分公司协同发展，积极发挥集团总部尤其是物流部的引导、支持、管理和协调作用，实现邯运地铁模型资源优化配置，提升邯运综合物流服务能力。 组织结构调整措施 集团总部增设营销部：如图3.7所示，其职能主要是品牌营销和市场营销。职能一：品牌营销。负责集团和各子（分）公司所提供的各项服务产品的品牌塑造、维护、推广，扩大邯运集团品牌知名度、提升美誉度，从而提高邯运集团在综合物流市场中的影响力。职能二：市场营销。从集团层面上协调、开展各子（分）公司业务市场的营销、发展。 会计部调整为财务部：其职能除原会计部的职能外，增加为各子（分）公司提供资金管理、融资服务的职能。飞马快运河北快运天信运业天诚运业天恒运业天昊运业其他公司其他部门适当收权协同运作人力资源部物流部项目支持中心营销部财务部物流协同会议股东大会图3.7 邯运敏捷地铁系统组织结构图 加强物流部职能： 加强集团总部和各子（分）公司以及各公司之间的协调管理，从总体上对集团物流业务发展运作进行统一规划，协同运作； 由物流部整合利用集团和社会上的人才、技术等资源，组建物流咨询团队，为客户提供系统规划、模式设计、供应链解决方案等物流策划服务; 支持dlg运作：成立项目支持中心，根据地铁协同项目动态组建项目支持团队支持对应业务动态物流组（dlg）的运作； 依托中央支持系统建立集团内物流系统快速、及时和透明的信息传递及共享机制。 中央调配区运行模式为实现各分（子）公司之间的资源、能力和技术互补，满足利益交叉、规模协同的需求，保证集团内公司间的相互协作和优化运行，系统采取“集团总部领导、资源技术整合、分（子）公司互动发展”的运行模式（如图3.8所示）。该运行模式通过集团内各物流企业及社会上的物流资源整合协同发展，集团总部的组织协调以及各种物流资源的充分利用，进行资源互补、协同经营，共同打造集团内部快速、敏捷、一站式地铁模型运行环境。数据库技术、计算机网络技术、集成技术、标准化技术等硬件资源软件资源识别机遇合作伙伴选择业务重组、资源整合满足市场需求合作结束识别新机遇高级服务模块基本服务模块企业定制模块标准、规范、接口提供、集成、发布需求平台服务集团内各公司集团内各公司邯运集团外部资源外部资源asp应用服务提供商中央支持系统建立动态物流组物流部需求引导支持技术支持信息技术公司系统开发、运行维护管理协调、技术支持系统需求、信息反馈企业系统支持中心支持协调图3.8 中央调配区运行模式示意图在各子（分）公司利益的推动作用和市场多样化需求的拉动作用下，通过集团总部引导支持和协调，建立物流协同机制，整合集团内现有的各种资源，在优势互补、协同需求的基础上通过一系列的制度创新，建立系统支持中心。在系统支持中心的技术支持下，集成邯运信息技术公司和相关的asp服务提供商，建立面向集团内各公司的中央支持系统。中央支持系统对物流活动中的运输、仓储、包装，流通加工和信息处理等环节进行有机结合，促使公司之间信息的快速连接和传递，产生知识和信息的“累积效应”，发挥网络化、规模化优势，增强企业核心竞争力。在中央支持系统的支持下，邯运物流部整合集团内物流、信息技术、营销、咨询和人才资源，发挥专业、规模性物流服务能力，及时把握市场动态、寻找市场机遇，整体营销，向综合性物流服务提供商方向发展。同时集团内各物流企业也积极探索市场、寻找市场机遇，一旦发现市场机遇而自身能力又有限时，企业就可根据业务需求进行合作伙伴选择，组建动态物流组（dlg），集成各自具有的资源与优势，快速响应市场机遇。当此次业务完成后，动态物流组可方便解散，等待新的市场机遇。 中央调配区运行特点 集成性：能集成地考虑集团内部各物流业务运营的各种问题，将业务整合、业务拓展、整体营销等各方面尽可能地考虑在同一个系统中，有利于实现集团资源的优化配置。 可拓展性：中央支持系统的建设，有利于集团总部更好地发挥统一协调管理的作用，解决物流运作过程中遇到的各种问题，增强各子（分）公司参与协同运作的广度和深度。 协同性：强调资源共享、协同运作的模式。各分（子）公司之间部分业务重叠、资源优势不同，存在巨大的规模效应和协同需求。通过整合集团内部物流技术、人才、仓储、车辆等各种物流资源，打造物流地铁系统协同运作，向更高水平的综合物流服务商的方向发展。 开放性：中央调配区里面的集团内部性和物流业务范围绝不意味着封闭，集团内部性只是指信息系统建设和组织构架所属关系的内部性，而对外则具有开放性，从业务上可以不断延伸到其它非物流主营业务，从组织范围上可以不断延伸到集团外，整合社会上的零散物流服务资源和供应链上下游客户，提升邯运集团物流综合服务能力，能有效地降低物流运作成本，提升物流服务质量。3.2.2 中央支持系统的开发和关键问题分析中央支持系统的构建是为了整合集团内部和外部的各种物流资源，打破以企业为单位的信息孤岛格局，在集团内总部、各子（分）公司、客户之间建立起快速、及时和透明的信息传递及共享机制，开发的一个着眼于整个集团物流业务的物流信息管理系统。系统的构建实施涉及到集团内众多部门和业务，涉及到各子（分）公司的内部和外部，以及多种技术、资源、管理的集成，因此有必要对其中的关键问题进行分析、研究，消除制约其发展的障碍，才能调动各利益相关方的积极性，促进系统的成功实施。下面对系统的部分关键问题进行分析。 系统需求分析 邯运集团目前的信息化现状是：有自己的信息技术公司，但大多数分公司的信息化水平低下，有的甚至是人工作业，费时易错；即使拥有gps卫星定位监控系统和mis信息管理系统的信息化程度最高的河北快运，在仓储信息化方面也严重不足，更无法与飞马快运进行转运的信息交流；运贸业务由于没有集中电子采购平台而无法有效开展集中采购，已解决分散采购带来资金紧张等问题；没有对客户信息管理系统统一的接口，远远不能满足客户对货物信息的追踪查询订单查询等其他个性化服务。随着集团物流业务的快速拓展、网络的不断完善，集团和各子（分）公司之间资源互补、协同需求迫切，而目前的信息化落后，各自独立，无法有效共享；客服需求提高，许多客户物流信息管理水平较高，个性化服务和信息反馈需求强烈，远远不能满足客户对货物信息的追踪需求。同时新的增值业务项目对完善的信息系统需求迫切：开展集中采购业务缺乏相应完善的信息系统；电子商务发展迅速，特别是互联网在农村的普及，亟需高效的信息服务支持电子商务业务拓展，开拓潜在农村市场；邯郸钢铁物流中心和待建的邯郸国际陆港物流园区迫切需要相配套的物流信息服务支持。物流信息化的滞后对集团总部、各子（分）公司以及客户之间的数据交换的处理都显得力不从心，不仅严重影响了集团的物流运作和经营管理，也影响着邯运集团的长远发展。 信息系统开发模式选择 企业信息化模式实施比较目前企业建立信息系统主要存在以下3种模式： 模式一：自行开发。由各子（分）公司内部研发人员进行自行开发，完全承担系统的设计、开发及维护工作，并购置所需的全部硬件设施；模式二：直接购买。企业出资购买商品化的系统所需软件，安装在企业购置的内部服务器上，享受一定的维修年限；模式三：asp模式（application service provider应用服务供应商）：即业务租赁模式，指应用服务提供商（asp）通过网络（如internet）为多客户提供商业应用服务，同时按实用服务收取租金或定金的模式。对于企业，其可以直接租用asp的计算机及软件系统，节省一大笔用于购买和运行it技术和产品的资金。表3.1 信息系统开发的三种模式的优劣势比较模式优势劣势适用企业自行开发针对性最强，安全性可靠性最好开发费用最高，实施周期最长，维护工作量大与费用高规模、人力及资金等各方面实力雄厚的企业直接购买针对性较强，安全性可靠性较好购买费用实施费用较高，商业风险高，开放性可拓展性差资金雄厚的企业asp模式开放性可拓展性高，安全性可靠性好，实施容易，维护工作量小，费用低针对性一般大多数企业企业的信息系统建成