人才评估方式岗位评估.docx

人力资源学院 网址： 漫谈人才评估方式之“岗位评估”文/田卓 （惠智汇才管理咨询顾问） “岗位评估”，在谈“岗位评估”之前先说明一下，今天说的“岗位评估”不是薪酬的“岗位价值评估”，可以叫他“适岗度评估”或者“晋升评估”、“异动评估”。一般是人员向上异动的时候人力资源部所做的评估，今天就统一叫他“岗位评估”。“岗位评估”一般出现在公司大了以后，高管们每天要签很多单子，就抱怨：这人都不认识，看前面的签了，我就跟着签，这人合适吗？你们人力了解吗？这字签的不放心呀！这时人力部门就专门加了个“岗位评估”的职能，归为hr部门里的“组织管理”部门或是“员工关系”部门。总之就是要对候选人进行一次考核或者叫考察，确认其适合与否，总结评价报告由hr编写，交公司高管决策。首先谈谈“岗位评估”的构成与操作方式，1）考察专业能力，制定内部结构化面试题目，以其岗位职责要求的上线为蓝本设置15道左右题目，准备问满1个小时的内容；涉及本职责及部分异动职责。采用一对一面试，或集体面试的办法。要求被考核人达到或超出本岗位的能力要求。如晋升评估要确定其在上一阶岗位已经有所接触或有所了解，如异动岗位确定本人具备异动的条件与潜质。面谈时告知对方采用时时记录的方式，一般采用压力面试的方式，快速提问，限定回答时间，对对方不能马上确认的问题不再给与考虑犹豫机会。可不按照一般职责、工作程序逻辑提问，采用大问题套小问题，问完本问题再跳跃回问个前面问题的补充问题；意在考察被评估者对本岗的熟悉度。2）素质测评，依然运用360评估，这次的360评估和前面的“述职”不一样，内容主要是类似是胜任能力要素的考核点，说类似是因为内容可以定的比较宽泛。比如就定为管理和非管理两类，可以以通用类胜任能力为主（这个很多资料可以查到的）加一些本公司企业文化需要的要素即可。应用的时候采用一对一邮件发送、回复，一般人员选取除被评估者上级外（因上级已经是提名人），另抽取一部分人员进行一对一访谈，最好涉及业务勾稽部门的人员。特别提到的是：晋升到管理者的岗位要重点关注其沟通协调能力，一旦此项分数过低，被评估在未来晋升岗位上将遇到较大阻力。而有时在360评估中确能发现重大不实或违规问题。3）如“述职”一样，将360评估定位为素质维度，将面试成绩定为业务能力维度，可以形成16格图，在每个交叉维度详细说明评价结果的应用。一般情况下低维度的不予调动和晋升，而潜质较高的可以建议加强培训或晋升异动后延长在岗实习期。与“述职”不同360与业务能力交叉时以业务能力为导向，因为你不可能把一个在本岗位工作不出色的人向上晋升，而一般异动都意味着自身职业的向上发展。相反的情况则属于“员工关系”需要解决的问题。下面我们说说“岗位评估”与“述职”的不同，可以说“岗位评估”是“述职”的演进，现从评估的两个维度谈起，一、业务能力评估，“述职”只谈职责与业务结果的，而“岗位评估”中的绩效评估成绩优秀变成一条必要条件，没有优秀的绩效成绩就不能进入评估程序，所以“岗位评估”是建立在相对完备的绩效考核系统上的，从考核点上上看“岗位评估”在进行类似结构化面试的过程中更看中的被考核者的标准作业过程，及在岗位上所建立的优秀工作习惯与方式。而“述职”在这一点上比较模糊，因为是因人而异的自述所以很难做标准评判，感性评价居多。二、素质评估，“述职”中360是用了比较简单的方式和内容进行评估，更多的是起简单比较的作用。而“岗位评估”中360考虑了特定的胜任要素并针对性的进行访谈，大大提高信息的可用性和准确性。三、两种评估运用的时间和方式不同，“述职”一般出现在年中、年末，由hr部门组织，由各部门参与执行。而“岗位评估”变成hr部门的常态工作，由专人专责负责，对专人的专业能力要求较高（最