从一则案例分析来谈心理契约的管理.doc

从一则案例分析来谈心理契约的管理2o05年第1期(总第131期)从一则案例分析来谈心理契约的管理袁小平(湖南广播电视大学教学指导中心,湖南长沙410004)【摘要】心理契约本质上是一种期望假设与主观约定.心理契约的违背是一种主观性的体验,它是指一方认为另一方没有充分实现心理契约,而不管实际中心理契约的违背是否真的发生.心理契约的违背对组织成员的态度和行为都会发生负面影响.基于心理契约的留任新教师的思路包括招聘过程中传递真实准确的信息等四个方面.关键词】心理契约;心理契约的违背【中图分类号】g47;g451.2【文献标识码】a【文章编号】100214772005)01007003一,案例a学校是某知名教育集团在广州办的一所分校.a学校2002年5月聘到的7名新教师,到2002年10月就有4名离开了a学校.为什么a学校面临如此尴尬的局面呢?通过访问几位从a学校辞职的新教师,发现了此问题的真正原因.据从a学校出走的x教师说,他们开始从人才市场上诸多递交个人简历给a学校的人中被通知进行面试的时候都很激动,通过面试后,又顺利办完有关手续,刚刚投入到工作岗位的时候特别兴奋,都在想自己将怎样在a学校发展自己.可是两个星期过去了,学校许诺的相关培训却没有进行,只是把他和其他几位新教师随意性地安排到几个学校老教师办公桌旁边,让他们自己先熟悉环境.然而每位老教师又都有自己每天的工作,他们大部分人自然也没有热情和时间去指导或帮助这些新教师.偶尔有些老教师觉得应该让这些新教师做点什么的时候,却无非是帮助整理一下过期的书刊或擦洗一下办公桌.转眼间已经过去两个多月了,等到第3个月底的时候,x教师和其他新教师一样都在猜测明天就应该有正式的工作或指导老师了.可是第4个月眼看将过去,学校毫无意识到这些新教师的情绪并做出相应反映.实在忍无可忍了,x教师就主动去找学校人事主管询问有关情况.然而学校人事主管给的答案却令x教师等人非常失望:你们不用干活还照样拿基本工资应该是很不错了!你们还有什么牢骚可言?被主管给奚落了一顿,x教师很不服气,就径直找招聘他们进来的学校副校长,副校长的解释是:当时我们招聘你们进来的时候是为了成立一个新部门.但现在广州这边的情况要受学校总部的管理,由于目前有关培训你们的专用软件和配套硬件还没有马上到位,所以只有让你们先耐心等待一下!说不定,下个月的某个时候你们就可以正常上班了!听完学校副校长的解释后,这些教师都很气愤,用x教师话说我们感觉到我们好像是被这所学校给欺骗了!充分权衡之后,x教师等4名新教师没有给学校打任何招呼,仅仅给负责人力资源管理的副校长留下一封信就辞职走人了.二,案例分析(一)心理契约和心理契约的违背在实行学校内部管理体制改革的学校,教师与学校之间存在聘任合同之外,还存在心理契约.对于什么是心理契约,见仁见智.组织心理学家阿基里斯在<理解组织行为一书中最早使用心理契约这个词,他强调在员工与组织的相互关系中,除正式组织雇佣契约规定的内容外,还存在着隐含的,非正式的,未公开说明的相互愿望,它们同样是决定员工态度和行为的重要因素.科特把心理契约理解为个人与组织之间有关付出与获得的内隐协议.薛恩把心理契约视为组织与成员之间存在的不成文的期望集合.从组织行为学的视角看,教师是抱着一定的期待加入学校组织的,希望借助于学校来满足自己物质与精神上的多层次的需要;学校对人力资源的招聘,培训也有自己特定的目的,力图最好地利用组织资源来实现学校的目标.个人与学校的社会交换关系无法把双方相互责任的界定完全体现在书面的聘任合同中,但在每个教师的内心深处,对自己应该为学校付出什么,付出多少,学校应该给自己回报多少,回报什么等都有明确的认【作者简介袁小平(1965一),男,湖南广播电视大学教学指导中心讲师,硕士.?70?识.一言以蔽之,心理契约就是学校与教师双方彼此对对方应该付出什么同时又应该得到什么的一种主观心理约定,约定的核心成分是双方的非正式的相互责任.具体到案例中,存在于学校与新教师之间的心理契约的主要内容是什么呢?通过访问得知,首先,在人才市场上,a学校的招聘人员就向所有递交应聘资料者都口头承诺:所有新招聘的教师在经过3个月专门培训后将要被安排到一个新部门中国际交流服务部.应该说这是很多年轻人都特别向往的一个工作部门.对应的是,所有新教师都应当具备良好的对外交际能力和熟练的外语综合运用能力,同时也要在进入学校后积极配合接受培训活动.其次,由于a学校自身实力的显赫性,每个新教师在争抢进入a学校时,都可能对a学校极有竞争力的薪酬和福利产生向往之情.这一点虽然a学校没有特别强调,但应聘者可以从a学校的招聘举动中获得相关的暗示性信息.对应的是,每位新招聘教师都必须尽力为学校的发展做出自己应有的贡献.再次,学校在招聘时曾承诺将提供专业培训,因此每位新教师都在幻想这一培训令人激动的挑战性和竞争性.为此,他们都会在获得录用通知后强化有关的学习并产生相关的美好预期.相应的是,每位新教师也都会对自己未来的学校产生一种强烈的归属感.心理契约的违背是一个主观性的体验,它是指一方认为另一方没有充分实现心理契约,而不管实际中心理契约的违背是否真的发生.这种违背的感受的发生并不意味着教师一定会有被组织欺骗或在感情上受到伤害的感受以及相应的行为表现.心理契约的违背有两个根本原因:故意违反以及对心理契约的理解不一致.故意违反是指组织的代理人知道有一个承诺的存在,却故意不实现.这种情况的发生可能是组织没有能力去兑现,如环境的变化,或者组织绩效的下降.对心理契约的理解不一致是造成心理契约被违背的主要的因由.这是指双方对一个承诺是否存在或对承诺内容的理解不同.新招聘的教师与a学校之间的心理契约是如何遭到违背的?从访问中的有关信息来看,这个心理契约的违背可能不是a学校故意破坏了其向应聘人员做出的承诺.当时的情况可能是a学校所处的环境以及自身各种方面的条件都比较好,因此也自然做出了准备专门设立国际交流服务部的打算.然而,由于设立这个新的部门的前提保障是学校的运作表现良好,而且设立新部门所需的专门软,硬件设备都能按时到位.但是在开始招聘新教师时,学校为了招聘到优秀的教师,往往会过高地估计自己的实际运作情况,以及对周围的环境做出过于乐观的预测,来向应聘人员传递自己学校在未来利好的消息.这样一来,在应聘者那里并没有过多意识到这一点,尤其是de2005年第1期(总第131期)对那些相对有吸引力的学校来说,应聘人员怀疑其有关信息真伪的就更为少见.实际上,这时,a学校在人才市场上向应聘人员传递的信息很自然被应聘者视为其向未来新教师做出的承诺.同时a学校对自己的承诺也充满信心,但a学校很清楚自己仅仅是为了招聘到相对优秀的教师而向应聘人员传递信息,毕竟不能保证百分之百地实现自己对应聘人员所做的承诺.应该说,这时出现了对心理契约有关内容理解的不一致:应聘人员认为a学校实际上做出了承诺,而a学校却认为这只是个传递的利好信息,并不是自己向未来新教师所做出的肯定承诺.随着新教师进入a学校,心理契约双方相互之间都更加关注对方的行为表现.按已经达成的有关心理契约的内容,新教师将要进入由a学校安排的培训阶段(试用期).然而,两,三个月时间已经过去了,所有新招聘的教师都只是从事整理书刊等办公室例行公事,而不是像a学校招聘人员开始所承诺的培训.这时新招聘的教师本能地就会提高警惕,因为他们感觉到a学校以前所做出的承诺可能不会实现.按开始达成的有关协议,a学校规定即将对国际交流服务部的新教师应该有3个月的培训期(试用期).现在是,3个月已经过去,任何所谓的培训都没有兑现过,而且也从来没有哪一位学校的管理人员主动向新招聘进来的教师进行沟通解释是什么原因.又有一个月快要过去了,应该说,这时新教师给a学校一个足够长的时间进行解释了,但a学校丝毫没有意识到.那么这时的新教师就会更加充满各种猜测和不祥预感.同时为了确认他们的猜测和预感,新教师也会通过多种渠道,对自己目前在a学校内的景况进行确认,也就是主动运用一个对比程序.通过对比,新教师发现自己的各方面都比自己按预期所能实现的少的话,他们就会更加怀疑他们与a学校之间的心理契约可能已经遭到违背了.在第4个月底,实在无法可忍的新教师主动向a学校的有关人员询问情况时,a学校有关人员的解释不但没能化解新教师对a学校的种种猜疑,反而进一步强化了新教师以前的猜疑.这样一来,新教师坚信他们与a学校之间的心理契约真正遭到了违背.随之4位新教师不辞而别.(二)心理契约管理的基本操作思路心理契约的违背对组织成员的态度和行为都会发生负面影响.组织成员的反映可能是抱怨,提意见,忠诚度下降,工作绩效下降,辞职等等多种多样.因此,学校管理者应该采用如下一些有效的举措,来规避基于心理契约违背所引起的人才流失的风险.1.招聘过程中传递真实准确的信息.招聘过程中传递真实准确的信息,是学校管理者创嘉咭?71?2oo5年第1期(总第131期)建与信守心理契约的基础.许多学校为了招聘到更多优秀的人才,往往不切实际地夸大薪酬福利,职业培训与发展,子女上学就业等机会,应聘者怀着美好的愿望与学校达成了心理契约,但进入工作岗位后,发现现实与所期待的和学校管理者许诺的有很大的出入,因此新老师会产生挫折感与被欺骗感,感到心理契约被违背,从而对学校产生怀疑甚至会选择离开.上述案例中的a学校的行为就是没有很好地遵守自己已经做出的承诺,违背了它和新教师之间的心理契约的基础.因此对学校而言,想吸收好的教师,就不能过分吹嘘工作的好处和价值,要实事求是地对工作的现实情况加以介绍,避免新教师对工作产生不切实际的过高期望.在面试时,学校管理者应清楚新教师的真实期望是什么?学校能为新教师提供什么?学校管理者应该给应聘者真实地介绍学校现在的结构,聘任合同的主要内容,新教师的工作项目和职责以及工作的具体要求等,让新教师对自己的学校有一个相对真实的整体印象.在新教师与学校之间应该摒弃口头的心理契约.它们所造成的不切实际的期望和没有保障实现的承诺.会导致新教师较低水平的工作道德感和较高的离职率.2.指导教师修整,巩固心理契约.一般实施招聘面试的人多是学校人事部门的管理人员.并不一定是那些将来与新教师有上下级关系的人.a学校的招聘人员都是由学校人事部门的领导与工作人员组成.但新教师通常会认为那个在面试中与自己讨论待遇,承诺和责任,即心理契约的人,就是那个会实现承诺或看重承诺实现的人.可是他们真正进入学校工作后,会发现自己的上级可能并不清楚其同事在招聘中许下什么样的工作环境,或者什么样的发展机会.这样当新教师发现他们被一些根本没有意识到招聘人员做的承诺的人管理时.而且实际工作中又出现与新教师预期不一致的情况是,新教师可能会感到他(她)与学校之间的心理契约已经违背,因此他们会做出对等的消极反应:或怠工或离职.为了避免这种情况的发生,让一个与新教师职位有关的中层人员面试,有利于恰当地形成心理契约.有这样一位新教师督导者的加入,不仅使形成的心理契约明确合理,而且会增加承诺实现的分量以及学校留给应聘者的整体统一的感觉.同时,学校可以设计一些方法,给求职者反馈现实的工作信息.提供工作信息的方式是多样的,可以是书面材料,音像等形式,还可以是允许求职者与现职教师进行交流等,这种提供信息的方法比花费时间与求职者面谈的方式好些.因为它不仅提供了工作信息,还包括了对所期望的职业信息的获取.3.注重权变策略,随机管理心理契约.当新教师开始进入工作状态时,他们一般都充满热?72?情和各种幻想,这对刚走上社会的年轻教师尤为如此.然后几个月或者更短的时间,他们的热情逐步蜕化,从工作的惊喜走进相对低落的精神状态.这倒不是学校没有给他们提供什么,而是一个达到正常工作状态必然要经历的心理调整过程.负责指导新教师的中间层员工必须意识到这点,并进行正确的管理和调整.如果新教师失去了他们起初的工作热情,就要允许他们表达不满和唠叨,并且注意聆听他们所说的内容,恳请他们提出意见和建议,以便为分析新教师的心理提供相关的资料,或改进对他们的管理.同时公开沟通和交流,消除对心理契约的误解信息.当学校意识到新教师因为学校环境的变化而产生种种猜疑时,应积极主动地进行有效地沟通以削弱和消除新教师对自己的有关猜测.从一开始,学校应该选择高层次管理人员或者助手来做这种工作,不要等学校到了危机出现才行动,避免因未与新教师进行有效地沟通而使他们心中的猜疑越来越重,结果导致新教师与学校之间的心理契约彻底违背.案例中的a学校的管理人员正是因为没有意识到学校环境的变化对新教师心理产生影响,而没有与新教师进行及时有效地沟通,致使新教师心中的猜疑越来越重,最终导致心理契约的彻底违背.4.心理契约遭到违背时.做出正确合理的归因.心理契约的变化,破坏或者违背,都会导致教师情绪和行为的变化.其中起重要作用的是教师对心理契约变化与违背所做的归因.如果教师归因于学校故意违背心理契约,那么教师会产生负性的情绪,他们会对学校管理者的所为进行谴责,从而会降低自己的工作表现,甚至离职.如果双方理解的不一致,这种情况就会好些.研究发现,在归因和公平感之间存在复杂的交互作用:如果教师归因于双方对心理契约的理解不同,公平性的作用似乎就不存在了;而归因为学校故意违反契约,公平性的作用就很重要;反过来如果教师感觉受到了强烈不公