教你如何管理好经销商.doc

“管理好经销商”，这是一个口号，或者说一个愿望。从现实的角度来说。生产企业的各级营销管理人员几乎每天都在为这经销商管理问题而头疼。这经销商管不好，带来的负面后果是显而易见的，例如，销售市场执行不到位，销量进度迟缓。市场动态反映不及时。企业的资产安全得不到保障，销售费用持续增大，优秀经销商往往被竞争对手挖走。厂家之所以管不好经销商，问题主要是出在四个方面 一、对经销商的了解远远不够 世界上一切的矛盾都来自于理解的不对称，理解的不对称来自于双方对对方的不了解，厂商之间的矛盾也是如此，厂家对经销商的了解和认识其实是非常有限的，由于生产企业里的人员极少有过经销商的从业经历，也就是不可能真正的理解和了解经销商，更多的只是凭借着自己主观上的理解来分析经销商。或者说是相当然的来看待经销商。许多厂家的高层人员要么把经销商看成是简单且落后的个体户，要么把经销商看成是与自己一样的企业，甚至是一些没文化的暴发户。上行下效，厂家的一线业务人员也是如此看待经销商，其实，经销商既不是个体户，也不是企业，而是介于两者之间的一种状况，有着自己独特的组织形式，赢利模式，价值观。关键是，经销商的许多思维模式其实与厂家完全相反的，例如: 厂家希望经销商做专做精，进行专项的市场投入。而经销商则希望不至于在某个专业或行业陷的太深，也不便对市场投入过多，便于船小好掉头。 厂家希望经销商能先做出市场成绩，然后再考虑给予一定的市场政策和资源支持，而经销商则希望厂家先给予市场政策和资源支持，然后再来做好市场成绩。 厂家希望经销商能把产品利润适当打薄，让利于下级渠道成员，以便把销量加大，而经销商则希望增加单品利润，同时在一定程度上控制产品的总体销量，因为这量一大，所占用的周转资金必然很高，且管理成本也将同步增加。 厂家希望经销商把厂家所给予的市场费用和渠道政策用于市场建设和渠道关系的建立，为长远的市场运营来打好基础，而经销商则出于短期性的收益考虑，往往把厂家的市场费用和渠道政策设法给截留了，直接变成经销商自己的利润了。 厂家认为创新是企业发展的灵魂，所以不断的在产品和营销模式上进行创新，而经销商则出于经营的安全性和收益的稳定性考虑，更偏向于传统的营销模式和成熟的老产品。 厂家是按照趋势在做工作，例如行业发展趋势，市场变化趋势，市场空间容量等等，并以此趋势为工作的指导方针，而经销商是按照结果在做工作，这个结果往往就是这个月打算赚多少钱，这个季度打算赚多少钱，今年打算赚多少钱等等，在确定结果的前提下，再来确定当前的发展目标和收益取向。 另外，厂家中接触经销商的主要是一线业务人员，一般来说，厂家的一线业务人员本身的素质和专业水平高低不等，就连沟通水平有时候都很难保证，并且，厂家的一线业务人员在与经销商的沟通与合作过程中，还存在着许多不对等的先天性不足，例如厂家的一线业务人员属于是打工者，而经销商老板则是完全意义上的老板;厂家一线业务人员的受教育程度普遍比经销商老板要高出不多，但厂家业务人员的商业阅历却又普遍比经销商低出很多，这对双方之间的沟通必然造成很大的障碍和困难，例如这样的例子还可以举出很多，总之，厂商之间出于种种方面的不对等，导致双方的互相理解困难，这理解的困难自然又导致了许多矛盾和纠纷的产生。 换位思考的确可以解决很多问题，但是，真正做到换位思考也的确不是件容易的事情。毕竟，绝大多数人都还是主观的，习惯从自己的本位主义出发来考虑问题。厂家的业务人员是如此，经销商老板也是如此，大家都在等待对方主动来理解自己。二、只关注经销商的前台，基本不考虑经销商的后台 从厂家的高层，到厂家的一线业务人员，对经销商的关注点，基本上是集中在自己厂家产品的销售状况，由于延伸开的相关问题有: 经销商对本厂家产品的关注程度; 销售计划的进展情况; 本厂家市场费用的使用情况; 本厂家产品在渠道和终端的表现情况; 其他同类厂家是否在试图挖撬现有经销商; 本厂家产品在经销商处的库存和调货情况; 以上这些问题，我们称之为厂家与经销商之间的前台问题，其实，这些问题的利益出发点都是站在厂家的角度上，核心是为了厂家的利益最大化，而很少去考虑经销商自身的利益问题，或者说把经销商的利益问题单一化了，认为自己厂家的产品就是给经销商带来了利益，其实，经销商的利益一定是整体上的，是带有全局性的，而不仅仅只是通过经销某一个厂家的产品而带来的利益，作为一个经销商老板，他所要考虑的问题必然是全局的，整体性的，由内到外的，例如，经销商自身的发展问题，公司内部的人事管理问题，新厂家新产品新市场的开发问题，下线渠道和终端的管理问题，资金周转问题，经营和管理成本的控制问题，面对同行的竞争问题等等等等，这些都是与经销商的整体性利益有着密切的关系，这些问题，我们称之为经销商的后台问题，而这些经销商老板真正关心的后台问题，又有几个厂家的高层或是业务人员在关心?再者说了，即便是有所关系，可又能帮助经销商老板切实解决那些后台问题呢? 三、注重双方地位的争夺和利益的争端 厂商之间，表面上看是利益的共同体，追求共赢，其实，厂商之间更是利益的争夺关系，厂家在争取经销商对自己产品的侧重投入，争取占用更多经销商的进货资金和市场资源，而经销商也在不断想方设法让厂家掏出更多的市场费用和政策支持出来，厂家和经销商都是想方设法把经营成本和风险更多的转移到对方头上，这是一个大家其实没法回避的现实，可谁也不愿意把这些问题摆在桌面上来，也没有认真去考虑把问题摊开，从中找出双方利益的平衡点。而作为厂家，一方面想方设法要从经销商的口袋里掏出更多的钱出来，另一方面还要声称要经销商听话，便于管理，这经销商也不是傻瓜，要乖乖掏钱，还得乖乖听话?这怎么可能! 四、同质化的管理思路 绝大多数厂家对经销商的管理思维都是差不多的，管理思维一样，必然导致的行为都一样，这行为一样，导致大家对经销商的管理状况都差不多的，再优秀的管理方式和合作方式，一旦被广为复制和普遍运用之后，也就没啥价值了，许多厂家在产品创新，市场营销模式上一直有所创新，可是，在对待经销商，增进与经销商的合作问题上却鲜有创新之举，在现实中，我们稍加留意就不难发现，各厂家的业务人员其实做的事情都差不多，甚至见到经销商，讲出来的话都差不多的，这经销商还怎么可能管的好? 对销售商的管理也要像对员工的管理一样，根据经销售商的发展阶段，采取相应的管理方式。否则，销售人员虽工作得很累，但取得的效果却一般。本人综合了情境领导的模型，总结了对经销商情境管理的模型，供各位同行参考： 根据经销商对公司的支持配合度和经销商的发展能力，可以把经销商分 为四种类型，按照各种类型的情况采取相对应的策略，这样既可以省时省力的做到对经销商最经济管理，同时取得的效果也极佳。 第一种类型：支持配合度高，发展能力低 这是经销商发展的第一阶段，这时经销商刚与企业合作，对企业的营销理念、发展思路、产品策略、价格策略、广告策略、促销策略、市场调研等内容还不尽悉知，所以经销商对于企业来说市场的发展能力较低。但由于经销商刚与企业合作，为了能够取得企业较多的支持政策，对企业的支持配合度较高。 这种类型的经销商，销售人员采用的管理方式为：指挥命令式。全部参与到经销商的市场经营管理中，帮助经销商进行市场动作，并告诉经销商进行：如何与二级经销商进行谈判？如何制定销售政策？如何做广告促销？如何制定渠道政策？如何制定价格？如何做市场调研？等等。并要求经销商全部按照企业的发展思路来运作。这时的销售人员是比较累的，对经销商要进行全面指导参与，全方位的监控。这样，经销商才能按照厂家的思路运作，从而达到双方的目标。 第二种类型：支持配合度低，发展能力有一些 这是经销商发展的第二阶段。经过销售人员在第一阶段手把手的教导经销商运作市场以后，这时经销商对于市场运作的能力有了一定的提升，但相对厂家来说还是达不到要求。但是由于厂家销售人员的全面指挥，经销高感觉到自己像个别人的手下，心中有些不舒服，虽然业绩有了一定的提升，但是对厂家的支持配合度却下降到了最低点。 所以对于这种类型的销售商，销售人员采用的管理方式为：教练式。所谓的教练，就是销售人员不再参与到经销商具体的市场运作管理中，但还要告诉经销商如何去运作，并帮助他们进行排兵布陈。 由于经销商的支持配合度低，这时销售人员又需要对经销商进行一些思想上的灌输，告诉经销商必须与制造商进行配合，如何才能实现1+1大于2？如何才能达到双赢？等等。 第三种类型：支持配合波动，发展能力高 经销商经过前两阶段的洗礼，对厂家的发展思路已全部掌握，并总结出了一整套的市场运作策略，市场发展能力已经很高。但是，这时经销商对厂家的配合度却是波动不定，当厂家的政策好时，经销商的支持配合度就会高些，但厂家的服务支持工作稍微有一点不到位，经销商便非常的不支持配合。 对于这种类型的经销商，销售人员采取的方式是：支持式。这时，销售人员根本没有必要教经销商如何去做市场了，即使你去说，他也不会理睬你。这时你要做的工作就是如何做客户关系管理？如何去提升客户的支持配合度？ 第四种类型：支持配合度高，发展能力高 经销商经过前三阶段的进化以后，已经发展到经销商发展的最高境界。达到这个境界的经销商是非常难得的，它既对公司的支持配合度高，经销商自身的发展能力也达最高。它在运作市场时，常常顾及到厂家利益，处理关系时考虑厂家感受，同时自身运作市场的能力较强，市场运作的较为理想。 面对这种类型的经销商，销售人员管理是比较省心省力的，采用的方式是：授权式。就是市场运作，我们基本不要操心，他会自己做的，我们只要每年能订好销售目标行了。销售人员要想工作得轻松，就得全力培养这种类型的经销商。 销售人员在管理经销商时，要根据经销售商发展的历程不同，采取相应的管理方式，不能出现错位。如果第一种类型的经销商，我们去采用第三种方法支持式，运作市场是不会取得很好效果的；反过来第三种类型的经销商采用第一种方法指挥式，会导致厂商之间的关系紧张，同时销售业绩也会做得一塌糊涂。对于经销商的管理就是营销诊断，生什么样的病，采用什么样的处方，这样才能药到病除，取得效果才能事半倍功。 如何处理经销商矛盾：千挑万选找到了资质过硬的经销商，两个月下来，该市场的销量却让厂家大失所望。随后，由于厂家减少了投入而引发厂商矛盾。这时，厂家对经销商是听之任之、不管不顾，还是主动伸出手来帮其找到“治病良方”？选择前者或者后者，导致的结果截然不同：或者“一拍两散”，或者“花好月圆”。 w公司是一地方啤酒企业，今年在h省推出一个全新品牌wx，战略导向是引领h省中档啤酒（零售指导价定为每瓶3元）市场，并形成一个能忠诚自己品牌的大众消费群，跳出h省啤酒低价搏杀的圈子。w公司在地级工业城市a市寻找的经销商在资信、网络、运输、仓储方面都不错，但经过两个月的运作，此市场远远达不到w公司的要求，销量明显落后于其他市场。面对这种情况，我作为区域经理对此市场的投入开始谨慎起来，但这种做法随即引起了经销商的抱怨。经销商认为公司不支持、不守信用，积极性大为降低。 如果不能及时从根本上解决问题，厂商矛盾将会越来越激化，最终的结局就是“一拍两散”。问题究竟出在哪里？如何引导经销商尽快改变这种现状？我决定到a市走一趟，对经销商进行一次沟通式培训，帮其找到“治病良方”。 把脉辨症开处方 调研： 到a市后，我首先进行了市场调研，了解到如下情况： 价格策略的执行：经销商未按公司的要求执行价格策略，而是按白酒的操作思路进行，自行设定价格体系。 渠道：经销商只做餐饮终端，而不重视流通终端。渠道的控制力与报酬力没有得以体现，注意点主要放在激励餐饮终端服务员的推销力上。 消费者反映：酒质无可否认，但价位太高。 品牌认知度：消费者大都知道今年出现了一个啤酒新品牌wx，但没有见到过。可见wx在此市场的占有率多么低（不足5%）。 做完市场调研后，我决定与经销商进行一次初步沟通。初步沟通的目的，一是在未完全摸清情况前，引导经销商多反映情况和提供我想知道的东西（我尽量控制自己少说），为沟通式培训寻找突破口；二是提前做倾听者，避免经销商在沟通式培训过程中过多反映问题而中断培训。 初步沟通中，经销商反映的问题主要有：按厂方的操作思路做不成，厂方要求经销商每箱（纸箱装，每箱12瓶）毛利控制为4元，经销商认为利润太低（这也是他不做流通终端的原因）；厂方指导终端操作零售价为每瓶3元，经销商认为在市场上行不通，理由是终端经营者每瓶只能赚1元（还需要收回空瓶），而其他箱装酒每瓶能赚3元10元，因而经销商认为必须给服务员兑奖才能保持动销。 诊断： 通过市场调研和与经销商的初步沟通，我诊断出了经销商的主要“病因”：经销商的啤酒经营理念与厂方不一致，对厂方的做法没有理解，用经销白酒的经验来做啤酒市场，导致在价格策略的执行上偏差很大。因此要医治好此市场，必须先治好主要病症即经销商经营理念的偏差。经销商所反映的其他问题应先搁置一边，否则就会陷入解决繁琐问题之中。 处方： 从分析价格入手，对经销商进行沟通式培训，改变其经营理念。 经验总结： 1.调研与诊断应摆在首位 通过调研找到问题所在，这是沟通式培训的前提。调研是一个备课过程，只有备好课你的培训才具有说服力。“八分备课，二分培训”，调研的内容是沟通式培训引用事实的来源，用调研的事实说话，避免用不切实际的空洞理论与客户沟通，这是沟通式培训中始终要注意的问题。 2.目的要明确 即处方要对症，否则你的培训是进行不下去的。如果处方不对症，随后进行的将会是一场辩论，而不是培训，很有可能最终不欢而散。培训中的一切分析都要为达到目的服务。 循循善诱解心结 培训实录： “陈经理，你今天上午的工作有何安排？我想就昨天你所反映的问题咱们沟通一下，怎么样？”（先了解对方时间安排，确定培训是否能进行下去） “好，我上午不去干别的事了，多多指点。这啤酒让我头疼死了，销量上不去，费用开支大，你们厂方现在也不支持了，你叫我怎么做啊？”（抱怨又开始了，要正确对待，不要反驳） “别急，陈经理，我这次来，就是想与你进行一次意见交换。”我递上一根烟微笑着说，“先压压火。昨天见你以前，我对市场做了一下初步调研。今天我想结合你昨天所反映的问题将我的看法与你交流，不管对与否，希望对你有点启发。你认为如何？”（一定要注意发问，产生互动） “可以。” “这次我查看市场时，发现你啤酒做得不如白酒呀。你白酒做得相当不错，你有什么经验可以给我讲一下嘛，下次我去别的市场也可以帮帮别的经销商的忙呀！”（肯定成绩，避免针锋相对） “哪里，一般化。”经理开始有满足的微笑了。（注意观察，此微笑对随后的沟通将起到很大作用） “其实，a 市是一个不错的工业城市，你白酒做得如此成功，我相信你啤酒肯定也能做得好，困难只是暂时的，我对此也有责任。不过，我得提醒你呀，做白酒与做啤酒还是有很多不同的。（注意转换话题的方式）中国白酒营销我认为分成了三派：一派走品牌之路，如茅台酒、五粮液、剑南春，价格能体现价值；一派正在向强势品牌奋进，在奋斗中用很多子品牌运作，价格不能完全体现价值，如你所代理的古井品牌；一派是一些地方小白酒企业，为了生存不注重品质，当然更谈不上品牌了。后两派在运作方面大都是指导经销商在饭店给服务员兑奖来帮助销售，而且这种现象越来越严重，你看是这样吗？” “对呀，不这样做卖不动呀！”（不断取得正面回答） “那你这样做就一定能卖动吗？现在你按照这种做法啤酒每瓶兑奖1元3元，销量上去了吗？”（笑着说，注意语气，不要有指责的成分） “那你说怎么办吧！”（需要的就是这句话，将其引入你的思路之中，力争达到让对方自己说服自己的目的） 接下来进入实质内容，要注意语言的逻辑性。此时你培训前的准备（即市场调研过程）和说服力将直接影响沟通式培训的效果。 “m酒店，你供货了吧？” “对，我供了，这个店属于b类店。” “哦，我昨晚7：00左右去此店吃饭，并选择坐在吧台前方。待我坐下后，服务员向我推荐啤酒。你猜，她推荐的第一个品牌是什么？”我边问边观察，并自答：“是wx，每瓶8元，我接受了。”（这时留意到经销商有得意的表情，经销商心里肯定在想“我这样做不是很好嘛”） “我边吃饭，边观察。晚7：10，进来6个人吃饭，去了包厢。大约5分钟后，服务员跑向吧台，拿了一瓶wx啤酒。服务员的积极性可真高呀！ 10分钟后，服务员却满脸不高兴地回到吧台，（停顿几秒，引起对方思考）又拿了6瓶每瓶2元的普通啤酒。（再停顿几秒，此时，经销商有想知道这是为什么的眼神，欲擒故纵产生效果） “这一过程说明了什么？足以说明你用操作白酒的思路运作啤酒，也就是说用高兑奖来刺激服务员推销,服务员的积极性确实被你调动起来了。 “我们完全有理由相信服务员尽最大努力对wx进行了推销，但为什么没有推销出去呢？消费者肯定也聆听了，但为什么没接受呢？ “价格制约！（语气稍重一点）消费者在10分钟后决定喝每瓶2元的啤酒，不能说明他们不想喝每瓶8元的wx啤酒，但从口袋考虑，最终放弃了。 “你想想，一瓶啤酒你给服务员兑奖3元，那么你的供货价肯定就要上升，经营者随之调高其零售价。从经济学分析模式看，消费者的消费动机就要受到影响。再从价格与价值来看，在中国，啤酒的品牌溢价导致的价格上扬幅度要比白酒品牌溢价导致的价格上扬幅度小得多，这与两种不同类别的酒文化和酿酒工艺有关。一瓶陈酿白酒因贮藏时间和文化底蕴的因素，在中国可以卖上万元，而啤酒有多少能卖上百元的？甚至有消费者将啤酒视为饮料类。可见，啤酒品牌溢价对其价格弹性的影响不是很大。因此，啤酒的价格一定要反映其价值，不能有太大的弹性范围。如果说品质是啤酒品牌的基础，那么，科学定位的啤酒价格是品牌建设的横梁。只有价格体系得到科学定位，啤酒品牌的可持续发展才能得以保证。w公司敏锐地预测到：随着h省经济的发展，符合每瓶3元价值的中档啤酒现在和不久的将来会形成大市场,因此，在h省率先开拓这一片市场，提前打造wx这一全新品牌，并对价格进行了定位。”（我一口气说如此多，一是为了不让我的分析逻辑被打断，二是促使对方跟着我的思路分析。在进行逻辑分析时要注意语速不要过快，便于对方有思考时间） “你认为厂方这种价格制定得科学吗，陈经理？”（注意通过不时发问调动对方的思考力，产生互动） “科学。”（发问的问题要让对方容易回答，且答案简洁。这样就不会因为对方过多的回答将话题转移，影响你的话题和培训进度） “那你认为我们是否可以改正呢？”（及时追问） “试试看吧！”陈经理挪挪身子之后说。（这个回答说明沟通式培训已有一定的效果，接下来开始巩固） “依陈经理运作白酒的水平，我坚定地相信，你一定能做好我们的啤酒！”（适度赞美，为下一步告诉他需要改进的地方做铺垫） “前期我的责任很大，工作没有做到位，与你沟通得太少，向你表示歉意！”（自己先来承担责任，避免指责对方，为下一步指出其不足的地方继续铺垫，使对方在心理上能愉悦地接受） “这与你无关，是我的责任。我做得不好，对不住你呀！”陈经理赶紧说。（对方开始客气起来，这个变化很重要，说明培训在产生效果） “是我的责任。”我说。 “不，不，是我的责任。”陈经理说。 “好，好，不争了，”我笑着说，“是我们俩的责任，那么我们共同来承担吧！你改变你的经营理念，我以后多来为你服务，怎么样？” “可以，可以。”（针对此时的回答，及时发问以达到目的） “那我们下一步就从价格入手，怎么样？” “好，那你得多给我指点指点！我先交学费，中午请你客。”（这说明我这次沟通式培训达到了目的） 中午，我们愉快地共进了午餐。 接下来，我们共同确定了价格策略。 经验总结: 1.语言要通俗易懂 沟通培训过程中不要使用过多的营销术语，注意说话技巧，恰当运用肢体语言，根据需要控制好语速。 2.观察力要强 沟通式培训的成功不仅表现在对语言技巧的有效应用上，还表现在对心理学的有效运用上。培训中应注意多观察对方的反应，在沟通中解开对方的“心结”，把培训做到对方的心坎上如何管理经销商 经销商是重要的流通环节，她具有较大的经营规模、较强的资金能力、相应的销售网络和一定的商业信誉。厂家发展经销商协助销售，不仅可以更加了解市场、产品更加适应市场，而且可以借经销商现成的销售网络以提高产品进入市场的速度，更可以分摊流通过程中的风险，减低销售成本。 市场中经销商普遍存在的一般问题:资源有限，且管理技巧匮乏；经营与销售的产品范围广，因此不能集中于供应商的品牌；在短期利益与长期利益面前，更愿意选择短期利益，所以经常重销量不重品牌；不愿意披露任何销售和市场数据；一般没有高品质的管理人员，管理系统及信息技术落后等。 同时市场上经销商的具体情况与发展水平又不一样，单个经销商的发展阶段不一样，厂家对他们的服务与管理也不能“一刀切”。厂家要对经销商进行类别划分，研究与分析每类经销商每阶段的需求，根据经销商的需求来对经销商服务和管理。 经销商在不同的发展阶段有不同的需求 （一）对经销商的服务、管理的基本工作内容 根据经销商的不同发展阶段，基本工作项目的侧重点又不一样。如在起步阶段的侧重点是经销商的设立、销售合同的签定、客户资料的收集、销售服务和培训等，而不侧重回款、销售目标分解落实等。 具体见下表： 服务、管理的侧重点 起步段增长段成熟段 设立与取消依据公司制定的选择标准进行取舍 销售合同合同的订立、变更、解除 客户资料基本情况及信息管理 计划与供应年度计划的分解落实、月销售预估、供货 铺货及销售售点数量、铺货情况调查、销售进展 销售服务产品介绍、业务培训、随同拜访 培训灌输商品知识、提供销售技巧训练 协助资源配置组织销售队伍，建立配销系统 规划区域规划销售区域，拟定拜访路线；开发、拜访、跟踪其重点客户 库存管理定期检查产品库存，严格先进先出 售点广告选择和确认售点广告 检查督促检查督促全系列产品的推广，辅导教育店头产品生动化布置 促销活动指导、督促和检查公司产品进行的促销活动 收集信息及时收集市场信息，提拟竞争策略和方法 回收货款回收应付货款，做好信用调查 在基本项目内，服务占到很大的比例。同时服务贯穿整个对经销商管理中，市场营销的观念是通过服务来达到客户满意，客户满意才能创造利润。“服务”是公司产品的“附加价值”，优质服务是现在市场竞争的一个有力的、不可缺少的策略和手段。良好的服务，不仅使客户甚为感激，更能赢得人心和订单。公司通过提供优质服务，可以稳定已有客户，强化客户的“忠诚度”，可以直接、间接获得客户对产品、对公司的需求，可以收集、了解竞争对手的市场信息，还可以增加销售业绩，客户在良好的服务下乐意销售公司的产品，乐意推广公司的新产品。 主要内容见下表： 送货服务记录每次与经销商下订单的时间和送货的时间确定产品在预定的时间内送达找出延迟送货或部分送货的原因并加以解释，取得谅解，增进信任与公司有关部门沟通，提高送货的及时性和服务水准 产品知识服务成为公司产品基本知识的“专家”，向经销商的业务人员进行灌输掌握公司产品在不同店头的陈列要求，向经销商阐述上述要求和标准以及通过陈列对产品销售所带来的好处。系统地、及时地向经销商介绍公司的新产品 供应状况服务避免对经销商来说销售情况良好的产品发生断货掌握经销商的库存情况，做好销售预估工作生产上的突发问题，须及时将原因告知经销商并启动补救预案 市场资讯服务及时向经销商提供有助于满足其业务作业需求的资讯。帮助经销商分析产品的某些销售表现 销售培训服务培训经销商的业务人员向经销商及其业务人员充分解答促销方案的细节，监督、指导促销方案的实施，达成促销活动的预期目标 对经销商服务、管理的基本工具客户资料卡 “客户资料卡”能很快地告诉你经销商的重要事项，并帮助你达成目标，创造更多的收益。“客户资料卡”可以使新进人员尽快地进入状态。运用它方便收集市场信息，是管理的好帮手，但必须经常保持最新的经销商的资料。 （2）销售计划与销售预估 利用销售计划对客户进行管理，有利于销售目标的实现。列出销售计划每周任务分解，进行跟踪，分析完成与未完成的原因，并找到相应的对策。 通过与经销商一起分析市场潜力，提出销售预估，再协助经销商向销售预估前进。这样既让经销商对市场前景比较清晰，产生销售动力，同时也让经销商通过对销售预估的确认产生一种自我鞭策力，自己定的目标不努力完成，是食言。业务代表要经常与经销商就市场前景、销售目标进行预估，对经销商产生激励与自我激励的效果。 项目内容 销售计划数据分析做好销售预估。计划分解，拟定解决办法。计划落实和追踪，定期与经销商就计划工作进行检讨，拟定解决措施。 经销商的数据分析分析“进销存”数据，把握数据的规律，把握商品资源的流量流向与流速。对一线统计数据的分析，以及各环节实际要货申请，确定订货补货的计划。实现对零批环节的数据进行管理。教会经销商对“进销存”数据进行采集、整理与传递。 合理的存货存货风险主要是指变现风险与断货风险。存货积压：资金占用，存储调拨费用增加，降价促销费用增加。供货不足意味着断货风险。 考核经销商的业绩是渠道管理的重要的内容，决不能忽视，厂家可据此反思过去和展望未来。厂家若忽略对经销商的考核，就难以掌控经销商，渠道问题难以发现，厂家会处于被动地位，最终会被经销商牵着鼻子走；而且厂家制定、调整、改进政策和奖惩经销商就会缺乏实际依据。忽视对经销商的考核是厂家的大忌，甚至是致命伤害。 目前许多厂家对经销商的考核往往只注重产品的销量和回款，虽然这是考核经销商的重要指标，但不能是唯一指标，因为这样掩盖了一些企业看不到的问题，如经销商的库存、窜货问题。厂家的款回了，但产品可能在经销商的仓库卖不出去，也可能是经销商大量窜货的结果。经销商要在行业中站住脚，要实现自身目标，最为重要的一点是要达到可接受的考核水平，考核是帮助经销商提高绩效的积极方式，同时实现厂家的渠道增值。 本文以简单、实用、高效、避免雷同的原则就经销商的量化考核体系作探讨。 一、考核指标要考核经销商必须让经销商明确考核的范畴，确定考核周期和定考核指标。考核周期一般可分为月度考核、季度考核、半年考核和年度考核，厂家可根据实际情况和自己的需要来安排。考核指标分为两类定量指标和定性指标。 1、定量指标（见表1） 在两类考核标准中，定量考核标准能够最有效的考评经销商的业绩。这一类标准有具体的数据，代表了最终结果。每一个定量指标都必须有一个符合实际情况的目标值。关于如何确定目标值不在本文的探讨范围。 2、定性指标（见表2） 许多厂家只要定量考核标准，其实定性考核标准也非常重要，他们代表了经销商的主要工作活动，并且表明了定量考核之所以如此的原因。定性考核以管理经销商的厂家营销人员的调查访问和其所见为主要根据，但应注意把考核者的个人偏见和主观性减少到最低程度。至于如何通过调查访问进行评价，本文也不予讨论。 二、确定考核结果制定考核指标以后，接下来就是如何确定最后考核结果的问题。这里采用加权法，将定量指标和定性指标都用分数的形式表现出来，给每一个指标一个权重，然后加权求值。如何确定权重没有固定的标准，各厂家可根据实际情况、对经销商的不同要求、历史数据和经验自行确定。 定量指标（表1） 1、为各指标设定权重分数； 2、计算出各种指标的实际值； 3、将各种指标的实际值与目标值进行比较，计算出目标完成率； 4、目标完成率与权重分数相乘得到考核指标实得分； 5、将各定量指标的实得分相加得定量指标的总考核分数。 定性指标（表2） 1、为各指标设定权重； 2、考核出各指标的实际评分； 3、实际评分乘以权重得实得分； 4、将各实得分相加得定性指标的总得分。 本着简单原则，将定量指标和定性指标分开来进行，最后结果对定量和定性指标的总得分再次进行加权得出最后结果，比如定量指标占70；定性指标占30，从而可得出最后得分数，为某经销商的总考核分数（表3）。 三、对考核指标的说明1、定量指标 销售量（出货量） 这里的销售量应以出货量为准。厂家考核经销商的指标一般都是经销商向公司的订货量，但这样容易造成考核前经销商压货，货只是从生产商的仓库移到经销商的仓库里，可能由于超过经销商的销售能力或产品过期而被退给厂家，因而单纯以进货指标来考核销售业绩是不合理的事情，不能准确说明经销商的业绩水平，而以出货量为考核指标更符合实际情况。出货量是直接从经销商的仓库出货给顾客和零售商的数量。 销售量（出货量）增长率 如果产品销售不是处于自然阶段（如产品进入销售旺季，产品处于市场成长期），销售量的增长率能反应经销商的经营水平。 销售增长率（考核期销售量前期销售量）/前期销售量100 市场占有率 这一条通常有两种考核方法，一是绝对量的考核，比如某经销商必须在自己的辖区内市场占有率达到30；一是相对位次的考核，比如经销商被要求在自己的辖区内市场占有率第二。本文采用第一种考核标准。 市场占有率经销商的销售量/辖区内同类产品的销量之和100 铺货率 该考核指标在产品投入市场初期更为适用。铺货率太低不利于销售，但也不是越多越好，要视产品特征和厂家的市场战略而定。 铺货率实际上有陈列的店头/产品所应陈列的店头100。 全品项进货率 有些经销商对不畅销或利润低的产品不愿意经销，因而经销商在能力范围内从厂家进货的类别多少也是考核经销商的一个指标。 全品项进货率经销商经销的种类数量/厂家全部产品种类数量100。 退货率 厂家为了支持经销商可能会允许一定程度的退货，对厂家来说，当然是退货越少越好。计算退货数量时厂家不合格的产品和经销商损坏的产品除外。 退货率退货的数量/经销商的销售量100。 投入产出率 这个指标能反映经销商对厂家的利润贡献程度。 投入产出率经销商的销售额/厂家用于该经销商的销售费用100。 货款支付速度 货款支付速度（或称回款周期）可用来考核经销商是否按合同规定支付货款。能反映经销商信誉度。该指标可根据经销商是否按规定及时回款而作为定性考核指标。 货款支付速度应付货款/平均每天的采购额。 专销率 厂家产品占经销商经销产品的比重体现了经销商对厂家产品销售重视程度。如果是专销，目标值应为100。 专销率厂家产品销售额/经销商的全部销售额100。 2、定性指标 价格执行 经销商应按规定执行厂家的价格政策。一经违反，可严厉处罚。 窜货 经销商跨区销售，进行窜货是厂家严厉禁止的。有些厂家对窜货处罚极为严格，一经发现，取消经销资格。 售前、售后服务 如经销商为客户提供售前的产品信息；售后的换货、维修等。 及时配送 经销商对客户是否及时送货体现了经销商的经营能力和服务态度。 售点气氛 经销商应设法在零售点争取更大的陈列面、更好的陈列位置；产品展示要营造出的诱人的购买气氛，如pop，堆头规范，商品醒目，品类齐全；商品陈列应符合顾客的习惯视线，产品是否整齐、清洁等。 工作汇报 如果厂家要求经销商应定期（如按月）向厂家递交月度、季度、年度计划和总结，经销商应该积极配合。 服从协调 如果发生渠道冲突，经销商必须服从厂家的协调。 参加培训 厂家针对经销商的培训，经销商应积极参与。对于培训效果需要考核的，经销商要认真对待。 信息反馈 经销商应按规定向厂家汇报各种相关市场信息，特别是竞争对手的信息。对于重要的信息，经销商应及时汇报，以便厂家及时采取措施，对市场进行分析和展望。这一指标可与工作汇报一起评估。 保密 经销商必须严格保守公司的各种商业机密。对于经销商泄密造成严重影响的，厂家可严厉处罚，甚至取消经销资格、追究有关法律责任。 工作配合 经销商须积极开展有关工作配合厂家在其辖区内的各项促销活动。 对下级经销商的管理 经销商管理下级经销商的水准对厂家的产品销售、维护品牌形象意义重大。这一指标的内容还可包括经销商发展下级经销商的数量和质量。 四、补充说明在考核经销商时，不能一律套用模式，要视不同的情况予以调整。如对于销售量增长率，季节性较强的产品如空调在跨季节时就不宜使用；在产品的生命周期的导入期、成长期和衰退期不宜使用，因为自然性的力量与经销商的经营力量是不同的。 厂家不宜对所有指标全部使用，一是有些厂家的具体情况不需要全部使用，比如：有些厂家并不开展经销商的培训；有些厂家的产品售后服务是由厂家负责的；在产品的成熟期铺货已经不重要。二是如果全部使用可能导致较高的考核成本，对厂家来说不划算，比如定性指标的调查成本过高。还有对于窜货、违反价格政策这样恶劣的违规事件，厂家可单独处理，比如取消评奖资格、取消经销资格。即使有些指标可以使用，但如果对于厂家来说，认为无关紧要，可以不必考核，如获得多少的市场占有率并不是厂家的目标。 五、应用举例年终时，j食品企业要在h省级市场评出一、二、三等奖区域经销商给予奖励。经初轮筛选后，决定从a、b、c三位成绩佼佼者中评出。但厂家犯难了，因为三位区域经销商的销售额几乎一致，分别是538万元、530万元、532万元，回款也都按规定支付。如果仅以销售额作为授奖依据，可能会引起b、c经销商的不满，最后厂家决定选取重点考核指标对三位经销商进行考核。营销人员和厂家财务人员迅速开展工作。 由于该企业的产品销售比较稳定，企业和经销商的合作有近三年销售所有的产品种类，铺货率和全品项进货率不考核；企业采取的是市场跟随战略，市场占有率不予考虑；经销商均在规定的时间回款，货款的支付速度不考核。最后a的定量指标考核结果如表1所示。在定性考核指标中，没有发现经销商违反价格政策和进行窜货，该企业选取了几个重要指标进行考核，a的定性考核结果如表2。权重设置是该企业根据经验和判断决定的。 将表1、表2的结果填入表4，得出a的最后得分为80.81；同样的方法求出b、c的相关分数分别为84.09、82.23。可见，虽然a的销售量最高，但排名第三，b的销售量最低，却获得一等奖，各位经销商心服口服。 管理经销商最好的方法 帮经销商赚到钱2008-02-29 09:32作者：刘连喜出处：中国营销传播网责编：邓雪晖 【文字大小：大 中 小】引言：遇到既没实力又不配合工作服从管理的经销商该怎么办?换掉他?不!帮你的经销商赚到钱才是最好的管理方法。经销商不能轻易换厂家与经销商的关系就像小两口过日子，“鲜花插在牛粪上”那是经常事了，难免吵吵闹闹，我们不能一见不和就来个棒打鸳鸯，告诉女方：“跟这穷小子离婚吧，我帮你介绍个大款!”换户前需要进行慎重的考虑1、看看经销商还有没有可以供我方开发市场使用的资源，包括：资金、车辆、人力、仓储、渠道、客情等。2、现有经销商有没有明显的继续合作意向。3、综合分析当前市场条件及双方的资源优势，如果共同努力有没有希望打败对对占领市场。4、以公司目前在当地市场的影响力能否找到更有实力的经销商。有实力的经销商就真的好吗?既使找到更有实力的经销商，对方就会重点推广我司产品?我们见过很多的大经销商对待新产品就像是狗熊掰棒子，看见一个掰一个，掰一个丢一个。很多优秀的新产品都是死在“忙不过来”的大经销商手里。5、换户的代价和风险既使换户费用不用考虑;我们取了经销商的经销权，对方肯定要找代替品来做。竞品很可能利用你更换渠道，元气未复之际乘机打你个措手不及!你有没有成熟的渠道?有没有把渠道抓在手里?你的产品有没有防御竞品的预案?由此带来的损失，你能不能扛住?上级是不是铁定支持你?很多时候更换经销商并不能解决市场的根本问题，反而有可能会使市场工作更加被动。要具体问题具体分析，找到问题的根源，对症下药转变经销商的思想，融洽合作的关系，让经销商积极主动的按照厂商的思路去把市场做好才是正道。分析经销商不配合的原因任何问题和矛盾的产生都是在一定的历史条件下和有其客观的原因，我们可以尝试着在以下两个方面来分析：一、先从自身找原因。一个没什么实力的经销商对于知名品牌及热销产品追捧还来不及，怎么可能会不配合工作?这只有说明该品牌在当地没什么影响力、销量一般、或者在合作的过程中厂方也存在很多做不到位的地方、最根本的原因是经销商赚不到钱。这时我们就必须要换位思考：1、拖欠经销商费用、业务员和经销商发生不正当财务关系等等，使得经销商心中窝火。2、产品出现质量问题处理不当、发货不及时、业务员给经销商开空头支票、经销商的库存过大，而厂方促销政策却迟迟不到位，从而引发经销商的不满。3、由于思路方法不对路，多次进行大规模的市场推广没有效果，厂家又缺少市场支持，经销商对产品缺少信心了。4、区域经理开展工作过于高调，摆领导架子，看不起弱小的经销商，伤及经销商自尊心了，让经销商反感了。二、找准经销商自身存在的关键问题1、资金紧张，没钱打款。2、态度不端正，对我司产品不重视，代理多个同类产品或正在受到竞品拉拢。3、内部管理混乱，市场工作三天打鱼、两天晒网4、受经营思路的局限，导致市场一直难以突破，生意困顿。5、服务意思差，渠道网络客情、口碑差。6、存在侥幸心理违反公司规定，低价向外地市场冲货、拦截公司费用等。7、业务团队薄弱，执行不力等等。经销商管理的目的和方法厂家管理经销商的目的是什么?是为了让经销商听话?错!管理经销商只是手段，销量与市场才是目的!经销商经营的目的是什么利润。区域经理工作的目标是什么业绩。我们区域经理的工作艺术就在于将销售市场、经营效益、业绩目标三者统一起来，统一于市场基础工作，统一于消费者的认知购买，调动多方面的资源在市场竞争中城掠地。所以也可以得出这样一个结论区域经理的工作=帮经销商赚到钱，只要能帮经销商赚到钱，所有的管理问题都将迎刃而解。有人反驳说“我的经销商做我们的产品一年赚几十万、几百万，可是非常牛，基本上不把我放在眼里，更别说配合工作了!”那我只有反问：“你对你的经销商经营及市场管理起到了哪些的促进和指导作用?你有没有把渠道掌握在手里?光靠耍嘴皮子、搞关系、摆领导架子、没点真才实学、光靠公司实力当后台的区域经理是没有生存空间的!”欲取先予。要想让经销商配合工作，先要满足经销商的需求赚钱。下面我讲一个亲身经历的案例讲述一个既没实力又对公司有意见、对市场缺少信心、违反公司规定、对厂方人员缺乏信任、不愿配合工作的经销商，我是如何从端正经销商态度、转变其经营思路，再到市场基础工作的开展帮助其成长起来，并将一个濒死市场救活的过程。希望能给各位读者一点启发。历史背景和市场现状以前我在一家国内知名的饮料企业担任区域经理，负责正式开发江西市场。在我接手该市场之前有很多的经销商慕名而来，要求代理我司产品，而我司对该区域市场一直没有正式开发，甚至没有专人管理，于是出现了只要打款就给货，经销商的实力也无从考证，经销商进了货是赔是赚也不管，于是留下了很多的遗留问题。由于竞品进入市场早，加上强势的品牌号召力已经形成了先入为主的优势，在市场上设置了很高的防御堡垒。而我公司产品虽然在全国范围内是驰名商标，广告力度也很大，但在江西的品牌知名度并不高，同时由于前期的部分打游击型的经销商对市场不负责任的操作，产品的美誉度也不高，加上较高的招商门槛，在很多地区招商都困难。为了在短期突出重围，就只有充分利用现有的经销商，并打造出几个样板市场让一直处于观望态度的经销商看到希望，同时也辐射和带动周边市场的招商工作。经销商的苦恼了解你的经销商见到了lp的经销商c老板，经过了几句简单的寒暄，基本可以确定这是一个憨厚又罗嗦的人。把我让进了店里以后c老板连个坐都没有给我让就开始跟我大倒苦水-。1、公司对市场一点支持都没有，既不给人又不给费用，竞品做的又那么强势根本就没法做啊。2、厂方对市场一点都不负责，半年了都没见过一个厂家的人。3、厂家的业务经理光开空头支票，上次来了个业务经理到市场上随便转了一圈就让我花了一万多的市场费用，市场销量基本上没变化，可是后来我找公司报销，公司说那个人不干了，而且没有公司的批复报不了，xxx的，我一万多块钱就打水漂了。4、去年年底公司要求压货，那批货到现在还没卖完呢!马上就过期了!5、去年有一批货出现了质量问题，公司一点都不管，全是我自己收回来销毁了，公司后来说补尝，都他娘的半年多了还一点信儿都没有。6、临近的h市老是往我这儿窜货，都跟公司汇报很多回了都没有理。7、近几个月发货每次都是要什么没什么，哪个单品不好卖给我发哪个，还老是断货，市场就是你们自己搞死的等等-。我看c老板发起牢骚来没完没了，而且人也越来越激动，粗口都带上了，我赶紧给他转移话题。我问他：“c老板你代理的产品不少啊，都是些新品牌吧，我怎么都没见过啊?”c老板说：“嗯，都是些杂牌货，没什么销量，不过利润高，就带着卖呗。”我又问：“你现在一个月的总销售大约有多少啊?”c老板有点不好意思的说：“5万左右吧!”“5万?”我听完就愣住了。我说：“5万的销量养着3个业务员、两辆车、一个门面、一个仓库，再加上其它费用能赚到钱吗?”c老板说：“咱们这地方费用低，再加上这些杂牌货利