跨国公司经营学.doc

跨国公司经营学一，名词解释1，退却型战略2，跨国公司战略联盟3，垂直型跨国公司4，oem5，横向型跨国公司6，股票并购7，独占许可8，外汇暴露二，简答1，直接投资和证券投资的主要区别是什么？ 2，对跨国公司而言，特许经营有哪些优点？3，跨国公司实施内部交易的主要原因有哪些？4，按照战略成功关键因素的不同来划分,跨国公司全球战略可以分为哪几个类型,每个类型的主要特点是什么?5，国际生产网络的特征是什么？6，跨国公司的资金来源主要有哪几个方面？三，论述1,跨国公司进行独资经营和合资经营的优点分别有哪些？2，什么是目标市场营销策略，目标市场营销策略的动因有哪些？ 3,国际生产折衷理论的主要内容是什么?4，民族中心人事决策的优缺点是什么？四，案例分析1，认真阅读下面这则并购案例，思考并购的原因以及并购产生了哪些效应？bp并购阿莫科案1998，世界石油市场遇到了前历未有的困难。亚洲、俄罗斯、拉美的金融动荡及其影响使世界石油需求量大幅下降。供过于求使很多石油企业利润下降，经营状况恶化。壳牌、埃克森等超级石油企业可以通过规模效益、先进技术来降低成本，通过在世界各地选择投资机会来增加利润来源，从而继续保持良好的财务状况。而阿莫科等二级石油企业和其他中、小型石油企业只能在超级石油企业的夹缝中求生存。这些企业投资相对集中，容易受到市场波动的影响，使公司市值下降，这时进行并购，可以大大节约并购成本。bp抓住机遇，进行战略调整。1扩大公司规模，成为超级巨头之一 bp与阿莫科合并，可以迅速进人世界超级石油企业之列。长期以来，世界石油业中只有壳牌和埃克森公司拥有超过其他石油公司数倍的资产、利润和营业收入。 bp公司虽然排第三位，但与前两名相比，在资产、利润和营业收入方面都相差一半左右。从油气产量和炼油能力来看，bp的油气产量只有壳牌的54，埃克森的78，炼油能力只有壳牌的40%，埃克森的43。bp选择一个二级巨头合并，可以迅速实现规模的扩大，跻身世界超级石油企业之列。2加强在美国油品零售市场上的地位在众多的二级巨头之中，bp选择阿莫科的一个重要原因就是：加强bp在美国油品零售市场上的地位。美国长期以来一直是世界最大的油品消费市场。1997年美国油品需求量约占经合组织总需求量的1/2，约占世界总需求量的1/4。金融危机发生以后，美国更是成为拉动世界油品需求的少数几个主要动力之一。阿莫科在美国按资产排名第四，在美国油品零售市场，尤其是汽油零售市场上具有强大的优势。阿莫科在美国有5家炼油厂，运用领先的低成本重油加工技术，炼油能力达101万桶/日，它的加油站分布美国33个州和华盛顿区，拥有强大的管道、陆地和海洋运输系统，每天向美国销售120万桶油品。它的高品质的汽油在当地油品销售市场上居主导地位。 bp与阿莫科合并，可以利用阿莫科在美国的油品零售渠道，扩大bp的油品销售量，从而使下游业务实现更高的增长。3增强天然气业务bp长期以来一直没有将天然气业务作为核心业务。到1997年底，bp的天然气储量只有壳牌的21%，埃克森的25，日产量只有壳脾的21，埃克森的29。bp有70的天然气产自英国，是英国最大的天然气厂商。bp天然气生产和销售都集中在英国，市场相对来说比较狭小。天然气已被公认为是取代石油的新能源。近年来各大石油公司纷纷扩展天然气业务，并持其作为核心业务。而阿莫科是大型石油公司中天然气业务比重大的公司，具有在海外经营的丰富经验，而且是北美最大的天然气私人厂商和第二大天然气储量拥有者。 bp与阿莫科合并可以迅速增强天然气业务的实力，成为世界第三大天然气厂商，并且巩固了阿莫科在北美天然气市场上的地位。4合并上游业务，节省勘探生产成本bp和阿莫科的勘探和生产地区重叠较少。bp的勘探、开采业务主要集中在北海和阿拉斯加，这两个地区的原油产量占bp原油总产量的70以上。而阿莫科主要集中在洛基山脉西部、加拿大西部和特立尼达。由于勘探与开采需要投入大量资金，因而石油企业进行并购时，一般都选择重叠地区较少的企业，以免造成资金的重复投入，从而最大限度地节省勘探与开采成本。另外，由于重叠地区少，合并后勘探和开采地区可以更广泛地分布于主要油气产区，从而获得更多的机会。5联合化工业务的市场、技术优势从地区上看，bp化工业务量的70在欧洲，而阿莫科化工业务量的70在美国。从产品和技术优势上看，bp是世界最大的醋酸生产商，世界醋酸需求量的25由bp提供，在欧洲、美洲和亚洲拥有年产超过100万吨的醋酸生产能力。醋酸及其衍生物被广泛用于溶剂、轻纺产品、涂料、染料、农药的生产，以及电子、医药、食品等行业中。bp化工拥有世界领先的醋酸生产技术，全世界半数以上的醋酸生产都采用bp的这项技术。bp是欧洲的主要聚乙烯生产商。聚乙烯是日用塑料制品最主要的原料，并被广泛地应用于生产工农业薄膜、食品包装、电线电缆和容器铸造行业。bp还拥有世界领先的丙烯腈生产技术，世界生产能力的90以上均采用这一技术。丙烯腈可用于生产纤维、工程塑料及人造橡胶。阿莫科是世界最大的精对苯二甲酸和对二甲苯的生产商，年产量分别为670万吨和210万吨。它拥有世界领先的ndc一种聚酯中间体生产技术，并已成功实现了技术商业化。阿莫科还是世界最大的纯间苯二酸等生产商，它生产的聚丙烯及工业用纤维在世界居主导地位。近年来，石化产品的专有技术成为衡量石化企业竞争实力的重要标准。bp与阿莫科的联合可以增加双方专有技术拥有量，实现技术优势互补，从而在未来的化工领域的竞争中占据一席之地。bp与阿莫科合并后将成为仅次于壳牌和巴斯夫公司的世界第三大化工企业。据估计，这次合并将使bp阿莫科的税前成本节省至少20亿美元。其中，减少雇员可以节省成本10亿美元；增强与供应商谈判实力，使其降低价格，可以节省成本2.5亿美元；降低勘探费用，约3亿美元；从两个公司中选择更多、更好的项目，可节省4.5亿美元。2，认真阅读下面这则材料，试总结：刚进入中国时，跨国公司为什么选择独资的经营方式？近年来外商独资化出现的主要原因是什么？近几年来，中国市场上跨国公司的独资化已经初露“峥嵘”。如，1992年12月，德国汉高、德国发展银行与天津合成洗涤剂厂成立合资企业，中方占70%股份，汉高占20%股份。经过1993年、1996年和2001年三次股权变动，中方的股份降到45%、20%直至完全退出。2001年8月，汉高又收购了德国银行10%的股份，天津汉高成了外商独资企业。在珠江三角洲众多的日本汽车零部件公司中，70%以上都是丰田、本田和日产三大汽车公司的配套公司的独资企业。合资：无奈之选？商务部日前公布的一份报告显示，外企独资化的主要原因在于中国将在2006年12月完全兑现加入世界贸易组织承诺，以及已熟悉的中国市场，不再需要利用中资的优势。 “合资很大程度上并非市场选择的结果，我们看此前的合资，相当程度上是中国企业以市场换技术的案例。”朱伟说。而对于跨国企业来说，在进入一个陌生市场时，降低风险的考虑也同样使得它们热衷于选择当地的合作伙伴。“首先，外资企业早期进入中国选择合资，相当一部分是因为政策限制。”复旦大学管理学院副院长薛求知教授指出。事实上，20世纪80年代大量选择合资的日化企业、现在数量众多的合资的汽车企业，几乎都是因为政策，而并非是市场选择的结果。美国强生和上海第一生化的合资公司上海强生就是因为政策限制而合资的产物。上海强生有关人士介绍说，美国强生之所以与上海第一生化合作，主要是受政策影响。根据有关规定，外资药企不能在中国设立独资公司，必须有中方参股。但今年年初，第一生化药业公司将其所持上海强生制药10%的股权全部转让给美国强生制药公司。上海强生制药成为美国强生制药在中国的独资公司。受制于保护性政策而不得不采取合资方式进入中国的还包括雅芳、宝洁、松下等等。“对于外资企业来说，它们最终的目的在于更快地开拓市场。”薛求知说。在这一前提下，为了获取进入市场所需要的知识、资源，外资企业权衡之下，最终选择了与中国企业合资。“外资企业对中国市场的不了解，使得它们希望借助中方合作伙伴的力量来协调各种关系。”独资为控制“合资不是最佳选择。”薛求知指出，一家外资公司的股权安排，一般是从两个方面考虑的，一是盈利性，一是控制权。 从控制权的角度来看，独资企业或控股企业可以更好地贯彻母公司的战略意图，减少协调和管理成本。“如果我是一家独资公司，我可以完全按照母公司的策略来进行生产经营。但有了合资方后，它会按照它的母公司意图来推行，这就要花很大气力来协调管理风格和管理制度，协调成本很大。” 而现在，政策对独资的限制减少，外资企业在中国积累了相当的经验，它们急于争夺控制权。“出于战略考虑，外方这个选择无可厚非。”朱伟说。新进入中国的企业很多采取了独资的方式，而那些原有的合资企业，外方也开始想办法得到控制权。“中方控股地位的丧失，一种是正常撤退；一种是被动撤出：外方要求扩大生产规模，要求扩大投资，中方在合资之初一般以土地或厂房投入，现在无力追加现金，也拿不出新的土地，只好让出配股的权利。第二种情况相当普遍，也是外方争夺控股权的一种策略。”薛求知说。 他进一步分析说，对于外资企业来说，甩开中方合作伙伴后，遇到的障碍不会太大。因为整个市场越来越市场化，行政干预越来越少。“不论是哪种形式的外资企业，它们在中国市场上的困惑应该是一样的，困惑来自于市场本身的变化。”“中国市场虽然是发展中市场，但并不像其他的发展中市场那样随着发达市场走，它的周期短，挑战明显增大。” 此外，外资企业最为担心的一点是技术外溢，“特别是核心技术的外溢”。朱伟说