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科达公司科达公司精装修精装修项目经理责任制项目经理责任制 项目经理是各施工工地的第一责任人，通过其对工地的各项规范 化的管理确保项目目标的实现，包括各项服务与质量。 使工地施工服 务、 工程质量、 现场管理、 团队协作等均符合公司要求和行业要求。 公 司严格的按责任制要求考核项目经理对进度的控制、 对工资成本的控 制、对工地质量的控制、对工地安全的控制以及工地施工服务的控制 并落实其责任。 1、工地项目开工管理工地项目开工管理 1 、项目开工前的工作： ( 1 ）、项目开工前的原房检测。客户代表在上工地核尺阶段时提 前一天通知工程主管，工程主管安排项目经理和客户代表一起上工 地核尺。 项目经理在接到安排后在工地上对原房进行初检，并将原房 初检结果以书面的形式提交给客户代表。 初检项目参照 原房质量检 测验收表 上的项目和标准逐项检测并记录。 项目开工前的原房检测 事项未按要求执行到位依下列原则进行责任划分处理： 、项目经理接工程主管安排和客户代表一起上工地核尺而未到位 者，工程部出通报并处罚项目经理50 元次。 、项目经理上工地核尺而未按要求对原房进行质量检测或未作出 书面记录提交给客户代表者由项目经理承担。 项目经理找客户签字确 认了此变更并协助客户代表收回变更款的除外。 、项目经理上工地核尺并按要求对原房质量进行检测验收，且将 验收记录以书面形式提交给了客户代表，因原房质量和结构问题客 户代表漏算或变更项目造成损失的由客户代表承担，项目经理或客 户代表找客户签字确认了此变更项目并收回变更款的除外。 ( 2 ）项目开工前的资料审核工作：客户代表提前两天将开工资 料提交给工程部（特殊客户不能按要求提交开工资料的必须提前电 话告知工程部主管）。 项目经理接到开工资料后需对开工资料进行细 致的审核。审核内容主要包括：开工资料是否齐全、施工图纸和项目 表的审查、材料单的审查、项目工资表的审查等等（具体审核要求参 照 项目经理工作手册 中的 开工资料审核表 逐项审查并记 录）。重点审查施工图纸是否有矛盾和项目表是否有漏算、少算等， 对所发现问题以书面形式提交设计师和客户代表，设计师和客户代 表在规定工作日内解决。 开工时未解决到位的，开工时以 待定事项 责任书 的形式进行登记并跟踪解决到位。 项目开工前的资料审核事 项未按要求执行到位依下列原则进行责任划分处理： 、客户代表未按要求提前两天将开工资料提交的，工程部有权拒 绝开工。特殊情况由工程主管处理。 、项目经理审核资料未按要求审核到位或审核出有疑问的地方未 按要求以书面形式提交给相关人员的。 由此造成的损失的（工期损失 依 待定事项责任书 上的要求处理）项目经理承担损失的70 % ，相关责任人承担损失的30 。 、项目经理按要求对资料审核到位并按要求以书面形式提交给了 相关责任人，相关责任人未按项目经理要求执行到位者，由此造成 的损失由相关责任人承担。 2 、项目开工管理事项： ( l ）、项目开工时的组织事项：项目经理开工前一天电话通知 相关人员开工当天按开工时间提前5 分钟到达工地现场。项目经理 参照 项目经理工作手册 的开工要求负责组织项目工地开工。 项目开工组织事项未按要求执行到位依下列原则进行责任划分 处理： 、 项目经理通知到各相关人员开工时间、 地点。 各相关人未按要求 参与工地开工的，按50 元次对相关人员进行处罚。 、各相关人员未按要求按时参加该工地开工的，按迟到对相关人 员执行20 元次进行处罚。 、项目经理未按要求组织好工地开工人员进行开工的，由此造成 的损失由项目经理承担。 ( 2 ）、项目开工时的设计交底事项：工地设计交底是开工时设 计师对项目经理的交底，项目经理将设计师交底的主要内容记录在 施工记录本 中的 工地现场交底记录表 中。 工地交底顺序按照 工地现场交底记录表 的要求逐项详细交底完成。 交底完成后要求设 计师和客户确认交底内容并在 工地现场交底记录表 中签字。 过程 中水电班组长参与现场定位。 对于造型复杂位置，项目经理有权要求 设计师现场放样。 项目开工时的设计交底事项未按要求执行到位依下列原则进行 责任划分处理： 、项目经理未按要求对交底内容记录导致交底内容遗失或错误， 由此造成的损失由项目经理承担。 、 相关人员未在 工地现场交底记录表 中签字确认的按 消除 低级错误考核标准 要求对相关人员进行处罚。 、对造型复杂，项目经理要求设计师现场放样而未执行到位的， 项目经理有权要求设计师再次工地服务，否则按督办单的形式执行 考核。 、设计师未按照要求进行设计交底或未完成交底就离开的，项目 经理可以投诉到人资部，记设计师有效投诉一次。 ( 3 ）项目开工时的项目交底事项：工地开工时的预算交底是客 户代表对项目经理进行项目交底，客户代表将工地施工项目针对用 材和客户要求对项目经理进行说明，相关内容在 施工记录本 中 开工父底中记录。对客户的特殊要求做重点说明。项目开工时的预算 项目交底事项未按要求执行到位依下列原则进行责任划分处理： 、项目经理未按客户代表交底要求进行项目施工，导致项目经理 在施工过程中变更项目且客户不认可的，造成损失的由项目经理承 担。项目经理事后从客户那里追回损失的除外。 、客户代表交底不到位，导致施工中项目经理按项目表施工时出 现漏项或少算的，由此造成损失的由客户代表承担。 ( 4 ）、项目开工时的原房质量复检和开工手续的办理：工地项 目开工按照 项目经理工作手册 中的开工管理要求执行到位后， 项目经理再次对原房进行复检（复检要求核查初检时发现的问题是 否整改到位）。 完成这些工作之后，项目经理陪同客户到物业公司办 理项目开工手续。 项目开工时的原房质量复检和开工手续办理事项 未按要求执行到位依下列原则进行责任划分处理： 、项目经理未按要求对原房质量进行复检，导致因原房质量问题 造成的施工质量和施工难度问题的，由此造成的损失由项目经理承 担。 、项目经理未按开工管理要求陪同客户办理开工手续造成客户投 诉的，记有效投诉一次。 因项目经理开工时未按要求执行到位导致客 户更换项目经理的，处罚项目经理50 元次。并按客户要求更换项 目经理。 二、工地项目施工管理二、工地项目施工管理 1 、 项目施工前的准备事项：项目经理在安排施工人员进场施工前应 做好工地的施工组织计划：同时各项工种施工人员进场前做好技术 交底和施工关键点的培训，具体执行要求参照 项目经理工作手册 中的要求。 项目施工前的准备事项未按要求执行到位依下列原则进行 责任划分处理： 、项目经理未按要求做好工地施工组 织计划表且未提交给相关人员的，按 消除低级错误考核标准 对 项目经理执行20 元次的处罚。 、项目经理未对准备进场的施工人员进行技术交底和施工关键点 的培训，导致施工人员未按要求施工致使返工的，由项目经理和施 工人员共同承担返工损失。 、项目经理未未对进场施工班组签订工期责任书的，除了按 消 除低级错误考核标准 处罚项目经理20 元次外，同时承担因施 工人员导致的工期损失。 2 、项目施工过程中的事项： ( 1 ）、项目水电施工过程事项：水电进场施工时，项目经理依 照设计交底记录对水电班组长做好技术和要求的培训。 正式施工前， 项目经理组织客户对水电材料进行验收并登记签字。 同时要求项目经 理现场告知客户水电大致布局方案并询问客户是否有建议和要求。 对 客户因布局等有特殊要求的应在施工记录本记录，在客户认可布 局方案后水电工才可施工。 水电班组依照 科达家装水工规范 、科达 家装电工规范 、 工地现场交底记录表 进行规范施工，项目经理上 工地过程中对施工项目进行检查看是否与开工交底时定位一致，检 测施工是否规范并将检测结果记录在 施工记录本 。 水电阶段施工完 成后按要求组织水电隐蔽工程验收，提前一天通知工程部主管和客 户代表具体验收时间。相关人员按要求参加验收做好记录并在施工 记录表 中的 水电隐蔽工程验收表 签字确认。 项目水电施工过程事 项未按要求执行到位依下列原则进行责任划分处理： 、 水电工进场施工前，项目经理未组织客户对水电材料进行验收导 致客户对水电材料异议，由此造成的损失由项目经理承担 ，按 消 除低级错误考核标准 执行考核处罚。 、水电工进场时，项目经理未按要求对水电施工人员做好技术和 要求培训的，因此造成的返工损失由项目经理和施工班组共同承担。 、项目经理在正式施工前未对客户进行水电布局方案的讲解并取 得客户认可的，造成客户对布局方案不认可。 由此造成的损失由项目 经理承担。 经工程部认证工地施工水电布局为合理方案的除外。 、 水电施工过程中，施工人员未按 科达家装施工工艺规范 要 求施工导致返工的，或故意绕管绕线的，由项目经理和施工人员共 同承担返工损失。 、项目经理在施工过程中未按要求对施工项目进行检测并记录的， 在公司各项大检查过程中按 消除低级错误考核标准 执行考核。 因 此在后期客户对施工质量不满意的，要求返工的损失由项目经理全 部承担。 、水电隐蔽工程验收时，各相关人员未按要求参加或未签字确认 到位的，按照 消除低级错误考核标准 执行考核。 （2）、镶贴施工过程事项：镶贴工进场施工时，项目经理依照设计 交底记录对镶贴工做好技术和要求的培训。 正式施工前，项目经理组 织客户对镶贴材料进行验收并登记签字。 同时要求项目经理现场告知 客户确认瓷砖的预排（对于全房施工图纸中客户确认了预排方案的 只需客户签字认可）方案并询问客户是否有建议和要求。 对客户因布 局等有特殊要求的应在施工记录本记录，在客户认可布局方案后 镶贴工才可施工。 镶贴班组依照 科达家装镶贴工施工规范 进行规范 施工，项目经理上工地过程中对施工项目进行工序质量检测并将检 测结果记录在 施工记录本 。 发现有质量问题必须马上返工。 镶贴阶 段施工完成后按要求组织工程主管进行饰面验收并在施工记录表 中做好记录。 项目镶贴施工过程事项未按要求执行到位依下列原则进 行责任划分处理： 、镶贴工进场施工前，项目经理未组织客户对镶贴材料验（预制 家主材产品）收导致客户对镶贴材料异议，由此造成的损失由项目 经理承担，并按 消除低级错误考核标准 执行考核处罚。 、镶贴工进场时，项目经理未按要求对镶贴施工人员做好技术和 要求培训的，因此造成的返工损失由项目经理和施工班组共同承担。 、项目经理在正式施工前未对客户进行瓷砖布局方案的讲解并取 得客户认可的，造成客户对布局方案不认可。 由此造成的损失由项目 经理承担。经全房施工图纸客户签字确认的除外。 、 镶贴施工过程中，施工人员未按 科达家装施工工艺规范 要 求施工导致返工的，由项目经理和施工人员共同承担返工损失。 、项目经理在施工过程中未按要求对施工项目进行检测并记录的， 在公司各项大检查过程中按 消除低级错误考核标准 执行考核。 因 此在后期客户对施工质量不满意的，要求返工的损失由项目经理全 部承担。 ( 3 ）、 项目木工施工过程事项：木工进场施工时，项目经理依照设 计交底记录和客户要求对木工做好技术和要求的培训。 正式施工前项 目经理需组织客户对木工材料（含预制家主材产品）进行验收并登 记签字确认。木工班组施工过程中必须依照 科达家装木工施工规 范 进行施工。 项目经理上工地过程中对施工项目进行工序质量检测 并将检测数据记录在 施工记录本 中。 检测过程中发现有施工质量 问题的必须马上返工。 木工结构阶段施工完成后按要求组织工程主管 和客户进行结构工程验收并在 施工记录本 的 结构工程验收记 录表 中做好记录并签字确认。 项目木工施工过程事项未按要求执行到位依下列原则进行责任 划分处理： 、木工进场施工前，项目经理未组织客户对木工材料验收签字导 致客户对木工材料异议，由此造成的损失由项日经理承担，并按 消除低级错误考核标准 执行考核处罚。 、木工进场时，项目经理未按要求对木工施工人员做好技术和要 求培训的，因此造成的返工损失由项目经理和施工班组共同承担。 、 木工施工过程中，施工人员未按 科达家装施工工艺规范 要求 施工导致返工的，由项目经理和施工人员共同承担返工损失。 、项目经理在施工过程中未按要求对施工项目进行工序质量检测 并记录的，在公司各项大检查过程中按 消除低级错误考核标准 执行考核。 因此在后期客户对施工质量不满意的，要求返工的损失由 项目经理全部承担。 、木工结构工程验收时，各相关人员未按要求参加或未签字确认 到位的，按照 消除低级错误考核标准 执行考核。 ( 4 ）、项目涂裱工施工过程事项：涂裱工进场施工时，项目经 理依照设计交底记录和客户要求对涂裱工做好技术和要求的培训。 正 式施工前项目经理需组织客户对涂裱材料进行验收并登记签字确认。 同时项目经理需请客户确认油漆和墙漆的颜色（对于全房施工图纸同时项目经理需请客户确认油漆和墙漆的颜色（对于全房施工图纸 中客户确认了配色方案的只需客户签字认可）并签字。 客户未能确认中客户确认了配色方案的只需客户签字认可）并签字。 客户未能确认 的项目经理要求设计师在规定的时间内和客户确认到位的项目经理要求设计师在规定的时间内和客户确认到位。 涂裱班组施 工过程中必须依照 科达家装涂裱施工规范 进行施工。 项目经理上 工地过程中对施工项目进行工序质量检测并将检测数据记录在 施 工记录本 中。 检测过程中发现有施工质量问题的必须马上返工。 涂 裱阶段施工完成后按要求组织客户和工程主管进行饰面验收并在 施工记录本 中做好记录并签字确认。 项目涂裱施工过程事项未按要求执行到位依下列原则进行责任 划分处理： 、涂裱工进场施工前，项目经理未组织客户对涂裱材料验收导致 客户对涂裱材料异议，由此造成的损失由项目经理承担，并按 消 除低级错误考核标准 执行考核处罚。 、涂裱工进场时，项目经理未按要求对涂裱施工人员做好技术和 要求培训的，因此造成的返工损失由项目经理和施工班组共同承担。 、涂裱工在正式施工前，客户还未对配色方案确认的，项目经理 有权要求设计师在规定的时间内和客户确认到位。 设计师未执行到位 按督办单执行并由此造成的工期损失由设计师承担。 若前期项目经理 在 待定事项责任书 和设计师签订了责任，设计师未执行到位的 由此造成的损失按 待定事项责任书 要求执行。 、 涂裱施工过程中，施工人员未按 科达家装施工工艺规范 要 求施工导致返工的，由项目经理和施工人员共同承担返工损失。 、项目经理在施工过程中未按要求对施工项目进行工序质量检测 并记录的，在公司各项大检查过程中按 消除低级错误考核标准 执行考核。 因此在后期客户对施工质量不满意的，要求返工的损失由 项目经理全部承担。 、涂裱饰面工程验收时，各相关人员未按要求参加或未签字确认 到位的，按照 消除低级错误考核标准 执行考核。 ( 5 ）、 项目施工过程中的其他事项：施工过程中一切质量问题的 第一责任人为项目经理，项目经理有权根据事实划分质量责任，并 落实赔偿。若项目经理无法划分责任的则由项目经理承担。 项目施工过程中有关材料质量问题的，项目经理在组织客户对材 料验收时，发现材料存在质量问题的，项目经理第一时间通知材料 员，材料员配合项目经理按规范和客户要求处理到位； 项目施工过程中有关工人工资问题的，项目经理参照公司财务制 度，按照工程进度把关发放公司单，工程主管审核签字确认； 项目施工过程中有关施工进度问题的，项目经理依照施工计划表 和工期责任书划分过程中的工期损失，因客户原因导致工期延期的 应取得客户的签字认可。因木制产品导致的延期需传真至工厂确认。 因公司内部协调原因应有相关责任人的确认（相关问题查询 待定 事项责任书 或 督办单 ）。 项目经理找不出原因，属于项目施工 人员安排不当或工序安排不按或返工造成的工期延误，项目经理对 工期总负责，相关施工人员负次要责任。 由项目经理确定责任的划分； 项目施工过程中有关施工人员的组织问题的，项目经理参照工程 部规范执行人员的招聘和培训。 依照 科达家装项目施工人员管理办 法 管理调配好工人师傅的工作。 出现特殊工人安排或人员周转不过 来时，请求工程部协助调动人员满足工地施工要求。 项目施工过程中有关木制品问题的，项目经理参照 工程部木制 品管理规范 执行各项环节的问题处理意见。 项目施工过程中的其他事项未按要求执行到位依下列原则进行 责任划分处理： 、客户因对材料质量问题不满意，要求解决的，项目经理及时通 知到材料员协调处理而材料员未及时处理的，按50 元次对材料 员进行处罚。项目经理未及时处理的，记客户有效投诉一次并罚50 元次。 、施工过程中施工人员对项目经理出现工资问题投诉，而项目经 理未及时解决到位，即内部人员有效投诉一次，按 工程部内部投 诉处理规范 执行。 、施工过程中项目经理和工程主管未对工资单发放时间和进度审 核把关，导致施工人员领了工资而不按要求完成施工的，由项目经 理和工程主管共同承担此部分的工资损失。 、施工人员签订了工期责任书而未按责任书要求完成施工的，由 此造成工期损失的，相关施工人员承担由此延期的相应工期天数。 项 目经理未和施工人员签订工期责任书的由施工人员导致的工期损失 由项目经理全部承担。客户签字确认工期延期的除外。 、 依照 待定事项责任书 和 督办单 上的要求，相关内部人 员（设计师、客户代表、材料员）未按要求执行到位的，相关内部人 员依 待定事项责任书 和 督办单 要求执行考核并承担因此导 致的工期延期。客户签字确认的工期除外 、因工厂木制品问题导致的工厂延期，属于工厂质量和工期问题 导致的延期或客户不满意，由工厂承担因此导致的损失。 项目经理在 过程中将过程处理办法传真至工厂签字确认。 属于项目经理核尺和安 装等问题的，造成工地质量和工期问题由项日经理划分责任承担。 、施工过程中出现的问题，要求过程中处理到位（出现各类损失 问题的，再出现问题的15 天之内项目经理将过程损失处理报告交 至工程部主管，由工程部主管协助各相关人员签字确认到位在交客 户代表存档）（附过程处理表格） 、 工厂木制品问题处理意见参照 工程部木制品管理办法 执行。 、项目经理未按要求执行对施工人员培训的，由此造成工地施工 返工由项目经理和施工人员共同承担返工损失。 三、工地项目竣工管理三、工地项目竣工管理 1 、 项目验收前的自检事项：工地项目施工完成后，项目竣工验收之 前，项目经理邀请工程主管对工地进行内部自检。 内部自检作为项目 竣工前的一次全面质量检查，故工地上所有存在的问题都需在自检 过程中检查出来并整改到位。 要求项日经理在自检前一天通知工程主 管和客户代表。 工程主管必须参照 科达家装自检规范 要求，将自 检发现的问题填写在 内部自检表 上，并责令项目经理在规定的 时间内整改到位，同时通知客户自检中发现的问题，告知自检中的 问题整改到位后才能申请验收。 客户代表在收到项目经理的自检通知 后，在规定的时间内上工地和项目经理（或施工班组）核对好施工 所有项目，并做好工地结算；在竣工验收之前告知客户核算结果并 在竣工验收当天核对并收回尾款。 自检完成之后，项目经理按照公司 验收标准对自检中发现的问题整改到位，完成后开具 工地剩余材 料回收单 将工地材料回收。 同时请客户确认整改项目的整改情况后 开具 工程竣工验收申请单 。 项目验收前的自检事项未按要求执行到位依下列原则进行责任 划分处理： 、工程部主管或客户代表未按规定应项目经理的要求完成自检过 项目核对的，由此造成竣工验收延期损失的，相关延期损失由责任 人承担。 、 工程主管填写好 工地内部自检表 后，项目经理未在规定的 时间内完成整改或整改不到位就申请验收的，工地验收主管可以拒 绝竣工验收。并处罚项目经理100 元次。 、工程主管在自检过程中未告知客户，导致客户对此投诉的，记 工程主管和项目经理有效投诉一次。 、客户代表未在竣工验收之前将工地项目核算好，导致竣工验收 当天不能收回尾款的，后期尾款回收由客户代表负全责。 项目经理仅 协助客户代表工作。 客户代表结算核算完成，但客户对工地施工质量 不满意导致不能及时交尾款的，由项目经理负全责收回尾款，客户 代表协助。 、工地自检中必须一次性将问题全部解决，做到工程竣工一次性 验收通过。 2 、 项目竣工验收事项：工地自检项目整改完成经客户确认之后，项 目经理及时跟客户确认竣工验收时间，并提前一天通知相关人员参 加工地竣工验收。公司实行一次性竣工验收通过制。参与工地竣工验 收人员必须按时参与竣工验收，若客户家己安装好木地板做好工地 的保洁的，项目经理提前通知客户代表带好鞋套参与工地竣工验收。 负责验收的部门主管参照 工地竣工验收表 进行逐项复检。 验收完 成后请客户完成对工程竣工验收的签字确认。 并请客户填写 客户满 意度调查表 。客户签字确认后交公司人资部。 项目竣工验收事项未按要求执行到位依下列原则进行责任划分处理： 、项目经理未按工地自检规范执行整改就申请验收的，验收主管 有权拒绝项目竣工验收并告知工程主管，处罚项目经理100 元次。 、竣工验收时，相关人员未按要求参与工地竣工验收，按50 元 次进行处罚。 、项目竣工验收完成后，工地尾款未能收回的，按自检规范要求 进行执行尾款回收制度。 、负责验收主管未按要求带回 客户满意度调查表 的，按50 元次进行处罚，客户特殊原因除外。 3 、 项目竣工验收后的事项：工地项目竣工验收合格且尾款回收之后， 项目经理在7 天之内将 工地总结报告 填写好交工程主管审核后 交给财务部进行施工人员的工资结算。客户代表在收到尾款后的3 个工作日内将客户档案资料（含过程中的损失处理报告）提交至财 务部进入结算流程。 项目竣工验收后的事项未按要求执行到位依下列原则进行责任 划分处理： 、项目经理未在规定的时间内将总结报告提交相关人员签字确认 的，导致施工人员投诉的记有效投诉一次并处罚项目经理20 元 天。 、客户代表未在规定的时间内将客户档案资料提交，导致施工人 员投诉工地结算延迟的，记当事人有效投诉一次并处罚项目经理20 元次。 四、工地项目各环节其他因素导致损失处理办法四、工地项目各环节其他因素导致损失处理办法 1 、客户要求更换项目经理的问题： 、项目经理因工地管理不善或服务不到位，导致客户不满意，要 求更换的，前后项目经理提成由工程主管决定；如工地有损失的， 由工程主管根据具体情况落实责任人，损失全部由责任人承担。 、若项目经理主动要求客户更换的（包括客户向公司反映是项目 经理主动要求客户换人的），此工地的全部损失由原项目经理承担， 且项目经理无该工地的提成。 、因工作需要需要更换项目经理的，由主管根据具体情况分配提 成，但提成不能超过整个工地的总提成。 更换项目经理，但原与公司及工人的协议不变。 特殊情况由公司协商 解决。2 、客户满意度方面的问题： 、设计师出现一个不满意，扣除工地跟踪提成的 30 % ，设计服 务基本满意扣工地跟踪提成的 10 % ，二个不满意扣除全部工地跟 踪提成，设计效果基本满意不扣分。 、客户代表造价不满意不扣除提成；服务不满意扣 20 % ；一个 基本满意扣 10 % ；二个同时不满意，则该工地无提成。 、经项目经理落实后对材料员一个不满意扣 50 元，二个不满意 扣100 元。 3 、工地损失和设计环节有关的问题： 、因明显的图纸尺寸问题造成的损失：设计师承担其损失的 80 % ，项目经理承担10 % , 客户代表承担 10 。结构改动引起隐蔽尺 寸问题而造成的损失，由项目经理承担和设计师各承担50 。未按 照施工程序施工造成的尺寸错误由项目经理全额承担损失。 、由于后期配饰与前期施工尺寸问题造成的损失，由设计部经理 根据具体情况确定责任。 、设计师图纸中的定制产品未经客户签字确认，就下单到供应部 进行定制，如线条、 特殊造型等，若因客户不认可造成退货的损失， 按销售价的80 由设计师承担，在工资中扣除。如果此定制产品在 退货之日起一年内转用到其他工地上，则从工资中补回所扣款项。 、图纸有客户签字认可，施工中因客户原因改动而造成的损失： 公司承担损失的50 % , 设计师承担其损失的 30 % ，项目经理承担 10 % ，客户代表承担10 % ，若能收回变更款项则不承担其损失责 任。 、 油漆、 墙漆定色引起的损失：调好色样由客户确认而全部调色后 客户不满意造成的损失，公司承担损失的50 % ，设计师承担其损 失的 30 % ，项目经理承担 10 % ，客户代表承担10 。 若能收回该 款项则不需承担。 、设计师在施工中的变更：因图纸不及时而造成的工期延误，以 项目经理下的督办单时间为准，承担所延工期的全部责任。 4 、工地损失和预算环节有关的问题： 、项目表之外增加的项目，项目经理未经客户代表认可做了的由 项目经理承担全部损失；但增加项目经客户签字确认和前期原房质 量检查出问题的且项目经理前期已经提交了书面报告要求增加的项 目除外。 、 未按照工艺规范要求的少算、 漏算、 错算、 累加错误部分由客户代 表按销售价的80 % 承担损失。 、材料超过预算标准的，没有正当理由，造成材料的超标项目经 理承担全部损失；由于客户代表错算漏算造成材料的超标客户代表 按销售价的80 承担。 5 、工地损失和材料环节有关的问题： 材料有质量问题的，由配送员负责运费、 上楼费、 误工费。 如用上去的， 项目经理承担连带责任的20 % ，材料员承担 80 。材料质量问题 供应部在48 小时内解决。 6 、工地损失其他因素的问题： 、工地开工后师傅没做事领取了工资或者少做事多领取了工资的， 造成的损失无法追回的由工程主管负连带责任，承担损失的30 % ，其余由项目经理承担。 、 客户开工之日起一年内尾款收不回的，按工地损失处理。 具体处 理办法参照一下几点原则执行： i 、有确定责任人的责任人按规定承担。 ii 、责任人不明确，尾款在5 以内，项目经理承担损失的 30 % ，设计师客户代表各承担10 % （如果客户部主管和工程部经理 （主管）共同认定是非公司原因但客户拒交尾款，那么项目组成员 提成工资打八折）。 iii 、 责任人不明确，尾款超过5 % ，项目经理承担损失的30 % ， 客户代表承担损失的20 % ，设计师承担 10 % （如果客户部主管和 工程部经理（主管）共同认定是非公司原因但客户拒交尾款，那么 项目组成员提成工资打六折）。 iv 、员工在以后的时间内收回尾款，再从工资中补回已扣款项。 v 、 员工离职时工地尾款未收回的，须在一个月内收回，否则由工程 主管另安排人员接手处理。 工地出现非正常的尾款损失的须统一发函 给客户，表明公司不负责售后问题。 、客户的自购物品，应由在现场施工人员负责保管，如果造成了 损坏或是遗失，应由其负责保管的人员承担责任：损坏了物品且被 损坏物品在现场时，责任人应承担50 的责任，遗失物品承担 100 的责任。 、 所有设计师、 客户代表、 项目经理的责任承担，赔款不以工地提 成封顶，没有不要提成一说，一个工地工资扣除不够的部分，在当 月的或下月的其他工资中扣除。 、施工过程中施工人员未按公司规范施工的，出现收问题的，项 日经理和施工人员各承担售后损失的50 。 五、售后处理办法（参照 售后服务中心责任划分办法 执行）五、售后处理办法（参照 售后服务中心责任划分办法 执行） 六、工程奖励办法六、工程奖励办法 1 、奖励的条件： ( l ）、客户满意度全部在满意以上。 ( 2 ）、工期无延期（客户认可的延期不算在内）。 ( 3 ）、工期内对各环节无有效投诉。 ( 4 ）、 工程结算无欠款（除优惠部分），尾款在验收七天内回收到 位。 ( 5 ）、利润率达到公司要求。 2 、各环节奖励的分配： ( l ）、 奖励的总额：合同造价（含工厂产品，不含代购主材产品） 的 5。 ( 2 ）、 奖励的分配：项目经理有权分配各环节比例，但项目经理必 须至少l ，设计 0 -2 、 预算0 -2 ，材料员 o -2 。 各施 工班组奖励工资总额的5 。 3 、 特别针对平层 45 天、 复式楼、 别墅60 天完工工地的奖励：在满 足上述工地奖励条件下按平层45 天、 复式楼、 别墅60 天竣工的工地 除了享受上述奖励外，额外奖励项目经理200 元，各施工班组 50元。 七、附表七、附表： 工地损失报告及处理结果工地损失报告及处理结果 客户姓名客户地址设计师客户代表项目经理 情况描述： 描述的内容要有具体时间，相关责任人和事情发生的经过；造成该问题的