行政管理毕业论文-国企人力资源管理中难点问题的探讨.doc

山西广播电视大学成人教育毕 业 论 文 山西广播电视大学公路电大 分校 晋城 教学点 行政管理 专业题目 国企人力资源管理中难点问题的探讨 发题日期 2011 年 3 月 10 日撰写期限 2011 年 3 月 15 日开始 2011 年 4 月 25 日结束 评议日期 2011 年 5 月 10 日 学生姓名 学号 093160230 指导教师 职称 b目 录1前 言- 1 -2 存在这些难点问题的主要原因- 2 -2.1按人设岗，非按需设岗- 2 -2.2 薪酬结构单一，激励效果有局限- 2 -2.3 绩效考核不适用，流于形式或流产- 3 -2.4 培训效果极差，组织和员工的能力提高不明显- 3 -2.5 市场变化和恶化带来的人员富余- 4 -3 解决这些难题的思路和方法- 4 -3.1 按组织需求做好岗位设计- 4 -3.2 完善薪酬结构，建立长效激励机制- 6 -3.3设计简单、适用的绩效考核方法- 9 -3.4改变培训观念，强化各级主管的工作指导和培训策划意识和责任- 11 -3.5拓宽市场视野，消化富余人员- 12 -4结束语- 14 -5致谢- 15 -参考文献：- 16 -提纲：一、序论1、中心论题：国企人力资源管理中难点问题的探讨。2、写作意图: 对国企人力资源管理中的难点问题进行研究，并结合人力资源管理的成功范例提起有价值的建议。对相比落后民企的国企欠缺的管理现况，改善国企的管理体系。最直接的，利用本专业的相关知识达到改善目的。二、本论（一）、简述人力资源管理对优化国企单位的重要性1、人力资源作为最珍贵的资源，已成为国企生存与发展的关键性因素。实践证明，人力资源开发的程度就是企业进步的程度，人力资源开发目标的完成和企业目标的实现是同步的。2、国内现有多家国企的人力资源管理的优差案例介绍。（二）、阐述国企中人力资源管理的现状1、与民企相比，国企在价格竞争力方面，本来就差，且距离在拉大；2、技术能力方面，优势在缩小，甚至已落后；3、在管理方面，国营企业管理水平的提高明显慢于民企。（三）、针对国企人力资源管理的现状整理其中的问题1、想留的留不住，想辞的辞不掉，结果是人浮于事；2、人员很多，但有效利用的不多或关键时候发挥不了作用，其结果是人、事不对接，任务难以完成。（四）、提出合理话建议1、按组织需求做好岗位设计2、完善薪酬结构，建立长效激励机制3、设计简单、适用的绩效考核方法4、改变培训观念，强化各级主管的工作指导和培训策划意识和责任5、拓宽市场视野，消化富余人员三、结论1、概括国企人力资源管理的成功案例方法和我们的任务所在。2、呼应开头的序言。- 16 -摘要：人力资源作为最珍贵的资源，已成为国企生存与发展的关键性因素。实践证明，人力资源开发的程度就是企业进步的程度，人力资源开发目标的完成和企业目标的实现是同步的。因此，在完善现代企业制度过程中，重视人力资源的价值，建立起与社会主义市场经济发展相适应的人力资源管理体制和运行机制，管理、开发好人力资源，最大限度地发挥人力资源的作用，是国企管理者必须十分关注和深入研究的重大问题。 在对国有大中型企业人力资源管理现状调查分析的基础上，根据现代人力资源管理系统内涵，坚持激活人力资源的预期目标，指出了程式化与人性化人力资源管理制度体系建设方向，提出了适合目前国有大中型企业特点的人力资源管理制度体系构建及其实践问题解决技术与管理并重的思路。关键词：人力资源管理 激活 程式化与人性化 制度体系 技术与管理并重abstract ：the most precious resources in conduct and actions in human resource, have become the state-owners enterprise exist with the decisive factor that develop.practice the proof, human resource development of the degree is a degree that business enterprise progresses, human resource development the target completes with it is synchronous that business enterprise target realizes.therefore, in perfect and modern business enterprise system process, value the value of the human resource, the human resource that establish to rise to develop with socialism market economy to adapt to mutually management system with circulate the mechanism, manage and develop the human resource, biggest limit a function for developping human resource, is a state-owners enterprise the governor must pay attention to very much with thorough investigative and important problem. in investigating to the state-owned big and medium-sized business enterprise human resource management present condition analytic foundation, the modern human resource manages the system content, insisting to activate the human resource expect the target, indicate that the program turns with the humanized human resource management system system developments direction, putting forward in keeping with current the human resource management system system of the state-owned big and medium-sized business enterprise characteristics set up and its fulfillment problem resolves the technique and the way of thinking that management lay equal stress on.key words：human resource the management. activate. the program turns with humanized. system system. the technique lays equal stress on with management.1 前 言民企技术的进步使之成为国企强劲的竞争对手。与民企相比，国企在价格竞争力方面，本来就差，且距离在拉大；在技术能力方面，优势在缩小，甚至已落后；在管理方面，国营企业管理水平的提高明显慢于民企。民企的崛起，使国营企业的市场竞争环境更加狭窄。例如：位于扬州宝应的宝胜集团是一家国家级重点高新技术企业，拥有国家认可的电缆试验检测检验中心以及博士后流动站；张家港，一个县级市，2008年地方工业销售收入3700亿元，超过了众多地级市，甚至超过许多省会城市，张家港最大的一家公司竟然是普遍认为夕阳产业的钢铁企业沙钢集团（2008年销售收入1450亿元），还成立了钢铁研究院、博士后流动站；我国成为世界第三造船大国，江苏省是我国最大的造船大省，占全国份额1/3，但知名的国企大连船厂、渤海船厂、武汉船厂、江南船厂、沪东船厂、广船国际等均不在该省，可以推断:造船业市场正被民企大量渗入。面对日趋成熟的市场和越来越激烈的市场竞争，企业要想求生存、谋发展，必须要有自己的核心竞争力。而在企业不断提高竞争力和实施规模扩张的过程中，人力资源管理起着至关重要的作用。当前，国企人力资源管理中存在两个难点问题：（1）想留的留不住，想辞的辞不掉，结果是人浮于事；（2）人员很多，但有效利用的不多或关键时候发挥不了作用，其结果是人、事不对接，任务难以完成。这些最终导致了国企的市场反应能力降低、内部运行效率低下。近几年，由于经济形势好，国企规模上获得了跨越式发展，部分掩盖了人力资源管理的问题。金融危机使国企的这些问题更加凸显，不解决这些问题将对国企的发展带来不利影响。本文将通过分析这些难点问题产生的原因，进行人力资源管理改进的探讨。2 存在这些难点问题的主要原因2.1按人设岗，非按需设岗国企在岗位设置上的最大问题是按有多少员工设多少岗、有什么样的员工设什么样的岗，否则就会产生未上岗人员而使管理者难以处理。长此以往不仅人浮于事、效率低下，同时给薪酬设计、绩效管理、培训管理带来很大的问题，最终员工在薪酬上没有应有的差别，关键岗位人员的收入与民企相比有巨大差距，企业生存和发展存在严重隐患：企业想留的人才跳槽了，不想留的人却辞不了。2.2 薪酬结构单一，激励效果有局限近几年，国企薪酬和考核制度逐步完善，操作员工采用“基本工资（考虑技能等级、学历、工龄等）+产出量工资”，经营岗位采用“岗位等级工资（考虑职称、工龄和学历调整）+以销售为主的业绩提成”，其它岗位采用“岗位等级工资（考虑职称、工龄和学历调整）+绩效工资”，这是目前大部分企业采用的薪酬结构，对提高员工的积极性起到了一定的作用。但是，上述薪酬结构存在很大的局限性：（1）市场是龙头，以销售为主的业绩提成解决了销售人员的待遇问题，但产品开发、稳定质量、提高效率、降低成本同样是企业长期发展的重要环节，从事这些工作的主力军是技术、工艺、管理、操作工等员工，这些人未能直接享受企业这些工作带来的收益，工作动力难以充分提高和持续。（2）关键岗位的长效激励制度缺乏，直接导致员工对企业长远发展关注度不高，影响管理进步和技术创新，最终加大企业受制于市场的程度；同时会使企业在波动的低谷时造成关键岗位人员的流失。2.3 绩效考核不适用，流于形式或流产国企逐渐认识到考核的重要性和必要性，但在操作方法上存在过分量化，造成数学模型不能正确反映考核的意图，信息收集太复杂，可操作性不强，久而久之造成考核结果不能真实反应工作情况，并且，走向太粗略、凭印象考核，使绩效考核工作流于形式，甚至产生负面影响，考核工作变得无意义，最后流产。2.4 培训效果极差，组织和员工的能力提高不明显员工的培训策划不周密、针对性不强，评价效果也无从谈起，特别是培训的观念上认为培训工作是人力资源部的事，企业领导和部门主管作为培训策划责任不强。对部下工作方法的指导意识和责任淡薄，认为工作方法是员工本人的事，不能适时、适事的对员工进行工作指导，靠员工自己的慢慢醒悟解决自己的问题，忽略了员工个人的信息不全，自醒能力不足的现实情况。2.5 市场变化和恶化带来的人员富余市场开拓视野不宽，对市场的反应速度慢，一旦市场形势变化或经济形势恶化，销售业绩下降，导致人员富余。目前国企普遍采用劳务代理的方式解决操作工的问题，但技术、管理、事务岗位的富余人员不能以此解决，况且劳务代理不符合劳动合同法的立法精神，是国家在目前条件下迫不得已、暂时容许方式，将来政策和法律肯定会调整。3 解决这些难题的思路和方法3.1 按组织需求做好岗位设计什么是企业需要的人才是首先要解决的问题。这要看企业的发展战略，以及相关的市场战略、技术战略、产品战略，有了这些才能设计组织结构及组织功能，进而需要什么样的团队，这个团队有什么岗位及岗位要求，能满足岗位要求的、并愿意在该岗位工作的人组成的团队就是人才。一个团队需要不同层次的人，高水平的人组成的团队并不一定是一个高效的团队，不同层级对技术、技能和熟练程度的要求不同，应该有不同层级和系列的岗位，形成不同的岗位说明书和岗位要求；一个部门编制可以通过统计分析以往的工作情况、未来的任务变化情况由部门主管提出，领导以适当从紧的原则来确认。部门主管通过竞聘由领导确定上岗，其他员工通过竞争由部门主管选择、领导确认上岗。表1是岗位层级和系列、编制的一个示例。某技术部门岗位数某产品车间部门主管1岗位名称岗位数某工序的一个作业班组岗位数高级设计师3车间主管3班组长1中级设计师4工艺组组长1高级技能工2初级设计师3高级工艺师2中高级技能工2见习生2中级工艺师3中级技能工4合计13初级工艺师2中初级技能工2某管理部门岗位数见习生2初级技能工2部门主管1检验组组长1见习技能工1管理高级1检验师1熟练2级2管理中级2检验员2熟练1级1事务中级1检验工1级2辅助2级1事务初级1检验工2级2辅助1级1合计6合计21+约100人注：管理部门的事务岗位按技能等级考虑，而非管理人员这样做有以下几个作用：（1）按任务需求而不是按原有人数设计岗位，从对人的管理转变为对岗位的管理，一个团队的编制可以根据所规划的任务核定，防止员工数量膨胀。（2）员工对企业的需求和要求明确，为上岗、工作、学习和提高等方面的管理带来方便，也减少了内耗。（3）不同层级的岗位支付的人力成本是不一样的，充分发挥各岗位人员作用、达到了组织目标，而人力成本最低。（4）细化岗位使岗位的职能和要求更具体、详细，给招聘、考核、培训、解聘等工作带来方便，并具有可操作性。3.2 完善薪酬结构，建立长效激励机制（1）将操作岗位如技能、检验、维修、熟练、辅助人员作为企业成本，不承担经营风险和不享受经营收益实施“基本（考虑技能等级、学历、工龄等）+产出量工资+效率工资”，加大产出量工资比例，效率工资按本班组全年人均产出量增加比例核定。单位产出量的工资标准保持一定的稳定性，重点考核质量，促使员工产生持续的稳定质量、提高工作效率的动力，结果是团队会提出减少编制要求或产出量更大。效率的提高会降低企业更多的风险，如用工风险、安全生产风险、市场变化风险等，员工就能享受到效率提高使企业规避风险带来的收益。（2）将管理、经营、技术、工艺人员作为企业资源，承担经营风险和享受经营收益实施“岗位等级工资（考虑职称、工龄和学历调整）+效益工资（基准效益工资岗位系数部门考核系数个人考核系数）”。岗位等级工资按产出量的一定比例调整，这个比例通过试运行可以确定，因为产出量变化，这类员工的工作量也会相应变化，但变化不一定是1：1，重点考核工作质量。管理、经营、技术、工艺人员对企业的质量、效率、成本、收益起决定性的作用，因此这类员工可享受经营收益。（3）建立长效激励机制企业在困难时，关键岗位员工容易流失，实际上在稳定或兴旺时也会流失。信息社会使员工了解外面的世界，对外界充满了期望；其它组织也了解我们，关键员工大家都会抢，甚至不惜本钱。外面的世界很精彩，外面的世界也很诱惑，使关键岗位的人员的稳定性降低。如何稳定和留住关键岗位人员，完善薪酬结构、建立长效激励机制是非常必要的。一些成功的方法也值得我们借鉴：（1）吸收员工入股，奖励关键岗位员工股权，增强归属感，利益取向一致，使关心自己与关心企业一致。（2）建立企业年金制度,并向关键岗位人员倾斜，给其一个看得见、但现在得不到的希望，增加稳定性，提高流失的门槛。（3）发放非货币性福利，如车、房等固定资产，产权在相当时间后才能得到，增加稳定性，提高流失的门槛。（4）利用保密协议、培训协议等，规定违约赔偿，增加稳定性，提高流失的门槛。后三种方法形式不同，但作用一样，只起到增加稳定性、提高流失的门槛。能留住人，未必能留住心，但目前在政策上可行，少数单位也已采用。第一种方法是最效果最好的，不但留住人也留住了心，但政策上有障碍，还需要思想解放：（1）员工入股后，公司的发展直接关系到员工的利益，不仅是雇员，也是主人，这种切身感是提高和长期保持责任心和积极性的最重要原因。（2）国有资产所有者缺位是国企发展缓慢的最大因素，员工入股后，在员工利益保证的同时，也使国有资产获得高速增值。员工在管理自己的小部分资产时，也间接地解决了国有资产所有者缺位问题。（3）员工也是人民的一部分，入股也部分代表了全民所有，不会改变公有制为主体的经济制度，目前有些人认为员工利用国有资产获得了工资以外的收入（股利）是国资流失这种结论，完全忽视了“国资若不靠人去经营，就是死资产，它不会自动保值增值”。（4）实践证明：国有控股是国企改革的有效手段，虽存在着国资流失的隐患，这需要创新国资管理思路和方法，而不是简单的停止改革。开动脑筋、解放思想、持续改革的道路任重而道远。3.3设计简单、适用的绩效考核方法（1）以部门功能和计划任务要求确定考核内容和指标不同的部门功能不同，考核内容和指标也不同，不同时期的任务要求不同，考核内容和指标也不同，但总体为三类：功能类指标、任务类指标、过程类指标。量化的数学模型很难建立，即使选择一个的数学模型，其科学性也值得商榷，信息收集的难度大，可操作性也差。既然考核形式比内容更重要最好以语言描述的（优90-100、良75-89、一般60-74、差40-60）定性评价来考核。为了弥补考核的偏差，不同考核者有不同权重的360度考核方式。（2）不同考核者有不同权重的360度部门考核组建考核委员会由主要领导、主管领导、工作流程上下游部门的主管领导、其它领导和工作流程上下游的部门领导、其它部门领导组成，不同的考核者关注和负责了解的内容是不同的，其对被考核者的权重也应不同。由部门领导按考核内容逐项述职，并由考核委员会质疑，结合述职、质疑、日常了解评分。以民主测评对出现特殊情况进行辅助修正。表2是公司组织的对部门考核权重示例。表2 公司组织的对部门考核权重示例指标类别及权重相关1，60%相关2，30%相关3，10%功能类指标40%主要领导主管领导工作流程上下游部门的主管领导其它领导工作流程上下游的部门主管其它部门主管任务类指标30%主要领导主管领导工作流程上下游部门的主管领导工作流程上下游的部门主管其它领导其它部门主管过程类指标30%主管领导工作流程上下游部门的主管领导主要领导工作流程上下游的部门主管其它领导其它部门主管（3）强化部门对员工的考核同样也不宜采用量化的考核指标，小部门由部门主管考核，主管领导确认；有班组设置的部门，由班组长考核，部门主管确认。考核指标分为三类：业绩类、工作态度类、工作能力类。可采用考核结果5%-15%-60%-15%-5%的正态分布原则来纠偏。（4）树立以绩效管理代替绩效考核的理念考核的目的不仅仅是为了奖励和处罚员工，所以要充分将考核结果应用到考核反馈、工作指导、培训计划中，只有这样才能使员工认识自己的不足，也使主管的工作指导和培训计划有针对性，来不断提高组织和员工的能力。3.4改变培训观念，强化各级主管的工作指导和培训策划意识和责任（1）员工培训的负责人：主管首先认识培训的目的，培训过程是非增值过程，培训的目的是：通过提高员工的能力，进而提高组织的能力。组织的能力谁负责？是主管。因此主管对员工的培训负责。（2） 工作指导是主管日常的培训工作日常工作中与员工接触最多的是其主管，对组织的目标和员工的情况最了解，主管应该利用在工作策划、部署、实施、检查、分析和改进的过程中，对员工进行适当的、适时的工作指导。每个管理者都应该是企业的内训师，学会走动管理、时时培训。（3）专题培训策划的责任归主管专题培训是解决组织内员工的共性问题，谁对组织的问题最了解？谁对组织需要培训的内容、方法、时机最了解？谁对培训的效果最关心？是主管，因此主管应该对培训的教材、培训的方法、培训的时机、培训的评价标准进行策划。班组培训的责任是班组长，车间培训的责任是车间主任，部门的培训责任是部门主管，公司经营、研发、生产、质量等方面的培训责任是公司各主管领导，公司领导培训的责任是总经理。3.5拓宽市场视野，消化富余人员不断拓宽市场视野，企业才能稳定和发展，自然就消化了富余人员。怎样拓宽市场视野，有很多教材，这里不再论述，举一个例子开拓一下思路。724所的饮料吸管产品是一项支柱产品，在四个地区建有生产线，与国内大的饮料制品公司（如伊利、蒙牛、娃哈哈、雀巢咖啡等）建立战略合作伙伴，年产80亿支（相当于全国人均年使用6支），销售收入1.2亿元，市场占有80%以上。下面三个问题值得思考：（1）一个国家级的雷达研究所为何发展一个产品技术含量较低的产品？724所是舰船配套的用雷达探测物品和天气的科研单位，专业特长是探测和自动化技术，在民品开发的强力压迫下，利用自己的优势专业机械和自动控制，研仿并进而设计、制造和销售大批量产品生产自动线，饮料吸管自动化生产线就是其成果之一。由于该线生产率很高，市场容量有限，虽然占据国内近80%市场，产业规模不过1.2亿/年。饮料吸管是一种“小产品大市场”的产品，随着我国城市化、生活水平的提高、消费习惯的改变，这个市场会呈级数增长。假如国人每天人均用一支吸管，一年需求5120亿支，按目前价格，市场规模为77亿元。达到饱和市场容量时，饮料吸管是消费品，维持一个非常高的市场需求，饮料吸管生产线是耐用品，市场需求按指数规律下降。因此724所从饮料吸管生产线到饮料吸管产品的延伸是极其明智的，技术能力也是非常充分的。从中我们可以得到一个启示：经营产业与经营专业不同，需要改变和突破思维定势：它来源于市场需求，不论产品本身的技术含量。江浙的日常用品产业，如纽扣、物料袋、玩具等皆源于此。（2）技术含量较低的产品由于充分竞争环境和国企的体制弊端，一般在民企制造，724所靠什么赢得如此强的竞争力？技术含量较低的产品如何与724所的高技术能力和人才结合起来形成不同于和强于竞争对手的竞争优势。技术含量较低的产品特点是低成本，形成低成本的前提是：稳定的质量、极高的效率、现代化的组织管理水平。现代化的组织管理水平有示例可参考学习，稳定的质量和极高的效率需要高度自动化的生产线，这是许多民企不具备的。724所研制了该生产线，充分了解该线存在的不足之处是其优势，自身的专业特长是不断解决这些不足的保障，不断的改进生产线使其始终具有质量稳定、效率更高的优势，从而实现低成本，始终保持市场优势，并能控制市场。从中我们可以得到另一个启示：高技术含量是企业参与市场竞争的必要因素，但高技术含量不需一定在产品上体现，体现在制造技术上也能形成竞争力。如果在企业的某方面具备不同于竞争对手和竞争对手不易模仿的情况，同样具备竞争优势，如企业决策机制、企业组织机构、企业激励制度、