创建具有竞争优势的整合渠道策略

创建具有竞争优势的整合渠道策略 1 培训讲师简介 2 课程目录 理念的准备 高科技行业渠道策略的发展趋势 整合渠道策略的设计 整合渠道的管理 3 理念的准备 什么是渠道 渠道决策的重要性 销售渠道的竞争优势 4 什么是渠道 定义 w分销渠道，指产品在其所有权转移过程 中从生产领域进入消费领域的途径。 5 渠道决策的重要性 对渠道决策的认识 w渠道的选择直接制约和影响其他基本决 策 w渠道决策需要其他企业的合作与协调 w渠道决策是相对长期的决策 6 渠道决策的重要性 为什么要用中间商？ w意义： q现代的竞争不是单个企业间的竞 争，而是多个企业组成的价值链之间的 竞争 q通过渠道管理确立合作的机制， 能够使渠道成员获得超过自己单独经营 的利益 7 渠道决策的重要性 为什么要用中间商？ w与顾客的有效接触 q3个运营商，5个顾客 q所有销售皆为直销，接触次数为 15次： q通过一个中间商，就只有8次接触 M M M C C C C C M M M I C C C C C 8 渠道决策的重要性 为什么要用中间商？ w信息的传递 q减少用户盲目寻求信息 q减少厂商对客户分布的不了解程 度 q简言之，中间商是市场的信息站 9 渠道决策的重要性 为什么要用中间商？ w正规化 q一批中间商促进正规交易，使交 易能进行下去(如寻呼一条街、电子一条 街，等等) q正规交易比个别交易花费要少 10 直销模式：戴尔电脑 w在1998年以前的三年中，销售额以每年53%的 速度增长，从34亿美元达到超过123亿美元，每年 利润增长8%9%。全球市场，Dell的市场份额扩大 了一倍，收入的增长是任何一个竞争对手的两倍以 上。 First Direct零售银行 w电话、电子邮件和因特网方式相互作用的渠道 共同点 w他们几乎省却了在产品特性方面与竞争对手拼 杀的想法。 w用股东的资产和公司的成长衡量，他们都取得 了巨大的成功。 销售渠道的竞争优势 11 销售渠道的竞争优势 以产品为中心的企业面临着挑战 w1982年Lotus发展公司推出他们的Lotus1-2-3 软件时，它为公司开拓了一个巨大的赢利的市场， 并且持续了数年，今天有了Excel。 w今天，当Netscape刚推出因特网浏览器软件时 ，微软公司推出了相似的版本IE。 w今天，大众时装和棉制品在数日内就可以模仿 出来 原因 w通讯技术的发展促进了信息流动 w制造技术的发展削低了进入市场的障碍 w跨国公司的资源可以搜寻到每个消费者 12 销售渠道的竞争优势 选择并明智地整合恰当渠道的公司， 可以创造以渠道为中心的竞争优势 13 课程目录 理念的准备 高科技行业渠道策略的发展趋势 整合渠道策略的设计 整合渠道的管理 14 高科技行业渠道策略的发展趋势 扁平化 多样化 覆盖面更广 整合化 15 高科技行业渠道策略的发展趋势 扁平化 w原因 q管理层次减少 q适应高效率的需求 q统一渠道政策 q减少渠道冲突 q利于渠道控制 w挑战 q渠道管理水平要求高 16 高科技行业渠道策略的发展趋势 多样化 w背景： q单一的渠道很难覆盖到全部的 客户 q技术的发展，使得可供选择的 低成本、高效率的渠道增多 17 高科技行业渠道策略的发展趋势 覆盖面更广 w背景： q寻求新的利润增长点 q竞争激烈 18 高科技行业渠道策略的发展趋势 整合化 因特网 电话营销 零售商店 直接营销渠道 分销商 商业伙伴 间接渠道 直接销售渠道 销售队伍 高 低 低高 销售附加值 成本 19 课程目录 理念的准备 高科技行业渠道策略的发展趋势 整合渠道策略的设计 整合渠道的管理 20 整合渠道策略的设计 整合渠道策略的设计 w选择正确的销售渠道 w“杠杆型”的销售队伍 w商业伙伴 w电话渠道 w因特网 w渠道整合 21 选择正确的销售渠道 w出发点：以产品市场为中心 w销售渠道的角色在于它把产品和市场连接在一 起 w哪些产品市场是被追逐的对象？ 生产用 复印机 产品 市场 中等规模公司 大公司 小公司 周边设备单台复印机网络复印机高速复印机 Canon公司的产品市场选择项 22 两个前提 w得到新客户比留住老客户更难、更昂贵 w销售新产品比销售老产品更难、更昂贵 客户获取专使式增长 引入新产品客户渗透 新 现有 客户 四种增长战略 现有新 产品 23 客户市场份额分析 1997年销售额 （千美元） 占总销售 额百分比 市场总 销售额 该帐项所 占比例 ATT17,50030.6%70,00025% 英国电信9,50016.7%50,00019% MCI8,00013.9%18,00044% 北方电信6,20010.9%25,00025% Telefonos de Mexico4,0006.9%25,00016% 其它（26个帐项）12,00020.7%58,00020% 合计57,000100.0%25,60023% ComTech公司关键帐项清单 24 渠道和客户购买的匹配 识别已证 实客户的 购买行为 按关键的 购买准则 制定销售 渠道 提供灵活 的渠道选 择 回应购买 行为的变 化 一般购买准则： 培训 交货的灵活性 及时的技术支持 自我服务性 价格因素 25 产品对渠道选择的影响 有数量众多的产品属性影响产品渠道适应性。我 们讨论其中最主要的9个： w产品定义 w按客户要求定判 w聚合性 w排他性 w客户教育 w替代性 w成熟度 w客户风险 w谈判 26 “渠道化”产品 产品简化 产品标准化 渠道定价 使用者的自我服务 购买精简化 支持集成化 27 利润：渠道选择的经济学 渠道交易成本 零售银行 每笔交易成本$ 制造业 每笔 交易成本$ 银行分支机构 1.00区域代表 500 电话银行 0.50商业伙伴 200-300 自动提款机 0.25电话销售30 -50 因特网 0.10因特网0-10 28 案例：Vista Hetworks 1994年该计算机网络公司的销售收入为3000万美元， 其目标为1998年实现销售收入5000万美元。公司决定从 区域销售代表转向商业伙伴。有超过500家公司可以成为 Vista的潜在伙伴。许多公司年销售额在1000万美元以上 。即使是50亿美元的1%就可以完成Vista的销售目标5000 万美元。最终销售收入2080万美元。 教训1：500个可能的商业伙伴与500个有承诺的伙伴不 是一回事，事实上500家中只有5家成为有销售收入的伙 伴 教训2：每个伙伴100万美元以上的新销售收入太乐观 了，事实上只有40万美元。 29 “杠杆型”的销售队伍 在一些人的观念中，直接销售队伍是反渠道的（anti- channel）。事实上，销售队伍的作用是显著的。 传统的销售队伍（do everything and be everything ）。 今天的销售队伍的发展趋势： w规模更小 w业务更集中 w所提供的产品更专门化 w与其他渠道的整合 w强调合作伙伴关系 30 区域销售队伍的“适宜场所” 主要帐项 中等规模帐项 小公司/ 个人 客户 产品 直接营销 如因特网 配件和 周边产品 标准化产品 无销售 客户定制的 解决方案 间接渠道（分销商/商业伙伴） 区域销售队伍 多渠道体系中销售队伍的覆盖面 31 建立一支杠杆型销售队伍的五 大原则 将销售队伍的销售行为集中于大型帐项的获取上 运用其它渠道来卸载“低价值”的销售业务 为区域代表提供更广泛的技术支持 重新设计销售队伍的培训计划 使性能评定及报酬机制与销售队伍的业务核心大型帐 项相匹配 32 商业伙伴（间接渠道） 案例： Lotus发展公司在全世界拥有超过19000个商业伙 伴，他们为公司开发应用软件，提供培训服务以及其它 类型的计算机咨询服务的支持公司的软件产品。莲花公 司除向商业伙伴提供市场营销支持外，还积极推动与他 们之间联盟关系的建立。这种结盟使得莲花公司的商业 伙伴能够以团队的模式走向市场，赢得复杂性项目的成 功。事实上，其商业伙伴收入的20%来自于他们之间的鼎 立合作。 国际数据公司 1996年 33 何时需要商业伙伴渠道 销售成本 w商业伙伴通常要比销售队伍的销售成本低1540% 本地支持 组装 w例如oracle数据库软件 不利因素 w成本 w控制 34 商业伙伴渠道设计的最佳常规 方法 明确商业伙伴渠道的规模 明确商业伙伴在销售过程中的作用 制订强有力的有吸引力的渠道政策 建立一个强大的商业伙伴库 建立一个强大的渠道支持基础结构 评定并管理渠道性能 35 电话渠道 案例讨论： “我们有最好的生意模式，我们在这方面能有一个好的结果 ”。戴尔所谓“最好的生意模式”提的是戴尔式的直销模式。他说 ：“我们的核心竞争力是直销，我们的管理风格也是直销”。 戴尔说：“人们只把目光盯在戴尔公司的直销模式上。其实 直销只不过是最后阶段的一种手段，你要掌握好直销的本领，首先 要完全理解直销的含义，然后能很好地对其加以应用”。 讨论： 直销模式带给Dell公司的竞争优势是什么？ Dell的直销模式在中国能否成功？为什么？ 36 电话渠道的商务目的 提高收入增长 减少销售费用 提高用户满意度 37 电话渠道的三个应用 电话销售 电话联络 电话预测 38 建立战略呼叫中心计划 设定电话渠道业务目标 决定所需的电话渠道的类型 拟定电话渠道联络图 建立电话渠道投资计划 拟定与其它渠道的协调计划 建立业绩衡量 制定引导客户进入电话渠道的计划 39 因特网 在线购物，1997年交易额达到124亿美元 Cisco公司，1998年通过因特网每天产品销售收入达到 2000万美元 AutoBytel在三年的运营过程中满足了1500万网上购车 需要 Amazon，1996年6月启动，已经拥有3100万的购书客户 路透社 1998年9月28日 40 因特网的重要优势 较低的销售成本 拓展市场规模 提高客户忠诚度 对其它销售渠道的杠杆作用 41 四种电子商务网站类型 建立认知感的网站 开放的市场目录网 外联网 商业伙伴“登录” （Business partner “portals”) 42 制定战略性电子商务规划 电子商务覆盖图的绘制 电子商务网站功能的确定及排序 电子商务投资规划的制定 分阶段构建配置电子商务网 驱动用户上网 建立电子商务性能评价制度 43 渠道整合 区域销售队伍 电话销售渠道 因特网 大公司 小公司 消费者 现代大规模定制产品独特的解决方案 集中型渠道覆盖图 44 选择型渠道覆盖图 大公司 小公司 消费者 现代大规模定制产品独特的解决方案 选择型渠道覆盖图 45 英国航空混合渠道覆盖图 大公司帐项 小规模业务 单个消费者 简单的旅 程定票 渡假规划 主要帐项 客户服务 英国航空混合渠道覆盖图 因特网 电话 旅游商店 旅行社 因特网 电话 旅游商店 区域销售队伍 46 制定战略性电子商务规划 电子商务覆盖图的绘制 电子商务网站功能的确定及排序 电子商务投资规划的制定 分阶段构建配置电子商务网 驱动用户上网 建立电子商务性能评价制度 47 结论 明确总销售目标 设定渠道性能指标 制定渠道性能评定制度 认清渠道性能差异并制定渠道行为规划 48 课程目录 理念的准备 高科技行业渠道策略的发展趋势 整合渠道策略的设计 整合渠道的管理 49 整合渠道的管理 渠道合作伙伴的管理 渠道间的冲突与管理 整合渠道的成本管理 50 渠道的开发与扶植 代理商的开发 代理商的引导、塑造 代理商的扶植 51 代理商的开发 问题一：在你发展渠道的时候你是否考虑过以 下问题，如果有，你考虑的结果是什么？ w安易需要什么样的代理商？ w我们到什么地方去寻找这样的代理商？ 52 代理商的开发 如何获取渠道客户的资料 53 代理商的引导、塑造 问题二：在与代理商的接触中你是否做过以下 工作？ w你是否分析过这个代理商？ w你是否在分析的基础上，给予其最优的定位？ 54 代理商的引导、塑造 分析与定位的意义 w我们应最清楚代理商的自身条件在合作中的优、劣势 w正确的分析与定位将决定代理商在渠道中的价值 w正确的分析与定位将决定我们对代理商的扶植力度与方 向 w正确的分析与定位将给公司与代理商带来最大的利益 w因为分析与定位的失误而带来的损失是最大的浪费 55 代理商的引导、塑造 引导与塑造的程序 56 代理商的扶植 问题三： w代理商希望并认为安易应在诸如广告、促销、 返点等方面给予更多扶植时，你如何看待？ w你是否清楚客户与我们合作的目的，以及他未 来的发展目标？ w你认为对于代理商来说他最深刻的利益是什么 ？ 57 代理商的扶植 w实现产品在销售过程中的增值利益是代理商所关注的 w达成代理商所关注的增值目标而采取的一切支援手段是 代理商所期望的 问题：我们的支援手段是否为代理商所接受或 已明了其潜在的利益 58 代理商的扶植 关注不同的利益（长期、短期；表面、内在） 而采取的不同的扶植代理商的手段，将决定我们 拥有什么样的代理商和渠道系统，最终影响并可 能改变着我们的营销战略的达成 59 代理商的扶植 我们应该做的 60 代理商的扶植 立足于实现代理商的“渠道品牌”效应，采取充实代 理商综合素质的扶植手段，将成为未来渠道建设中双赢 的重点和焦点，这是我们和代理商最深刻的利益所在。 w拥有什么样的代理商将取决于我们（安易），我们随时 拥有机会与能力！ 61 渠道销售过程体会：啤酒游戏 生产商消费者零售商批发商分销商 信息流 62 游戏的流程 内部货物的流转 订单传送填写订单小票 看订单发货填写纪录表 63 零售商的运作流程 零售商 客户 需求 订单 出口 仓库 运输 延时 二 运输 延时 一 64 批发商及分销商的动作流程 批发商或分销商 订单 进口 订单 出口 仓库 运输 延时 二 运输 延时 一 65 生产商的动作流程 生产商 订单 进口 订单 出口 仓库 运输 延时 二 运输 延时 一 66 注意事项 按指引步骤操作 订单数字下加横线 存货量的填写 缺货时的供应 扣放订单 万不可图快 有问题立即声明 67 运行成本的计算机方法 将库存总量求和并乘以0.5美元 将缺货总量求和并乘以1美元 将以上两项相加即为运行成本 库存=仓库内现有的数量 欠货=上周+本次订货-本次出货 68 讨论：啤酒游戏说明了什么 先小组活动 w请成本最高和最低者谈谈他们的感受 w讨论：啤酒游戏说明了什么 选出代表、课堂陈述（15分钟） 69 渠道的监督与控制 渠道效力分析 渠道管理策略 渠道冲突的控制 70 渠道效力评估的方法 最终用户的分析 设计理想的销售系统 分析领导设计的销售系统 分析现有的销售系统 差距分析 提出改进方案 71 现有的 销售系统 渠道效力分析： A配合 注释：任何与销售相关的问题皆由执行不得当，与系统设计无关 必要的行动：提升个人技能；维持现有的系统 领导层制定的 销售系统 理想的 销售系统 72 渠道效力分析： B-部分配合 注释：领导层设计的系统能反映出某种需要，但是对顾客的 各种需要关注不够 必要的行动：分析领导层的限制和目标的有效性，分析顾客 的需要和期望 理想的 销售系统 现有的 销售系统 领导层制定的 销售系统 73 渠道效力分析： C-完全不配合 注释：最终用户不能通过领导层改进自身系统而达到满意 最好的行动：检查领导层制定的标准，以便使现有的销售系统 更接近理想的销售系统 理想的 销售系统 现有的 销售系统 领导层制定的 销售系统 74 练习：现有渠道效力评估 小组活动(40分钟) w根据安易的实际情况做练习； 小组代表阐述结果(30分钟) w针对一个具体的目标市场； w就每一个指标描述： 1) 确认存在的主要差异、产生的原 因及对于安易业务发展的影响。 2) 从总体上确认这一渠道对于这个 特定的目标市场的差异模型(配合、部分配 合、完全不配合) 3) 就上述结果提出整改方案。 75 总结：渠道效力评价及对策 三个主要问题： w销售系统是否有问题？ w是否关注到了最终用户的需求？ w渠道成员是否存在执行不利？ 根据不同的问题实施不同的策略 76 渠道成员的管理与激励 渠道管理的特征与任务 渠道成员的力量分析与渠道领袖 渠道成员的管理与激励策略 77 渠道管理的特殊性 对象是各自独立的经济实体 各自利益很难统一 渠道成员相互依存 渠道管理主要是协调冲突 目标统一在最终用户的满意 渠道领袖必须具有公认的影响力 78 渠道管理的任务 渠道网络管理 渠道成员管理 w 选择、激励、评价、调整 渠道信息管理 客户服务管理 渠道冲突管理 79 头脑风暴： 四川国信及其代理商在渠道中的作用 安易公司 代理商 80 决定渠道成员力量的因素 数量和集中度 经销商的转换成本 产品及价格信息 替代品 w代理商、经销商可以选择经营的其他产品 克服危机的能力 w断货、服务问题，等等 品牌形象及同客户的关系 对于最终用户的服务能力 81 渠道领袖 渠道领袖具有能够左右其他渠道成员决策和经营模式 的影响力 影响力来自： w 奖赏权、强制权、法定权力、参谋权和专家 权 生产商、代理商或经销商都有可能成为渠道领袖 问题： w确认渠道领袖有什么意义？ 82 练习：渠道成员能力分析 根据练习表进行练习(20分钟)： 1. 按照学员所负责的地区分组 2. 就表格中的标准给渠道成员打分，5分制： 完美是5分，完全否定是1分； 3. 将总得分累计相加，得出每个渠道成员的 总体分数； 4. 定性讨论每个渠道成员的能力及在整个渠 道中的地位； 5. 确认渠道领袖并阐述理由； 6. 在此基础上提出渠道管理的设想。 课堂阐述(20分钟) 83 经销商的影响力 经销商拥有最终用户 转换成本低，迫使代理商降价 经销商同样具备经销其他产品的能力 84 策略之一： 视经销商为客户 经销商是代理商最直接的客户 经销商的满意度决定了整个渠道满足客户需求 的能力及其竞争力 经销商承担对于最终用户的服务 安易的客户服务首先是针对经销商的服务 问题： w我们（安易）对于经销商的服务有哪些？ w代理商对于经销商的服务有哪些？ w经销商对于使用客户的服务有哪些？ 85 竞争的需要竞争的需要 增值的需要增值的需要 优异的客户服务优异的客户服务 策略之二： 共同提供优异的客户服务 渠道的问题是综合的，渠道管理不是孤立的； 经销商将推荐提供优异服务的代理商； 优异服务是代理商自身的长久发展和渠道所有成员获 利的需要 86 实施层次 战略层次 结构层次 功能层次 客户客户 服务服务 渠道设计渠道设计 渠道发展渠道发展 运输运输 管理管理 原材料原材料 管理管理 库存库存 管理管理 信息信息 系统系统 政策与政策与 程序程序 设施和设施和 设备设备 组织与变组织与变 更管理更管理 客户服务在渠道策略中的地位 87 策略之三：日常管理与控制 管理与控制程序与标准的建立； 管理与控制程序与标准的有效实施； 管理与控制不利的原因分析； 代理商与经销商认识与管理水平的提升； 博峰的建议： w在系统地分析现实状况的基础上审核、修订日 常管理程序与标准，提高有效性。 88 渠道冲突与解决 渠道冲突的概念与类型 渠道冲突的产生原因与后果 渠道冲突的解决 89 渠道冲突就是 这样一种状态：一个渠道成员认为另外的成员 是损害、阻碍自己利益或争夺自己的资源的对手 ，并可能使自己付出代价。 90 竞 争 -间接的 -非人为的 -对立的 适度的竞争是有益的 但竞争可能会产生冲突 冲突是不可避免的，但又是十分危险的 严重的冲突将导致渠道竞争力下降甚至崩塌 竞争