中层管理干部培训教材

中层管理干部 培训教材 中层管理干部在企业中的角色扮演 1.中层管理干部在企业中扮演何种角色? 员工,管理者,老板的下属,下属的老板,信息传 递者,计划展开者,过程控制者,协调者 2.中层管理干部又叫做”中间兼监柬鉴坚 艰煎奸干部” 中层管理干部的转变 角色转变 职责转变 方法转变 能力转变 心 态 转 变 角色转变: 被管-管人 个体-群体 听令-命令 自己做-别人做 球员-教练(队长) 演员-导演 职责转变: 计划组织用人指挥(导)控制 具体的工作内容包括: 事:设定目标,拟订计划,工作分派,分工协调, 资源整合调配,监督跟进,问题发现及改善, 提出建议 人:选才用才,培育员工,工作指导,上下左右的 沟通,团队建设,引导员工正确心态,了解员 工需要,给予关心激励,辅导员工,激励员工, 压力舒解 方法转变: 1.思维方式的转变 管理的思维-格局决定结局 专家心态的转变 2.工作习惯的转变 效能工作的习惯-效率工作到效能工作的转化(情 趣测试) 能力转变: 高层 中层 基层 工作技能 专业技能 角色体验游戏 1.各小组视为一家企业,架构如下: 2.活动规则: 总经理座位不与员工一起,除经理外,其他人不论任何情况 不得离开座位 整个活动过程中所有角色均不得说话,只可用书面形式或肢 体动作沟通 每个角色都有一个信封,内有角色单一张,每人只能看自己 的角色单内容,决不可以让其他人看到 活动时间30分钟,由总经理举手告知老师完成与否 总经理 部属一部属二部属三 经理 角色体验游戏-孤岛求生 游戏道具:眼罩数个,长桥一架 游戏规则:大海上有三座孤岛,分别是黄金岛,哑人岛 和盲人岛.飞机失事的人们分别掉入三座岛上.掉入 哑人岛和盲人岛的人将不再能说话和看见.同时大 海的急流将把所有掉入海中的东西冲到盲人岛上. 三座岛上的人分别得到三张行动指南:黄金岛任务:一 个小动手制作/一道计算题/将所有人集中到黄金岛 上;哑人岛任务:将所有人集中到一个地方(哑人可 使用长桥,但必须是盲人完成第一件任务后);盲人 岛任务:随便一个小任务/将所有人集中到一个地方 中层管理干部常犯的错误 以假平等对待卓越的部属以假平等对待卓越的部属 只会采用专制方式的领导只会采用专制方式的领导 把人当做机器把人当做机器 误认金钱与地位是万能误认金钱与地位是万能 把失败归之于制度的限制把失败归之于制度的限制 要求员工受训，自己却不进修要求员工受训，自己却不进修 抗拒改革，老是用鞭子与刀剑抗拒改革，老是用鞭子与刀剑 把控制视作一种惩罚把控制视作一种惩罚 工作没有计划工作没有计划 不能有效利用时间不能有效利用时间 无法掌握重点与例外原则无法掌握重点与例外原则 治标而不治本治标而不治本 把意见与事实混为一谈把意见与事实混为一谈 只爱听部属报喜讯只爱听部属报喜讯 中文在沟通上带来的错误中文在沟通上带来的错误 把年龄当做能力的指标把年龄当做能力的指标 误认一流的工程师就是一流的厂长误认一流的工程师就是一流的厂长 授权不够授权不够 权责不明权责不明 多头马车多头马车 踢皮球踢皮球推卸责任推卸责任 死爱面子死爱面子 不能容忍部属的错误不能容忍部属的错误 把建议当作是批判把建议当作是批判 自认样样都比部属行自认样样都比部属行 喜欢制造派系的斗争喜欢制造派系的斗争 喜欢用听话而无主见的人喜欢用听话而无主见的人 用人重视忠心忽视能力用人重视忠心忽视能力 霸占部属的创见霸占部属的创见 墨守成规、拒绝改变墨守成规、拒绝改变 把部属看成是低一等的人把部属看成是低一等的人 没给部属宣泄情绪的机会没给部属宣泄情绪的机会 对部属的好坏绝口不提对部属的好坏绝口不提 缺乏合理的绩效评估制度缺乏合理的绩效评估制度 想法与观念既陈旧又保守想法与观念既陈旧又保守 对事务的看法失之主观对事务的看法失之主观 关于管理 什么是管理? 管理是有效运用组织内的各项资源,以达到企 业的目标的手段. 讨论管理和篮球运动有何联系? 管 理 事 人 计划 控制执行 培训团队 领导 激励 组 织 SMART原则 5W2H要素 PDCA循环 QC7大手法 平行思维技 巧 时间管理 授权的技巧 团队构成理论 沟通技巧 绩效管理技巧 冰山理论 马斯洛需求理 论 计划 计划是设定目标,以及决定如何达成目标的过程 明确目标 SMART原则 S-specific明确的 M-mensurabilit 可测量的 A-accomplishable可达成的 R-real符合现实的 T-timely有时效的 例：目标一 建设有中国特色的社会主义，提高人民生活水平 目标二 在十年内完成退耕还林的一期工作，使重庆的森林盖率达到 资源预计与行动规划 什么要制订这个计划 WHAT 达成内容是什么 WHEN 何时开始执行何时完成 WHERE 在哪个范围内执行 WHO谁负责 HOW 怎样做 HOW MUCH 需要多少投入 行动方案制订 计划的检讨 循环 控制大手法 A分析现状、发现问题（排列图、直方图、控制图 ）； A分析质量问题中的各种影响因素（因果图）； A分析影响质量问题的主要原因（排列图、相关图 ）； 健峰企業管理顧問股份有限公司 QC 7大手法简介 手 法 图图形用途备备注 特 性 要 因 图图 分类类清楚1.管理.教育用 2.改善.解析用 3.源流管理用 4.现场现场 操作标标准用 可以运用反转转法 ，由找要因变换变换 为为找对对策方法 柏 拉 图图 重点把握 100% 1.决定改善目标标 2.明了改善的效果 3.掌握重点分析 能够够以前几项为项为 改善的要点，可 忽略最后几项项， 即常说说的“前三 项项”原则则 查查 检检 表 简简易有效1.日常管理用 2.收集数据用 3.改善管理用 帮助每个人在最 短时间时间 内完成必 要之数据收集 层层 别别 法 比较较作用1.应应用层别层别 区分法 ，找出数据差异的 因素而对对症下药药. 2.以4M之每1M进进行 层别层别 借用其他图图形， 本身无固定图图形 散 布 图图 相关易懂1.了解两种因数或 数据之间间的关系。 2.发现发现 原因与结结果 的关系 应应用范围较围较 受限 制 管 制 图图 趋势趋势 明朗1.掌握制程现现况的 品质质 2.发现发现 异常及时时采 取行动动 现实现实 生产产中，使 品质稳质稳 定的一种 管制情报报 直 方 图图 了解品质质1.了解分布 2.了解制程能力 3.与规规格比较较 4.批品质质情况监测监测 了解一批品质质之 好坏 控制平行思维与脑力激荡 六种思维模式 w一种有效地获取信息的技巧 （白色） w决策时恰当的情感、直觉和预感（红色） w如何在评估中使用逻辑性正面探索方式（黄色） w在评估中恰当、有限地使用谨慎地逻辑性反面探索方式（黑色） w创造性地真正意义及设计创造性解决问题的基本工具（绿色） w变换认知一种有效地主持会议不可或缺地技能（蓝色） 脑力激荡法脑力激荡法 先决策你要讨论的主要是什么？先决策你要讨论的主要是什么？ 轮流提出点子轮流提出点子 在海报或黑板上记录所有的点子，让每个人都看得到；在海报或黑板上记录所有的点子，让每个人都看得到； 在大家的点子都提完后，才加以评论；在大家的点子都提完后，才加以评论； 要以要以“ “无所不可无所不可” ”的态度来进行脑力激荡；的态度来进行脑力激荡； 一次只能提出一个点子；一次只能提出一个点子； 轮到某人时，如果没有点子可贡献，可以放弃；轮到某人时，如果没有点子可贡献，可以放弃； 直到每个人都说直到每个人都说“ “放弃放弃” ”或时间到了或时间到了 w 某公司是制造销售较复杂机器的公司，最近一些重 要岗位的中层经理要离休。公司本来一贯是严格地从内 部选拔人员，但不久就发现提拔到中层管理职位的基层 员工缺乏相应的管理能力，导致业绩不断下滑。 这样，公司决定从外部招聘具有高学历的管理人才 ，并先放在基层管理职位上，以便为今后提为中层管理 人员做好准备。不料在两天之内，这些人都离开了该公 司。公司只好又回到以前，从内部提拔；但又碰到了过 去同样素质欠佳的问题。 w 面对这一问题，公司想请咨询专家来出些主意。如你 是咨询专家，你会有哪些建议? 执行-时间管理 紧急性 重要性 重要并且紧急 重要但不紧急 紧急但不重要 既不紧急又不重要 1 重要并且紧急：它们是危机任务,你要 优先处理 2 重要但不紧急：它们是新的机遇,每天 抽出时间专门处理 3 紧急但不重要：它们是日常事务或紧急 事物,你需要自己处理吗?(授权/标准化) 4 既不紧急又不重要：它们是杂乱琐事 你觉得人们在哪个象限耗费的时间最多? 答案是第4 象限的杂乱琐事，因为处 理这类事情没有任何压力。其次是第3 象限，因为“会响的轱辘有油喝”，这种 事情总在吸引人们的注意力。以减少处理1、2 象限的时间为代价，处理3、4 象限的事务，是一种变相的拖延。管理时间时，请确认你把重点放在1、2 象 限上。 执行-授权 没授权或授权不足的原因: 原因改善方法 没意识到建立授权观 念 自以为自己效率更高先做简单 授权 对员 工信任不足善用不同层次授权 专家心态大智若愚 权利欲望太强调整自我心态 不懂如何授权学习授权技巧 担心部属做得比自己好调整自我心态 担心无法掌握工作进度善用控制方法 授与不授之间: 应该 授权的事不适合授权的事 日常和一般琐碎 的事 超出大家经验 与 专业 范畴的工作 紧急而不重要的 事 重要又紧急的事 有助提升团队 成 员专业 知识,技 术具有挑战性的 工作 唯有你才能建立, 维系和发展的工 作 授权的原则 授权犹如放风筝 风-时机 线一会放一会收,一直在自己手上-控制 风筝要一直看得到 授权的层次 层次描述 一采取行动,没有必要和我做进一步联系(小张,这次工程你就全权处 理吧,我等着看 结果哟 二采取行动,如果不成功,请和我联系(小张,这次工程你就去做吧,如果有什么问题 或 障碍,就和我联系) 三可以直接采取行动,但事后让我知道你在做什么和结果(小张,这次工程你就好好去 做,但要随时让 我知道工程进度情况) 四让我知道你打算做什么,我确认后你即可去做(小张,把工程前期进展情况报告给我 ,我审核后再确定下一步行动) 五请提出一套完整行动计 划,给我核阅(小张,请提出这次工程的详细计 划,后天前交 给我看) 六请提出所有解决问题 的可能方案,我再决定(小张,请针对这 次工程的几个问题 分 别提出解决方案,再决定应该 怎么去做) 七去了解这个问题 ,把事实告诉我,我再决定如何解决(小张,你想想看这次的工程可 能有哪些问题 ,然后告诉我,再决定用什么方法进行) 培训 冰山理论 工作行为 知识 态 度 技能 工作表现=知识*态度*技能 知识(知道)=指工作上应了解的原理,原则,法规,概念等,如市场学,公司法,财务学等 技能(会做)=指完成工作应具备的技巧能力，如，沟通表达，电脑操作等 态度（愿意做）工作中的观念，意愿等，如工作激情，责任心忠诚等 团队领导团队构成 团队三要素 团队角色测试（分钟） 领导力 团队 方法统一 关系建立 寻找、传达愿 景、建立共识 、积极思考 建立关系 促进团队 调和差异 建立规范 整合新人 创新方法 团队领导沟通技巧 有效的问话技巧（开放式问题） 有效的倾听技巧（倾听的三个层次：我在，我在听，我在用 心听） 与员工的越级沟通（指挥系统的一致性） 沟通游戏（撕纸分钟） 团队领导绩效管理 工作目标的确定： 工作目标（季/年） 职责的履行： 被考核人：完成工作目标 考核人：激励/反馈/辅导 绩效考核： 绩效评估 （自评） 工作表现的评估（自评） 绩效会谈 确定考核结果（经理） 考核结果的运用： 薪酬的调整 其它奖励 激励 激励的误区 激励是公司的事情 重业务不重激励 激励等于奖励 激励主要是钱的问题 我的激励没问题： 我的下属工作都很努力，激励这方面没问 题 我在部