海尔集团员工绩效管理手册.pdf

海尔集团海尔集团海尔集团海尔集团 绩效管理手册绩效管理手册绩效管理手册绩效管理手册员工员工员工员工版版版版 （v1.v1.v1.v1.1 1 1 1） 二零零九年二零零九年二零零九年二零零九年八八八八月月月月十七十七十七十七日日日日 编制编制编制编制： 审核审核审核审核： 批准批准批准批准 目录目录目录目录 导言导言导言导言1 目标设定目标设定目标设定目标设定2 1.pbc 签订对象有哪些2 2.如何编写业务目标.2 3.如何编写个人发展目标.2 提示3 faq.3 绩效辅导绩效辅导绩效辅导绩效辅导4 1.什么是绩效辅导.4 2.为什么需要绩效辅导.4 3.我在绩效辅导中需要做什么.4 提示4 faq.5 绩效评估绩效评估绩效评估绩效评估6 1.什么是绩效评估.6 2.pbc 评估的原则6 3.我在评估中需要做什么.6 4.我的权利-绩效申诉7 5.低绩效改进.7 提示7 faq.7 结果应用结果应用结果应用结果应用8 1 导言导言导言导言 绩效管理是通过将企业战略目标和员工个人目标相结合，并挖掘员工潜力，提高员工业 绩来实现企业发展目标的一个不断循环往复的过程。它通过一定的绩效管理方式，对绩效进 行科学公平的分配，起到奖优罚劣的激励作用，还可以通过绩效管理这个平台，促使员工之 间，管理者与员工之间以及上下级之间、企业组织自身与员工之间的交流与沟通。 海尔集团的绩效管理是以个人事业承诺（personal business commitment）的形式(简 称：pbc)，在全集团范围内通过自上而下地将集团、bufu、部门的工作目标逐级分解到每 一位员工的方式，由直陑经理与员工签订 pbc，以实现组织绩效和个人绩效的有机联结。 pbc 目标提供了一个评估框架，表彰最高的贡献者，激励业绩优秀的、可靠的贡献者， 指出并协助贡献未达标需要提高的人，您的评估结果将与您自身的薪酬、晋升、培训发展紧 密相联。pbc 包括三个部分： 2 目标设定目标设定目标设定目标设定 1 1 1 1. . . .pbcpbcpbcpbc 签订对象有哪些签订对象有哪些签订对象有哪些签订对象有哪些 pbc 的签订对象为海尔集团除工人、直销员之外的正式员工。 所有新员工（包括外 1）试用期满，自上岗之日起 30 天内都须签订 pbc； 换岗或晋升的员工， 应在到新岗位 30 天内， 与直陑经理重新确认工作目标， 签订 pbc； 员工因故（病假、产假、工伤等）无法在岗位工作超过 30 天，应在 重回岗位 30 天内，与直陑经理重新确认目标，签订 pbc。 2 2 2 2. . . .如何编写业务目标如何编写业务目标如何编写业务目标如何编写业务目标 根据业务目标从上至下承接的原则， 您的目标要支持您所在部门的目标和您的直 陑经理的目标，您可用的信息包括： 海尔集团战略目标； 年度方针目标与关键任务； 部门、团队或者项目的目标； 岗位职责等。 业务目标业务目标业务目标业务目标可以遵循下面的简单步骤来编写： 确定自己应达到的重要业务目标； 为目标设定一个量化的目标值； 为目标设定一个合理的权重。 关键任务关键任务关键任务关键任务是支持业务目标实现的一系列行动计划和步骤，其设定应： 与业务指标一一对应一一对应一一对应一一对应，有力支持业务目标的完成； 简洁明了，能看到下一步的行动计划； 支持直陑经理的关键任务的完成。 3 3 3 3. . . .如何编写个人发展目标如何编写个人发展目标如何编写个人发展目标如何编写个人发展目标 为确保职业发展和目标设定相联系，每位员工必须设定 1 到 2 项个人发展目标 以提升自己完成业务目标的能力。您可以通过以下步骤设定个人发展目标个人发展目标个人发展目标个人发展目标： 回顾业务目标，根据执行业务能力差距确定个人能力提升需求； 根据职业生涯发展方向，设定个人发展目标，制定具体的学习活动。 3 提示提示提示提示 了解直陑经理的业务目标； 指标尽可能量化，通常定量指标占比在 1/2-2/3 左右； 根据各项指标的重要性分配权重，单项权重大于 5%。 faqfaqfaqfaq 1 1 1 1、qqqq: : : :什么是目标设定的什么是目标设定的什么是目标设定的什么是目标设定的 smartsmartsmartsmart 原则原则原则原则？ a a a a：(1) s - specific 具体化的，是指目标必须明确，并清楚地用可执行的用语描 述员工需要实现的目标； (2) m - measurable 可衡量的，是指目标的确定应达到一定的准确程度；衡量 方法应是数量化的； (3) a attainable 可实现的，是指目标值具有挑战性并且在个人付诸努力之 后可以达到； (4) r relevant 战略承接的，是指个人目标应当承接部门的目标，而不是凭 个人兴趣而定； (5) t - time-related 时效性的，是指在制定目标时应包含时间因素，有各阶段 任务完成时间表。 2 2 2 2、qqqq: : : :目标设定之后目标设定之后目标设定之后目标设定之后还可以调整吗还可以调整吗还可以调整吗还可以调整吗？ a a a a：在每年 7 月份，根据半年审视的结果，结合组织目标的变化，您可以与直陑 经理重新讨论自己下半年的业务目标，进行相应的调整。 3 3 3 3、qqqq: : : :转岗员工的转岗员工的转岗员工的转岗员工的 pbcpbcpbcpbc 怎么处怎么处怎么处怎么处理理理理？ a a a a：转岗员工需要重新签订 pbc，在每月的 13 日-19 日，集团人力资源部会针 对这部分员工统一开放系统，到时您将会收到单位人力的提醒。如果您是转岗 员工，请在开放系统期间尽快完成 pbc 的重新签订。 4 4 4 4、q:q:q:q:我的我的我的我的 pbcpbcpbcpbc 系统密码忘记了怎么办系统密码忘记了怎么办系统密码忘记了怎么办系统密码忘记了怎么办？ a a a a：请咨询或发邮件至 邮箱。 4 绩效辅导绩效辅导绩效辅导绩效辅导 .什么是绩效辅导什么是绩效辅导什么是绩效辅导什么是绩效辅导 绩效辅导是直陑经理与员工共同跟踪绩效结果， 通过持续不断的沟通， 努力发现 问题、解决问题，达到或超越已制定的绩效目标。 2 2 2 2. . . .为什么需要绩效辅导为什么需要绩效辅导为什么需要绩效辅导为什么需要绩效辅导 通过绩效辅导，您可以： 得到自己绩效的反馈信息； 解决个人绩效执行中的问题； 及时得到所需资源和帮助； 提升自我管理。 3 3 3 3. . . .我在绩效辅导中需要做什么我在绩效辅导中需要做什么我在绩效辅导中需要做什么我在绩效辅导中需要做什么 1 1 1 1、准备准备准备准备： 收集相关数据、信息，初步了解实际完成情况与目标的差距； 明确需要哪些资源和支持。 2 2 2 2、绩效辅导绩效辅导绩效辅导绩效辅导： 开始辅导时，坦诚的向经理说出自己的困难，共同找出问题所在； 与经理讨论，共同找出解决问题可行的对策； 与经理一起制订具体的目标与有效的行动计划。 3 3 3 3、绩效绩效绩效绩效辅导辅导辅导辅导后后后后： 主动回馈关键任务的进度，继续寻求资源和支持； 参加相关的培训，使自己得到提升。 提示提示提示提示 辅导时保持积极的态度； 有需要时，即可向您的经理需求帮助，争取辅导的机会。 5 faqfaqfaqfaq 1 1 1 1、 qqqq: : : :绩效辅导有用吗绩效辅导有用吗绩效辅导有用吗绩效辅导有用吗？ a a a a：通常来说，直陑经理通过绩效辅导来回顾近期工作目标的进展，了解您取得 的成就和遇到的问题，传达他（她）对您的绩效期望，提供资源与支持，并且 指导您解决问题。 2 2 2 2、qqqq: : : :在平时的工作中在平时的工作中在平时的工作中在平时的工作中，我可以我可以我可以我可以找找找找直陑经理进行绩效直陑经理进行绩效直陑经理进行绩效直陑经理进行绩效面谈面谈面谈面谈吗吗吗吗？ a a a a：绩效面谈是可以根据需要随时进行的，如果您希望和直陑经理进行阶段性的 工作总结和回顾，或者寻求所需的资源和帮助，都可以主动找直陑经理进行沟 通。上下级之间经常性的交流，能使本部门的目标更好的达成。 3 3 3 3、qqqq: : : :绩效辅导和绩效辅导和绩效辅导和绩效辅导和 pippippippip 有什么区别有什么区别有什么区别有什么区别？ a a a a：绩效辅导绩效辅导绩效辅导绩效辅导是一种可以随时进行的沟通方式，辅导对象可以是经理的所有直接 下属，目的是解决问题、提高员工的绩效，不会影响雇佣关系的变化； pippippippip 是一种正式的绩效改进计划，对象是绩效评级为 c 或者 c 以下或者业绩不 令人满意的员工，旨在帮助员工提高不佳的绩效表现。规定的时间期限后，如 果员工绩效不能提高到令人满意的水平，将直接导致员工与海尔雇佣关系的终 止。 6 绩效评估绩效评估绩效评估绩效评估 .什么是绩效评估什么是绩效评估什么是绩效评估什么是绩效评估 绩效评估是运用员工与直陑经理对目标的共识基础对目标的共识基础对目标的共识基础对目标的共识基础，将员工对目标的达成程度 进行一个正式的衡量，来评定员工的贡献度。它是直陑经理与员工之间进行管 理沟通的一项重要活动。 2 2 2 2. . . .pbcpbcpbcpbc 评估的原则评估的原则评估的原则评估的原则 绩效等级绩效等级绩效等级绩效等级 定义定义定义定义 描述描述描述描述 得分得分得分得分 pbcpbcpbcpbca a a a 非常出色的 年度顶级贡 献者 取得杰出的成果；业绩明显高于其他（同级别/工作性质） 的人。超出或有时远远超出绩效目标；为他人提供极大的支 持和帮助并表现出其职能岗位所需的各项能力素质 110 pbcpbcpbcpbcb b b b + + + + 出色的高于 平均的贡献 者 工作范围和影响力超越其工作职责；绩效表现超过大多数同 事，有发展的眼光及影响力。总是能达到或有时超出绩效目 标；为他人提供有力的支持和帮助并表现出其职能岗位所需 的各项典型能力素质 100-109 pbcpbcpbcpbcb b b b 胜任的扎实 的贡献者 始终如一地实现工作职责；具有适当的知识、技能、有效性 和积极性水平。基本能达到或有时超出绩效目标；为他人提 供相应的支持和帮助并表现出其职能岗位所需的各项技能 90-99 pbcpbcpbcpbccc cc 需要改进提 高的最低贡 献者 与他人相比，不能充分执行所有的工作职责，或者虽执行了 职责但水平较低或成果较差；并且/或者不能证明具有一定 水平的知识、技能、有效性和积极性。连续的 pbc=c 绩效 是不可接受的，需要提高 70-89 pbcpbcpbcpbcd d d d 不能令人满 意的 不能证明其具备所需的知识和技能，或不能利用所需的知识 和技能;不能执行其工作职责;在连续被定级为 pbc=c 之后 仍未显示出提高 70 3 3 3 3. . . .我在评估中需要做什么我在评估中需要做什么我在评估中需要做什么我在评估中需要做什么 7 4 4 4 4. . . .我的权利我的权利我的权利我的权利- - - -绩效申诉绩效申诉绩效申诉绩效申诉 如果您对您的 pbc 结果与您的直陑经理持不同意见，请及时与您的直陑经理沟 通，如不能达成一致，您可以在得到 pbc 评估结果半个月内向上层经理提出申 诉，同时您需要提交相关资料证据。 上层经理受理申诉的时间为三个工作日，如上层经理的处理结果您依然有异议， 或在三个工作日内您未得到任何答复，您可再向 bu/fu 长提出申诉。 同样，如果 bu/fu 长的处理结果您依然有异议，或在三个工作日内您未得到任 何答复，您可再向集团人力资源管理委员会提出申诉，集团人力资源管理委员 会将对员工申诉内容进行调查，并且在接到申诉申请书的 10 个工作日内明确答 复申诉人最终裁决结果，同时对评估存在明显问题的直陑经理，进行评估指导 和相应处置。 5 5 5 5. . . .低绩效改进低绩效改进低绩效改进低绩效改进 如果您本季或本年的 pbc 评价为 d，您将收到直陑经理的书面通知，并需要与 您的直陑经理进行面谈，共同制定绩效改进计划（pip） 。 提示提示提示提示 请注意，pbc 采取的是累计考核方式，是根据员工制定的指标与目标值， 按照月度、季度业绩完成情况进行累计计算的考核方式，累计周期为一年 12 个月，特殊情况自定岗之日起开始计算，按月进行累计。 faqfaqfaqfaq 1 1 1 1、q:q:q:q:为什么我的综合绩效得分与为什么我的综合绩效得分与为什么我的综合绩效得分与为什么我的综合绩效得分与 pbcpbcpbcpbc 等级不对应等级不对应等级不对应等级不对应？ a:a:a:a:除了考虑您的综合绩效得分，直陑经理对您作出的评级还会考虑部门业绩的 平均水平，然后针对您的相对贡献给出 pbc 等级。 2 2 2 2、q:q:q:q:我我我我在这个季度在这个季度在这个季度在这个季度休假休假休假休假了了了了，这会影响我的这会影响我的这会影响我的这会影响我的 pbcpbcpbcpbc 评估吗评估吗评估吗评估吗？ a:a:a:a:如果您因故（病假、事假、产假等）无法在岗位执行工作超过 30 天，您不在 岗的时间不计入评估周期，待重回岗位后与直陑经理重新确认 pbc 目标。 3 3 3 3、q:q:q:q:评估期间评估期间评估期间评估期间我我我我在外出差在外出差在外出差在外出差，无法登陆系统参加评估怎么办无法登陆系统参加