预算杂谈由独孤求败用剑看预算管理的四重境界.doc

预算杂谈-由独孤求败用剑看预算管理的四重境界 夜读金庸，对“剑魔”独孤求败用剑，颇感回味无穷。独孤求败这个人物，恐怕是金庸笔下最出名的未出场人物了。这个人物的出名之处，除了他那极富个性的名字外，就是他那传说中无敌于天下以致于求一败而不可得的剑术。独孤求败先后用过四种剑，分别代表其武功的四重境界。第一种剑无名，以“刚”著称，“凌厉刚猛，无坚不摧，弱冠前以之与河朔群雄争锋。”；第二种剑名“紫薇软剑”，文中仅有“紫薇软剑，三十岁前所用，误伤义士不祥，乃弃之深谷。”的记述，并没有讲“紫薇软剑”的特征，但是，既然名为“软剑”，笔者揣测，当以“柔”见长，独孤大侠的功夫，已经从“至刚”境界上升到了“至柔”；“玄铁重剑”是独孤求败的第三把剑，“重剑无锋，大巧不工。四十岁前恃之横行天下。”当独孤用这把剑时，武功已天下第一，由“大巧不工”可知，已进入到“巧”的境界，所谓“巧”，即刚柔相济、可刚可柔。到这里谁都以为独孤求败可以“笑傲江湖了”，然而学无止境，他开始寻求对自我的超越：“四十岁后，不滞于物，草木竹石均可为剑。自此精修，渐进于无剑胜有剑之境”，独孤求败用剑的最高境界，是“无”。正如剑对于剑客的重要程度一样，预算是企业管理的最基本工具。孙子兵法之“计篇”中有“夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也”；唐人韩愈也有名言“预则立、不预则废”；甚至农村老太太也会讲“不会算计一辈子穷”。这些所谓的“庙算”、“预”、“算计”，都可以算作是预算管理的雏形和老祖宗， 20世纪20年代，预算管理总算在通用汽车公司、杜邦公司发扬光大，正式成型，自此经久而不衰。近年来，预算管理在国内也开始“走俏”，2000年9月国家经贸委发布国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范，明确提出企业应建立全面预算管理制度；2001年4月，财政部发布企业国有资本与财务管理暂行办法，要求企业应当实行财务预算管理制度；2002年4月，财政部发布关于企业实行财务预算管理的指导意见，进一步提出了企业应实行包括财务预算在内的全面预算管理。这些行政规章的颁行，标志着全面预算管理这一管理理念已在国内得到广泛认同，并进入到规范和实施阶段。一时间，企业高层似乎都有了“言必称预算”的劲头。笔者认为，预算管理的“修炼”，也同独孤求败用剑一样，要经历“刚”、“柔”、“巧”、“无”的四重境界。“刚”：1997年南中国水灾后，中央电视台举办赈灾义演并号召企业捐款。在捐款现场，既为灾区作奉献又为上台露脸，各企业你方唱罢我登台，报得捐款数一个比一个高，渐将活动推向高潮。当某知名跨国公司的中国区总裁走向前台时，人们都摒住了呼吸，都“理所当然”地期望着又一个千万级捐款的出现，然而结果出人意料，捐款额仅区区几十万美元。更耐人寻味的是总裁的发言：将年初董事会预算中拨定的全部公益捐赠支出都捐给灾区。言下之意，董事会预算只有这么多，我也只能花这么多。此后，各种评论不绝入耳，有骂跨国公司“抠门”的、有说外企经理人“权小”的。我们这里无意评述这家公司的“是”与“非”，但至少有一条，是所有的中国企业学习的，那就是对预算的态度：年度预算是一年经营活动和资源配置的总体安排，那是董事会批准的，岂能说变就变，钱又不是总裁自己的，哪能说给就给！预算管理的基本原则就是硬约束原则：也就是预算必须硬，刚性要强。具体来讲：企业的全部资金收支都必须纳入预算的控制范围，预算一旦通过，任何人不得随意修改，包括厂长、经理等一把手。在预算执行中，要坚持没有预算不开支、杜绝一切超预算开支的现象。预算方案如不能坚持，收支越来越不平衡，拆东墙补西墙，预算就不得不放弃。预算在相当一部分企业形同虚设，其中一个重要原因就在于预算制度只是“写在纸上”、“贴在墙上”和“挂在嘴上”，最后“掉到地上”，始终不能坚持、不能做实。“说到做到”是对管理者的基本要求，“说到”是经营预算的制定过程，“做到”就是一年中实现经营预算的结果。企业的经理“说到做到”企业就可预测发展，CEO们“说到做到”，就会赢得资本市场的青睐。“说到做到”的背后，就是一个“刚”字，“刚”是预算管理最基本的要求。“柔”：孙子.九地篇里有句话：“践墨随敌，以决战事。”其大意是：在实施作战计划时，只有随着敌情的变化而不断加以改变，才能取得胜利。类似的还有“水因地而制流、兵因敌而制胜”，就更为大家所熟悉。这些话都强调一个“变”字。市场在不断变化，好的预算虽能屏蔽正常的市场波动，但突发事件却是影响预算执行效果的罪魁祸首。如何在预算执行中进行风险规避，如何在预算管理中不丢失市场机会？这就需要在预算管理中加入“柔性”。2001年3月一些国外机构对全球15家跨国公司的高层管理人员，与30家投资银行的高级分析师进行了关于预算管理的调查访问。在调查中，许多受访者都谈到了预算的正面作用，但“预算管理缺乏柔性，对市场变化反应迟钝”也是大家普遍抱怨的一个内容。要使预算具备柔性，就需要在以下几个方面下足功夫：其一，是预算调整机制的建立和完善。预算不是不能“改”，而是要有一整套调整的基本流程和基本制度，使调整规范化、标准化、严谨化和合理化，调整要有法可依，有章可循。其二，是弹性预算和滚动预算技术的应用。弹性预算不只是未来的一套规划，而是根据不同的业务量多套规划，对未来的适应力会更强；滚动预算的规划期间始终都在向前滚动，始终要根据前期预算的执行结果而动态地修正后期预算。这些预算技术在20世纪20年代的通用汽车公司就已经相当成熟，现代企业只要发扬“蚂蚁啃骨头”的精神认真去领会贯彻，相信掌握起来应不成问题。其三，管理信息系统的有力支持。IBM到处在宣传它的“On demand”，即“随需应变”，也就是根据客户需求量身定做、提供产品的能力，这种能力是建立IBM强大的网络信息系统基础之上的。柔性预算的实施也一样，需要以具备对市场和内部数据信息足够的分析能力和处理能力作为条件。“巧”：孙子兵法里讲究“奇正”之道，“以正合，以奇胜，奇正相生，循环无穷”。“奇”和“正”是一个问题的两个极端方面，如能结合，就可以“循环无穷”。预算管理也一样，如能有效把“刚”和“柔”有效地结合在一起，便可到“巧”的境界。预算之“巧”，体现在“刚”和“柔”的有机搭配上：首先，动态环境下宜“柔”、稳定环境下宜“刚”。如果企业处于萌芽期或者发展期的产业环境中，未来的不确定程度高，市场和需求的变化都不易预测，这种情况下应强调预算的“柔性”，预算管理主要起减少经营不确定性的作用。如果企业处于成熟的产业环境中，未来的透明度大为增强，就要强调预算目标完成的“刚性”；其次，长期预算宜“柔”，短期预算宜“刚”。远方可能看不清楚，但脚下却要看得仔细。年度预算的编制可以只有基本的框架和原则，为可能的调整留下空间，但季度和月度预算却要尽可能详细完备，要强调预算执行的“刚性”；第三，运营宜“柔”，战略宜“刚”。预算是连接战略与预算的桥梁，根据艾森哲管理资咨询公司关于“战略预算”的观点，要先根据企业战略形成年度的KPI（关键绩效指标），再以KPI为核心构筑预算目标体系。在战略预算目标体系里，预算目标是有“主”有“辅”的，KPI目标直接关系到战略的达成，是主目标，非KPI预算目标只和战略间接相关，是辅目标。对前者的调整要规定严格的限制条件，并且，除了突发的特殊事项需要进行特殊事项调整以外，一般每年只在7月份调整一次；后者属于企业内部资源相互间的调整，大多属于运营层面的变动，并不影响企业的战略目标，因此，只要履行规定的超预算审批即可，调整频率为每季度一次；第四，资源规划宜“柔”，业绩评价宜“刚”。预算功能之一，是通过计划与预测，在组织内部合理分配资源（主要是资金资源），实现物流、资金流在组织各个环节的平衡，从而有效降低资源使用成本。功能之二，是根据组织战略，制订相应的预算目标体系，并通过对预算目标完成情况的评价激励，保证目标的实现。功能一要求预算的准确性，应当是现实的、最有可能实现的预算，这样才能避免资源配置的失误和浪费，因此预算必须要随着环境的变化而不断的调整，要特别强调“柔性”；但企业目标一旦确定，就必须保证严肃性，除非内外部环境的重大变化，一般目标不会更改，因此，根据预算来进行考核时，就必须有一定的“刚性”要求。最后，预算管理的推行宜先“刚”后“柔”。曾国藩对待下属，讲究“先严后宽”，因为不严不足以立威，而过严又容易让下属心生敬畏以至于不敢言，因此要“先严”以显示规则的尊崇地位，在取得成效后再显示出人性化“宽”的一面。任正非在华为推行引进的管理体系和管理规则时，提倡“先僵化、后优化”，也是这个道理。“无”清华紫光集团总裁张本正主张“管理的最高境界就是去除管理”。去除管理并非不要管理、不要管理制度，而是让员工感受不到管理的存在，管理制度不会成为员工精神上的限制和束缚。预算管理的“无”，并不是说没有预算规则和预算制度，而是说要激发员工的积极性和主观能对性，使预算成为员工的一种自发行为，以至于员工甚至感受不到预算的存在，这才是预算管理的最高境界。被称作“中国第一CFO”的亚信科技首席财务官韩颖，给了预算一个极富人文色彩的描述：“财务工作者首先要将理想数字化，把企业理想用数字分解表达，然后要使数字人性化，原则上数字是苟刻的，但是这个数字所延展、所涵盖的范围是要渗透到利益相关者的生活里、家庭里甚至是感受里。这样这个企业价值目标数字才可以站在企业理想与个体理想中间，成为两端的动力，同时又成为两端期望值的交汇点。” 最高的预算管理境界，已经上升到了“人性”的层面，它已经不再是普通的管理手段，而成为实现人的价值