龙湖内控案例精析.doc

课程名称内部控制设计与实务课程实训设计题 目龙湖集团内部控制案例精析学 院应用技术学院专 业08会计班 级2班小组成员杨柳 林立 邓诗涵 马成玲 杨昊指导教师顾 飞职 称讲 师2011年10月28日重庆工商大学课程实训设计成绩量化评分标准项目分值优秀(100x90)良好(90x80)中等(80x70)及格(70x60)不及格(x60)评分参考标准参考标准参考标准参考标准参考标准学习态度15学习态度认真，工作作风严谨 学习态度比较认真，工作作风良好 学习态度较好学习态度一般学习马虎，纪律涣散 案例资料收集整理20资料收集非常丰富，来源准确可靠，归纳整理和使用效果很好资料收集充分，来源可靠，归纳整理和使用效果较好资料收集能满足工作需要，来源有据，整理和使用效果一般资料收集基本满足工作需要，整理和使用效果达到基本要求资料收集偏少，整理和使用未能达到基本要求案例撰写质量及规范化25结构严谨，逻辑性强，层次清晰，语言准确，文字流畅，语言准确、生动，完全符合规范化要求，书写工整或用计算机打印成文结构合理，符合逻辑，文章层次分明，语言准确，文字流畅，符合规范化要求，书写工整或用计算机打印成文结构合理，层次较为分明，文理通顺，用词比较准确，达到规范化要求，书写比较工整或用计算机打印成文结构基本合理，逻辑基本清楚，文字尚通顺，达到规范化要求内容空泛，结构混乱，文字表达不清，错别字较多，达不到规范化要求案例分析论证能力30论点鲜明，论据确凿，表现出对案例所反映的实际问题有很强的分析能力和概括能力，案例分析材料翔实可靠，说服力很强论点正确，论据可靠，对案例所反映的实际问题有较强的分析能力和概括能力，分析材料比较翔实可靠，有一定的说服力观点正确，论述有理有据，对案例所反映的实际问题有一定的分析能力，材料能说明观点观点正确，对案例所反映的实际问题有一定的分析能力，材料基本能说明观点基本观点有误，分析不清或主要材料不能说明观点案例选题创新10选题很新，视角或见解独到，有一定实际参考价值选题较新，视角或见解比较新颖，实际参考价值尚可选题一般，见解有一定改进选题尚可，有一定见解选题及观点陈旧小组实训设计量化评分： （ ）任课教师签名： 年 月 日重庆工商大学课程实训设计学生成绩评定表姓 名学 号承担任务及主要贡献杨柳2008215232作为案例小组成员，负责背景知识的整理以及风险评估案例的收集和分析和整理排版工作本人签名分 数杨柳姓 名学 号承担任务及主要贡献林立2008215273作为案例小组成员，负责信息与沟通的案例收集和分析以及整理参考文献工作本人签名分 数林立姓 名学 号承担任务及主要贡献邓诗涵2008215262作为案例小组成员，负责控制活动的案例资料收集和分析负责工作本人签名分 数邓诗涵姓 名学 号承担任务及主要贡献马成玲2008215250作为案例小组成员，负责公司背景资料的查找和内控环境案例资料收集和分析工作本人签名分 数马成玲姓 名学 号承担任务及主要贡献杨昊2008215202作为案例小组成员，负责内控案例启示的分析整理工作本人签名分 数杨昊任课教师评阅意见：任课教师(签字)： 年 月 日备注：课程实训小组各成员的分数即为小组案例设计量化评分，组长的分数在小组实训设计量化评分的基础上增加5%，上限为100分。一、背景知识（一）公司战略与财务战略图1-11、立足重庆，布局全国由北向南从沿海经济圈中心城市辐射周边城市群。有10年左右的时间完成全国基本布局。2008年进入天津，完成环渤海区域中心城市布局，2009年进入上海、南京基本完成长三角区域中心城市布局，2010年、2011年从中心城市其它板块内城市渗透。2、区域聚焦，城市占比优于区域规模区域与业态双重平衡发展风险。运用业态与区域的双重平衡实现持续稳步发展，分散产品结构不均衡和区域结构不均衡带来的风险。区域聚焦的多业态布局。在少于竞争对手城市布点的情况下运用多业态布局实现领先业务规模。单一城市占比优于区域规模增长。在城市领先于新城市进入产生冲突时，城市领先优于新城市进入。3、业务布局，住宅集中于中高端市场在每个进入的城市成为NO.1或NO.2，集中于中高端市场，在城市内进行多业态布局；可售物数量维持在高水平并快速周转（尤其是城市化的前期和中期）；适时发展具高升值潜力的地标性投资物业。4、标准化操作思路，保证品质，节约成本龙湖服务，秉承“善待你一生”的服务理念，贯穿到每一个细节，以细节感动客户，进而形成美誉度。 重庆香樟林，示范区每平米需有多少银杏落叶也写入物业管理人员的工作指引里。二、案例资料（一）公司背景龙湖地产有限公司（香港联交所股份代码：960），创建于1994年，成长于重庆，发展于全国，是一家追求卓越、专注品质和细节的专业地产公司。集团总部设在北京，现有员工6900多人，业务领域涉及地产开发、商业运营和物业服务三大板块。公司于2009年11月19日在香港联交所主板挂牌上市。经过十几年的潜心发展，龙湖形成了集投资规划、开发建设、商业管理和物业服务为一体的全过程运作能力和系统、高效的多业态综合开发能力，产品覆盖了普通住宅、写字楼、高层公寓、花园洋房、别墅、综合商业及大型城市综合体等多种业态，每一种业态都拥有城市标杆性的代表作品。凭借“志存高远、坚韧踏实”的独特气质，龙湖成立17年来赢得了客户、合作伙伴、业内同行、政府的信任、尊重和赞誉。2006年，龙湖被建设部和中国房地产业协会评为“中国房地产百强开发企业”。2003、2005、2006、2009年，龙湖四次荣获“全国住宅用户满意度指数测评”第一名。2007年，龙湖入选国家税务总局评选的“中国房地产行业纳税百强”。2008年，“龙湖”被国家工商行政管理总局认定为“中国驰名商标”。2008、2009年，龙湖被国务院发展研究中心等权威机构评选为“中国房地产公司品牌价值TOP10”、“中国优秀物业服务企业服务质量TOP10”。 2010、2011年入选中国房地产百强企业规模性TOP 10、稳健性TOP 10。2011年入选中国房地产百强企业综合实力TOP10。多年来，龙湖坚持以优秀企业公民的角色自觉承担社会责任，积极参与社会各项公益事业和城市改造开发，累计向社会捐赠3亿余元人民币。另外，通过与政府合作、提供职业培训以及商业基金，龙湖迄今已累计帮助3万余人解决了就业问题。龙湖致力于成为中国房地产行业最受尊崇和信赖的全国市场领导者之一，致力于为客户提供优质的产品和服务并影响他们的行为，在此过程中，成为卓越的企业并创造机会。（二）案例内容龙湖在发展战略、人力资源管理和社会责任方面所作的努力2009年7月，“区域聚焦”战略效果显现，龙湖半年揽金95亿破纪录。“区域聚焦”战略的竞争优势在全国五个区域市场均得到体现：重庆龙湖和北京龙湖上半年销售额双双突破30亿元并创下历史同期新高；成都龙湖半年完成销售近20亿元；凭借曲江盛景和滟澜山两个项目的热销，西安龙湖和上海龙湖共取得约15亿元的销售业绩。2010年7月，区域聚焦成效显著，龙湖半年业绩首破百亿元。截止2010年6月30日止六个月，今年上半年度集团整体实现合同销售金额104.8亿元，较去年同期增长30.6%，这也是龙湖地产首次半年业绩超过百亿元。2011年6月，楼市竞争进新阶段，龙湖等房企打物业服务战。龙湖物业用行为感知他人，回报社会。地震期间，新龙湖物业不仅专业地疏散了自己的业主，还提供场地给大量外来市民避难，并提供饮用水。此后，新龙湖物业，开通了“24小时龙民爱心热线”，协助业主联络有关政府部门和机构，为他们提供捐助线索，支持和鼓励广大业主们的救灾行动。面对全球金融危机风暴，大批企业纷纷裁员，新龙湖物业却逆势而上，将企业自身发展需求与政府解决就业问题相结合，分别于2009年2月28日和4月19日举行两场大型招聘会，为退伍军人和返乡民工提供了上千就业岗位，以实际行动体现了企业的社会责任。2010年3月，龙湖启动千万间租赁房计划，积极参与民生工程建设。经过两个月的调研和反复论证，龙湖正式启动“思源租赁房龙湖千万间”计划。这一计划旨在响应重庆市委市政府今年提出的“解决城市中低收入群众住房难问题”的号召，让龙湖作为社会公益力量的一份子，参与到推动社会融合，改善民生居住的使命中来。龙湖集团董事长吴亚军女士如是说道。据相关人士认为，思源租赁房龙湖千万间计划，是真正实现社会的大融合，及龙湖“感恩重庆，居者同仁”的公益主张。玉树地震牵人心，龙湖300万善款献爱心。2011年8月，龙湖地产投身重庆“圆梦行动” ，两场“圆梦行动”的奖学金和助学金发放仪式，分别在渝通宾馆、重庆科技馆举行。作为这两场活动的捐款单位之一，重庆龙湖地产总共捐资200万元，用以资助近300名贫困女大学生，减轻其就学费用负担。 2009年7月，龙湖江与城物业管理处50平米的员工活动室粉饰一新，正式投入使用。该员工活动室分为阅读区、餐饮区、健身区、娱乐区等区域，龙湖物业江与城管理处的员工在活动室，可以阅览报刊杂志、锻炼身体、看电影、上网了解新闻等。目的在于丰富员工业余生活、增长员工见闻、促进员工交流。除此之外，重庆龙湖物业“员工关怀计划”还将围绕改善员工工作环境、生活环境、丰富员工业余生活以及提供发展平台四个方面，在今年下半年开展系列员工关怀活动，营造员工对企业的“成就感”和“家园感”。 拥有两千余员工的新龙湖物业很早就注意到对员工的精神激励，改善微观人文环境，这种精神层面的关怀持续了员工的整个职业发展过程：入职引导计划、员工发展计划、成长沙龙、轮岗制度等，希望帮助员工快速适应岗位要求、掌握一技之长。同时，公司要求管理者围绕业务需求对员工做出管理承诺：丰富住勤员工业余文化生活，改善工作环境；重视员工意见等。新龙湖物业对于员工切身的关怀使得员工对企业有着较高的信任感和认知度，该公司的员工满意度连续两年均达到81%以上，作为劳动密集型的物业企业来说着实不易。“没有满意的员工，就没有满意的服务。”周洪斌认为，为员工的成长和发展做投资是一个非常有价值的行为，“让员工从细节上都可以体会到企业对他们的尊重和关怀，这是龙湖善待你一生企业文化的要求，也只有这样，企业也才能取得长足的发展。” 2011年10月13日，重庆新龙湖物业第五届员工艺术节隆重举行。晚会上充满了激情与青春，温暖与感动，快乐与欢笑，更多的是体现出了龙湖“善待你一生”的理念。据龙湖相关负责人告诉记者“龙湖物业在内部围绕员工工作环境、生活环境、丰富员工业余生活以及提供发展平台四方面，开展丰富的员工关怀活动，为员工建立对企业的成就感和家园感”。龙湖地产稳中求进多年来，龙湖始终坚守“区域聚焦、多业态”的发展战略，实现了规模扩张与稳健经营的平衡。3月26日，由中国房地产业协会、国务院发展研究中心企业研究所、清华大学房地产研究所等四家机构主持研究的2010中国房地产百强企业研究报告在北京钓鱼台国宾馆发布。本次研究活动历时半年，涉及27个指标的深入分析，龙湖地产最终入选“规模性TOP10”及“稳健性TOP10”。在规模性评估中，龙湖地产全国布局及资产规模优势明显。在2009年的全国化进程中，随着多块优质土地的获取，龙湖业务布局的城市数量翻了一番，增至10个。同时，公司全年合同销售金额达到了183.4亿元，合同销售面积188.3万平方米，同比均大幅增长，双双创下公司建立15年来的最好业绩。报告显示，龙湖目前资产已超400亿。在拿地策略上，吴亚军坦言，其一看地块够不够便宜；其二企业的负债率是否支撑；其三土地的支付款是不是要求快或者高。 除了拿地，在区域拓展上，龙湖也开始转向稳中求进。2009年，龙湖上市前后，共进入了无锡、常州、杭州、青岛等五个城市，然而，今年以来，龙湖仅拓展了一个新城市大连。与龙湖同在香港上市内地房企，大部分通过高息票据进行大规模融资，然而，龙湖地产在融资上亦采取了谨慎态度。定身制定完备的信息沟通系统说起自己的老板，龙湖地产信息中心总监丁元刚多次用到了“厉害”这个词。这种评价来自于多个方面，而首先就在于眼界。“2003年，没有哪家房地产公司，高薪找一个专门做信息化的人来抓信息化”，丁元刚用这样的开头述说自己在龙湖的开始。丁元刚来到了龙湖，通过半年对企业和行业的了解，他和吴亚军交流了一个完整的IT规划，一切都按部就班开展起来。按照房地产企业的经验，在扩张的初期，因为业务的需要，以及没有公司的统一规划，房地产企业往往在早期造成很多的分公司孤岛系统，而在这一点上，龙湖只在重庆发展时，就开始了统一的网络信息手段的应用，并形成了标准，这也为未来向全国扩张时最需要的总公司集中管控打下了坚实的基础。事实上，CIO的情商被CIO们普遍认为是当代CIO的短板和最需要重视的地方，其中最直接的体现就是和人的沟通上。对于沟通，龙湖认为要达到的主要的目的有三：取得信任、得到理解、争取支持。对于和公司领导的沟通如何得到信任，丁元刚认为，CIO的基础在于对公司战略的理解能力，对公司业务的理解能力以及提供解决方案的能力。为了积累这些知识，丁元刚在刚到公司的半年时间，基本上所有业务部门的会议和公司高层会议都会参加，这让他以终为始，对信息化到底要解决龙湖什么业务问题有了深入的思考，并认识到房地产是强烈的项目型企业，所以把项目管起来就行。其实不仅是和公司领导的沟通，丁元刚对于和部门领导、骨干员工和一般员工的沟通，甚至和外部的合作伙伴沟通，他都形成了一整套的技巧和办法，而根据这套方法论的指导，也让他在龙湖的工作开展得非常顺利，最明显的就是自己的系统被广泛认可，在丁元刚看来，老板用系统，其实正是龙湖的第三个经验。吴亚军不仅自己在用系统，甚至会经常到公司的内部论坛里发帖子，正是因为她重视信息化的带动作用，龙湖的员工都养成了习惯。现在龙湖员工有什么迷惑的东西，都会在网上发贴子，只要吴亚军觉得需要说，都会回复，“龙湖形成的这种文化是最难得的”。甚至龙湖的合作伙伴都对龙湖的实用文化感触颇深。明源西南大区总经理程康对记者表示，走了这么多甲方，像龙湖的这种使用者，一开会讨论信息化，大家都是很积极的，很主动地参与。一句话，龙湖是真正把IT当自己的一个工具，不停地在优化，大家共同为了把这个工具用好，提建议。龙湖不断完善的控制活动龙湖地产(0960.HK)半年报显示，今年上半年，公司实现营业额达78.5亿元(人民币，下同)，同比上升113.8%；物业发展和投资物业收入分别为75.5亿元及1.7亿元，同比分别增长117.7%及47.0%，另外，公司投资物业评估增值达8.2亿元。 报告期内，公司实现股东应占盈利25.2亿元，尚不计投资物业评估增值的净影响，股东应占核心盈利为19.5亿元，同比增长117.4%。股东应占核心利润率从去年同期的24.4%上升至24.8%。 目前，龙湖地产正在销售的项目有33个，下半年将新推出13个项目。随着各地区供货量的增加，公司销售额有望稳定增长。作为中国房地产行业的后起之秀，龙湖集团从2003年开始就把信息化作为支撑企业运营和管理的重要手段，支持企业快速扩张。龙湖集团运营及投资发展部信息中心总监丁元刚，通过IT平台的建设和全面推广，帮助企业建立基于管理和运营的核心优势。OA系统帮助龙湖集团提升了工作效率，解决了公司合同审批、付款审批流程过长的问题。伴随着OA系统应用的成熟，以及业务需求的不断深入和精细化，丁元刚在原来的系统基础上升级实施成本管理系统，进一步实现对财务金额的管理控制。丁元刚在成本管理系统中设置了几个阀值，工程项目经理在做成本预算并执行业务流程的时候，如果预算数目超过额定初级阀值，IT系统就会“报警”；如果超过中级阀值，IT系统就会“跳闸”，让业务流程无法执行下去。当发生“跳闸”时，集团高管管理门户界面就会自动出现代表紧急级别的深颜色“待办事项”标示，提醒相关高管去做处理批示。阀值的设定科学且非常苛刻，是依据管理要求、业务要求、投资要求，基于对各种流程和数据的分析而定。阀值的设定，督促项目经理对自己的业务做精细化分析和研究，从而达到业务流程优化的目的。如今很多企业都期望借助详尽、量化的绩效考核指标体系实现个人与组织绩效的双重提升，但在龙湖却没有严格意义上的绩效考核。他们认为，首先，绩效管理重在“管理”而非“考核”，考核并非必须的手段，严谨的工作流程本身就能达到促进绩效的目的；其次，量化目标有些时候容易导致偏离管理初衷。基于上述思考，龙湖认为“设定方向”的能力更为重要，更值得“考核”，这也和公司强调的“有企业家精神的职业经理人操心员工”的用人标准异曲同工。龙湖就是要建立85分的流程、招聘90到95分的人才，创造一种充分授权、自由创新的环境，最终使得员工把结果普遍做到9095分。这就好比体操或跳水比赛中的“规定动作+自选动作”。“规定动作”由流程规制，“自选动作”则主要取决于员工个人的创造力、战斗力、设定方向的能力、带队伍的能力等。 三、分析思路（一）公司背景从2004年起，通过实施“区域聚焦、多业态”战略，龙湖进入全国化扩张的发展阶段即由北向南、从沿海经济圈、中心城市辐射到周边城市，利用业态和区域的双重平衡来实现可持续的发展。在每个城市，龙湖都坚持进行多项目、多业态的开发思路，目标是争取在每一个进入的城市都成为业内领先的企业。截至2011年4月，公司业务已拓展至重庆、成都、北京、上海、西安、无锡、常州、沈阳、杭州、青岛、大连、烟台、玉溪、宁波14个城市。（二）案例内容一、内部环境的全面完善1、龙湖集团组织构架客户及公司品牌部运营及投资发展部财务部人力资源部法务中心体验中心营销中心物业中心客户中心公共事务及行政中心战略及营运中心投资发展中心产品中心工程技术质量中心商务运营中心信息中心会计中心风险管理及内部审计中心投 融投资中心总经理室龙湖集团根据集团本身的特点建立了基本的U型组织机构体系。采用这种中央集权式的组织机构，既同时设置纵向的领导指挥机构和横向的参谋咨询机构，符合龙湖集团的企业特点。有利于集中的领导，职权清楚、秩序井然、工作效率高，整个组织有较高的稳定性，与龙湖的集团化发展战略相适应。2、合理科学的发展战略面对房产的宏观形势，龙湖根据其现实状况和未来发展趋势进行综合分析和科学预测，制定和实施了全面适应龙湖集团发展的战略规划。在激烈的市场竞争环境中找准市场位置，赢得市场，获取竞争优势，不断发展壮大，解决企业发展过程中所面临的全局性、长期性的问题。2009年7月，龙湖“区域聚焦”战略效果显现，半年揽金95亿破纪录，“区域聚焦”战略的竞争优势在重庆、北京、成都、西安和上海五个区域市场均得到了体现。截止2010年6月30日止六个月，今年上半年度集团整体实现合同销售金额104.8亿元，较去年同期增长30.6%，龙湖地产首次半年业绩超过百亿元。2011年6月，楼市竞争进新阶段，龙湖打物业服务战。 随着楼市进入全面调整期，龙湖在新形势下努力寻找市场的破冰之道，采取市场细分服务升级、差异化服务推动多业态发展、人为本提升服务力等措施，将重心放在了提升物业服务上，以此提升品牌效应来拉动产品销售。可见，龙湖集团在竞争中，找准了市场定位，以此作为行动指南，避免发展中存在的风险，遵循内部控制中的适应性原则，依据环境和内外条件随机应变，灵活地采取相应的、适当的发展模式，逐步建立和健全了发展战略。3、人性化的人力资源管理2009年7月，重庆龙湖物业启动了“员工关怀计划”，此外，围绕改善员工工作环境、生活环境、丰富员工业余生活以及提供发展平台四个方面，开展了系列员工关怀活动，营造员工对企业的“成就感”和“家园感”。 拥有两千余员工的新龙湖物业很早就注意到对员工的精神激励，改善微观人文环境，这种精神层面的关怀持续了员工的整个职业发展过程：入职引导计划、员工发展计划、成长沙龙、轮岗制度等，希望帮助员工快速适应岗位要求、掌握一技之长。同时，公司要求管理者围绕业务需求对员工做出管理承诺：丰富住勤员工业余文化生活，改善工作环境；重视员工意见等。2011年10月，重庆新龙湖物业第五届员工艺术节隆重举行。龙湖无论是对待业主、合作伙伴、客户，还是对待自己的员工，龙湖都奉行了龙湖“善待你一生”的服务理念。正是龙湖如此人性化的人力资源管理，增强了龙湖的内在源泉，提升了龙湖的核心竞争力。4、高度的社会责任意识2008年地震期间，新龙湖物业不仅专业地疏散了自己的业主，还提供场地给大量外来市民避难，并提供饮用水。此后，新龙湖物业，开通了“24小时龙民爱心热线”，协助业主联络有关政府部门和机构，为他们提供捐助线索，支持和鼓励广大业主们的救灾行动。面对全球金融危机风暴，大批企业纷纷裁员，新龙湖物业却逆势而上，将企业自身发展需求与政府解决就业问题相结合，分别于2009年2月28日和4月19日举行两场大型招聘会，为退伍军人和返乡民工提供了上千就业岗位，以实际行动体现了企业的社会责任。2010年3月23日，龙湖启动千万间租赁房计划，积极参与民生工程建设。2010年3月23日，龙湖启动千万间租赁房计划，积极参与民生工程建设。玉树地震牵人心，龙湖300万善款献爱心。2011年8月，龙湖地产投身重庆“圆梦行动” ，200万奖学金资助近300名女大学生。龙湖将社会责任视作未来物业服务企业的立业使命。龙湖坚持了以优秀企业公民的角色自觉承担社会责任，其 “善待你一生”的理念，不仅在于向业主提供专注细节的产品和服务，也包括尽其所能回报社会。龙湖在价值创造过程中履行了社会责任，有助于改善企业形象，吸引更多的客户及强化企业的经济效益，得到社会的尊敬，实现了龙湖的价值最大化目标。二、风险评估分析1、科学的战略目标促进企业实现发展战略是内部控制的最高目标，也是终极目标。战略与企业目标相关联并且支持其实现的基础，是管理者为实现企业价值最大化的根本目标而针对环境做出的一种反应和选择。龙湖地产在1995年成立之初之初，确定5年之后（2000年）成为重庆最好的房地产企业之一，10年后（2005年）成为最好的企业之一的发展目标。核心发展战略：区域聚焦，多业态发展。战略扩张路径：先产品扩张，后区域扩张。以香港新鸿基的发展模式作为标杆，重视区域聚焦及高资产周转率。在同等规模下，比竞争对手进入的城市少；追求在进入城市中的领先地位及市场份额；而产品集中与中高端市场，寻求多业态的发展。由北向南、从沿海经济圈、中心城市辐射到周边城市，利用业态和区域的双重平衡来实现可持续发展。利用重庆、成都向西南地区辐射，利用北京向环渤海辐射，利用上海向长三角地区辐射，二西安则是西北地区的辐射点。龙湖集团科学的发展战略目标为龙湖集团的可持续发展奠定了良好的基础。2、风险应对坚持稳中求进风险应对，是指在风险分析的基础上，针对企业所存在的分析因素，根据风险分析额原则和标准，运用现代科学技术知识和风险管理方面的理论与方法，提出各种风险解决方案，经过分析论证与评价从中选择最优方案并予以实施，来达到降低风险的目的的过程。在拿地策略上，吴亚军坦言，其一看地块够不够便宜；其二企业的负债率是否支撑；其三土地的支付款是不是要求快或者高。 除了拿地，在区域拓展上，龙湖也开始转向稳中求进。2009年，龙湖上市前后，共进入了无锡、常州、杭州、青岛等五个城市，然而，今年以来，龙湖仅拓展了一个新城市大连。与龙湖同在香港上市内地房企，大部分通过高息票据进行大规模融资，然而，龙湖地产在融资上亦采取了谨慎态度。三、畅通的信息交流与沟通1、外部沟通龙湖的外部沟通，主要反映在与客户的沟通上。房地产行业从本质上来看属于服务业，是第三产业的重要组成部分。这种定性就要求它必须关注于客户的需求，将客户对房产的期望与愿景做为企业的期望与愿景。龙湖十分清楚这一点，在与客户的沟通上投入巨大的精力与人力。在龙湖集团的开创者与董事长吴亚军创建这家企业时，就将“为客户提供优质产品与服务并影响他们的行为，在此过程中，成为卓越的企业并创造机会”作为提升企业在同行业竞争力的重要指标。不仅如此，决策层还将其分成多重板块，将细化的核心竞争力定义成：最佳体验-围绕客户的最佳体验来设计产品和服务以达成溢价和效率提成围绕快速复制产品模块与服务和优化流程来加快开发速度，并切实落实在企业经营与管理的各个方面，最重将龙湖地产打造成“重庆消费者最为满意的房产”与“优雅、环保、完美的龙湖环境”。2、内部沟通龙湖的内部沟通，不仅是公司领导之间的沟通，还体现在决策层和部门领导、骨干员工和一般员工的沟通，甚至和外部的合作伙伴沟通。龙湖信息系统的创建者丁元刚形成了一整套针对龙湖信息管理的技巧和办法，提出沟通的主要目的是：取得信任、得到理解、争取支持。为此在刚到公司的半年时间，基本上所有业务部门的会议和公司高层会议都会参加，并在信息系统构建好后，多次开展各种信息的研讨会，鼓励与激励员工通过各种途径反应情况，述说不满。而董事长为首的决策层对信息系统的支持也起到十分重要的推动作用。正是由于全方位的互动，龙湖延续了其创立之初的传统，整个企业内部沟通与管理十分畅通，这有利于龙湖上层充分了解管理层和下层员工的想法，可以切实做到防微杜渐，更好的提高企业管理水平与风险防范意识。四、控制活动的分析1.龙湖集团财务管理制度财务管理作为公司管理的重要组成部分，直接为公司的经营目标服务，其目的在于规范公司的财务行为，实现依法筹集资金，有效运行资产，积极增收节支，确保公司生产经营活动有条不紊地运行和经济效益和全面调高。龙湖集团的部分财务管理制度如下：（1）会计凭证和帐薄第一条，原始凭证是记录经济业务，确定经济责任，具有法律效力的书面证明。原始凭证的取得必须真实、有效、正确、完整。第二条，记账凭证是根据原始凭证的经济内容确定会计科目填制的记账依据。第三条，根据公司的具体经营情况，公司设置现金记账、银行存款日记账、总分类账、明细分类账、固定资产卡片或固定资产台账、出租开发产品台账等账册。（2）会计档案管理第一条，公司的会计档案资料包括：会计凭证、会计帐薄、会计报告、财务数据备份、统计报表、查账报告、验资报告、财务管理制度以及与经营管理和投资者权益有关的其他重要文件，如合同、公司章程，董事会计决议等各种（复印件）资料，以上资料应归档管理。第二条，会计档案的保存会计档案应分类保存，对秘密的会计档案按公司保密制度有关规定执行。会计档案按保管期限分为永久保存和定期保存两类，具体如下：档案资料名称保管期限档案资料名称保管期限一、会计凭证类三、会计报表类1.原始凭证、记账凭证15年1.主要财务指标快报、简报3年2.银行存款余额调节表3年2.月、季度会计报表，统计报表3年二、会计帐薄类3.年度会计报表永久1.日记账15年五、财务成本计划，年度预算表3年现金和银行存款日记账25年六、主要财会文件、合同、协议永久2.明细账、总账、辅助账15年七、会计档案保管清册及销毁清册永久2.龙湖集团全面预算管理制度全面预算是由一系列预算按其经济内容及相互关系有序排列组成的有机体，主要包括策略计划、目标设定、经营预算、资本支出预算、财务预算部分，龙湖集团根据实际情况暂时落实“目标设定、经营预算及财务预算（部分）”三块内容。龙湖集团预算编审、执行如下（1）预算编审程序来年预算的编审工作在每年度的11月份开始进行，并尽量考虑执行中易操作性，具体程序如下：11月上旬，集团预算委员会主任组织召开集团第一次预算会议，传达集团公司之战略预算规划，讨论来年的总体工作目标框架，确定来年的预算编审方法和程序，下发预算编制通知并提供相关预算编制表单至个企业。11月中旬，各项目公司召开第二次预算委员会会议，听取各部门的的下年度工作目标和计划，拟定公司经营管理总目标、分目标和经营计划，各部门按照年度工作计划及目标编制部门预算，各部门应当在该会议结束5年内将本部门年度预算上交预算委员会。12月中旬，各项目公司召开第三次预算委员会会议，讨论通过公司下年度全面预算方案并上报至集团预算委员会。12月中旬，集团召开第二次预算会议，听取集团预算执行委员关于本年度预算执行情况和分析建议报告，对本年度之预算执行情况作出客观评价，听取预算执行委员提报根据各企业预算汇总之业务单位预算草案，讨论个企业的、目标设定和财务预算，并将修正意见反馈回企业责其调整。12月下旬，各项目公司根据集团预算委员会之修正意见调整企业之目标设定和财务预算并再次提报。1月上旬，待总裁批准后，集团公司正式颁发集团公司的年度经营计划及财务预算，书面批复各项目公司之年度经营计划及财务预算。（2）预算的执行每季度次月下旬，结合集团公司之企业联席会议，集团公司预算委员会召开季度预算执行情况会议，听取集团预算执行委员会关于本季度集团的整体预算执行情况、预算目标完成情况及分析意见的报告。必要时直接质疑有关企业之总经理或财务经理。3.龙湖集团员工绩效考核制度员工考核的目的是通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。龙湖集团的绩效考核方法如下：考核关系副总裁及以下员工由直接上级考核下级，总裁由董事会考核。 5.3.2.4 考核维度 考核维度包括绩效维度、态度维度。 每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核维度、不同的测评指标。 A. 绩效 指被考核人员通过个人努力及与同事协同工作所取得的工作成果，从以下几个方面考核：员工本职工作任务完成情况、所在部门工作完成情况、分管工作完成情况、公司整体工作完成情况。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。具体参见龙湖集团考核指标。 B. 态度 指被考核人员对待工作的态度和工作作风。态度考核分为协作性、责任心、接受任务的态度、执行力及管理人员培养下属的能力、考核下属的公正度。 考核程序 各考核人对被考核人进行考核评分；人力资源部统计汇总所有人的的评分，根据得分确定被考核人的初评等级。基层员工由子公司、中心及办负责人复评；中层及以上管理人员由考核管理委员会复评。人力资源部负责将复评结果反馈到各子公司、中心及办，由直接上级将最终考核结果反馈给下属。 考核评分及等级评定 根据考核评分结果，将被考核者的考核结果分为优、良、中、基本合格及不合格五个等级，不同的考核结果对应不同的工资浮动系数。 四、案例启示（一）公司背景龙湖地产有限公司（香港联交所股份代码：960），创建于1994年，成长于重庆，发展于全国，是一家追求卓越、专注品质和细节的专业地产公司。集团总部设在北京，现有员工6900多人，业务领域涉及地产开发、商业运营和物业服务三大板块。公司于2009年11月19日